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1、课程名称内部控制实务课程实训设计题 目重庆市水利投资集团内部控制案例分析学 院专 业班 级小组成员指导教师职 称2011年11月8日重庆工商大学课程实训设计成绩量化评分标准项目分值优秀(100x90)良好(90x80)中等(80x70)及格(70x60)不及格(x60)评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，工作作风严谨 学习态度比较认真，工作作风良好 学习态度较好学习态度一般学习马虎，纪律涣散 85案例资料收集整理20资料收集非常丰富，来源准确可靠，归纳整理和使用效果很好资料收集充分，来源可靠，归纳整理和使用效果较好资料收集能满足工作需要，来源有据，整理和使用效
2、果一般资料收集基本满足工作需要，整理和使用效果达到基本要求资料收集偏少，整理和使用未能达到基本要求82案例撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求78案例分析论证能力30论点鲜明，论据确凿，表现出对案例
3、所反映的实际问题有很强的分析能力和概括能力，案例分析材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对案例所反映的实际问题有较强的分析能力和概括能力，分析材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有误，分析不清或主要材料不能说明观点82案例选题创新10选题很新，视角或见解独到，有一定实际参考价值选题较新，视角或见解比较新颖，实际参考价值尚可选题一般，见解有一定改进选题尚可，有一定见解选题及观点陈旧80小组实训设计量化评分：81分（中）任课教师签名： 年 月
4、 日重庆工商大学课程实训设计学生成绩评定表组 长承担任务及主要贡献姓 名主要介绍与本案例有关的内部控制知识学 号分 数本人签名组 员承担任务及主要贡献姓 名主要负责公司简介及案例简介学 号分 数本人签名组 员承担任务及主要贡献姓 名主要负责分析思路的内部环境、信息沟通、监督的分析学 号分 数本人签名组 员承担任务及主要贡献姓 名主要负责分析思路的风险评估、控制活动的分析学 号分 数本人签名组 员承担任务及主要贡献姓 名主要负责案例启示的总结学 号分 数本人签名备注：课程实训小组各成员的分数即为小组案例设计量化评分，组长的分数在小组实训设计量化评分的基础上增加5%，上限为100分。一、背景知识（
5、一）内部控制的基本内容1、内部控制的定义内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。2、企业实施内部控制的目标内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。3、企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。（2）重要性原则。内部控制应当在全面
6、控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。（3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。4、企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境是内部控制其他四个构成要素的基础，在企业内部控制的简历与实施
7、中发挥着基础性作用。内部环境应充分体现企业业务模式、经营管理的特点以及内部控制的要求，与企业自身的规模、发展阶段相适应。（2）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对等环节。企业必须制定与生产、销售、财务等业务相关的目标，设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解企业所面临的来自内部和外部的各种不同风险。风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损
8、失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担是企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。信息与
9、沟通的方式是灵活多样的，但无论哪种方式都应当保证信息的真实性、及时性和有用性。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。还应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、
10、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。二、案例资料（一）公司简介重庆市水利投资（集团）有限公司（以下简称“水投集团”）经市政府批准于2003年11月28日挂牌成立，是全国水利行业首家省级水利投资集团。水投集团主要负责水利国有资产的营运管理；大中型水源、城镇供水排水、污水处理项目的投资和经营，河道整治、水土保持项目的投资和经营，水力发电、风力发电等可再生能源项目的投资和经营；销售水利水电设备及材料；实施政府授权范围的土地储备、整治；房地产开发、旅游、种养殖业项目的投资、经营。截至2009年1季度，水投集团在全市
11、33个区县组建子公司、项目部46个，员工总数达3000余人，总资产从注册时的16.39亿元增加到240亿元，资产负债率44%；累计筹措落实各类重点水利工程建设资金230多亿元；全面开工建设水利、供水、排水、水电等9大类50多个重点工程，累计完成投资110多亿元，为重庆市水利基础设施建设提速发展作出了重大贡献。截至2010年底，市水投集团在全市33个区、县组建子公司、项目部46个，员工总数达3500余人。总资产从注册时的16.39亿元增加到目前的341亿元，增长20.8倍，年平均增速260%；完成投资180亿元，相当于“九五”期全市水利投资的6.5倍，开工建设大中型水利、城市供排水工程57处，相
12、当于建国后至公司成立前的1.6倍；建成城镇水源工程30处，水库库容5亿立方米，年供原水能力7.5亿立方米；建成供排水设施37处，形成生产能力80万吨/日、污水处理能力20万吨/日，投产发电装机16万千瓦；经营性收入呈现出高速增长态势，年平均增速74%；在26个区县储备土地4.83万亩。市水投集团按照“以水养水、以电补水、以经营性收入反哺公益性职能”的指导思想，突出“抓筹资、上项目”两大主要工作任务，经过艰苦努力，基本完成了市委、市政府交办的阶段性任务。下一步，市水投集团将紧抓“314”战略部署和国务院3号文件重大契机，以“抓管理、增效益”为工作重点，实施公司的“二次创业”。计划到2015年末，
13、集团公司资产总额再翻一番达到600亿元，资产负债率控制在60以内，新增固定资产投资200亿元，实现总收入20亿元，利润3亿元。新增大中型水库供水能力15亿方/年，城镇供水能力达到200万吨/日，污水处理能力达到40万吨/日，发电装机达150万千瓦。（二）案例内容2009 年9月1 日至9月25 日，水利投资集团依据企业内部控制基本规范等有关规定，建立了如下的总公司的公司组织结构（图2-1）以及子公司的公司组织结构（图2-2）：国资委 监事会董事会董事长总经理副总经理副总经理工程管理部总工办公室计划财务部行政部组织人事部董事会办公室审计监察部物资供应部资产管理部投资管理部 参股子公司全资子公司控
14、股子公司图2-1.水利投资集团组织结构图股东会监事会董事会董事长总经理副总经理副总经理分厂或公司生产技术处安装维修队综合业务处建设工程处计划财务处行政办公室图2-2.水投集团子公司组织结构图(1)控制目标随着市场环境的不断变化，重庆市水利投资集团根据企业内部管理工作的组织形式和管理要点，旨在提高集团各项管理工作质量，加强风险控制，确保经营计划目标的实现。（2）内部控制原则和基本规定科学管理原则：坚持以风险管理为核心，以全面预算为手段，以财务分析为依据，各部门相互协调，明确管理重点，制定一系列科学的财务管理政策、标准、参数和流程；集中管理原则：强化财务工作的集中管理。集团财务部统一制定集团层面的
15、财务政策、制度和规章，统一配置财务资源，统一对外披露财务信息；审慎管理原则：建立明确有效的财务风险管理制度，合理评价、估量财务风险，并通过制度规定、预算控制、授权管理、检查监督等手段，有效控制和化解财务风险；规范管理原则：建立多层次的财务检查、责任落实和追究机制，重视和强化内控制度建设。 (3)董事会/总经理办公会职责审议或协调集团经营管理重大事项及财务审查，并对相关事项做出决策；根据集团发展战略，审定集团中长期发展规划、目标及年度预算方案；审定集团财务管理政策、制度及工作流程；对集团重大投融资业务进行决策；负责审查审批超过财务部审批权限资金划拨、费用报销等相关事宜。（4）企业文化以灵活、高效
16、的运营机制，团结、拼搏的工作作风，“献身、负责、求实”的水利精神，努力开创新的业绩。在坚持履行社会公共职能，为社会提供水利公共产品和社会公共服务的前提下，致力于探索市场经济体制条件下水利国有资产管理、资本运作和投融资管理的新路子，通过对水利国有资产存量整合和新增水利建设的投入，构筑水利建设的融资平台，多渠道、多形式筹集水利建设资金；履行大中型水源工程国有资产出资人职责，承担新建大中型水源工程、供排水工程、中小水站的建设经营任务；实施水资源的统一开发和经营管理，推进水务一体化。通过经营性资产的有效营运，获得良好的社会效益和经济效益，努力建立“以水养水”，以经营性收入反哺公益性职能的格局，逐步形成
17、水利建设管理的良性运行机制。水投集团广泛开展员工户外运动，树立团结拼搏，积极向上的企业文化。借助“一讲二评三公示”活动先进事迹报告不仅让“南郭先生”没法蒙混过日子，还能让那些埋头干事、不善言说的党员干部、职工更快的显露出来。集团公司从上到下严抓安全生产，扎实开展隐患大排查大整治，严防死守，确保安全生产形势得到有效控制。建立安全高于一切，谨慎高于一切的员工价值观。（5）发展形势：痛定思痛重庆水利在反思中阔步前行2006年，重庆遭受百年不遇的特大旱灾，全市受灾人口2100万人，直接经济损失91亿元，农业经济损失66亿元；2007年重庆较大范围遭遇特大洪涝灾害，直接经济损失56亿元，水利设施直接经济
18、损失9.6亿元。“旱不能抗，涝不能排”，“守着两江喊口渴”，我们到底怎么了？一时间重庆水利陷入尴尬境地。攻克难点：投资与融资互动钱是拦路虎，巧妇难为无米之炊。要有效解决工程性缺水问题，实现有水可储、有水可用，加大资金投入是前提。全市按照“政府主导、银行支持、市场运作”的筹资模式，实行投资与融资的有效互动。充分发挥市水投集团（全国第一个省级水利投融资企业）的投融资作用，通过资产重组、资源整合、集聚资产、提高信用、土地储备、收费权质押、发行企业债券等方式，一举突破了公益性水利项目的筹资瓶颈，累计落实重点水利工程建设资金218亿元，开工建设了一大批大中型水利工程，把过去想干却没钱干的事情提前干了。市
19、水投集团在承担大量公益性职能的同时，扭亏为盈，资产总额从成立之初的16亿元增长至2009年底的276亿元，资产规模增长17倍，被水利部誉为全国的一面旗帜。投资和融资的互动，使水利建设变单纯依靠国家投入的“一条腿”为国家投入和市场运作的“两条腿”走路，变国家补助为资本金投入，变单纯服务农业为统筹兼顾服务农业、城镇和工业，实现了水利向准公益性和经营性的转变。3年来，全市完成水利投资265亿元，是“十五”期间全部投入的1.5倍。扭住重点：建设与管理齐抓突破资金瓶颈后，全市围绕管好、用好工程资金，杜绝“半拉子”和“豆腐渣”工程，不断创新体制机制，建章立制，真正把水利工程建成民心工程、惠民工程。一是对大
20、中型水利项目，创立并全面推行“定建设任务、定工程投资、定建设工期、定工程质量、定安全责任、定考核奖惩”和“财务统一管理”的“六定一管”制度，进一步简政放权，充分调动了区县兴修水利工程的积极性。二是创立了重点工程全程跟踪审计制度，推行事前、事中、事后全程审计监督，对存在问题实行整改情况定期报告制度，跟踪督办、限时整改。三是对饮水安全、病险水库整治、城镇堤防、水土保持等面上水利项目，率先全面推行项目开工前、竣工验收前及违规违纪查处情况“三公示”制度，将项目建设内容、投资构成、质量标准、建设工期、管理模式、行政及技术责任人和举报电话等在当地主要媒体公示，自觉接受社会各界监督。四是率先探索建立了“先建
21、机制，再建工程”等工程建设管理新模式。上述体制的创立，为将水利资金用在刀刃上，确保工程建设质量，实现人员、资金、工程“三个安全”起到了至关重要的作用，多项制度得到水利部的充分肯定并在全国推广。培植亮点：新建与整治同步要真正提高抗旱防涝能力，新建水利工程和整治病险水库必须同步推进、不可偏废。2007年以来，全市开工建设大型水库2座、中型水库22座，其中建成大型水库1座、中型水库13座，工程数量创历史最多水平、名列全国前茅，改写了全市无大型水库的历史。骨干水源工程建设为防洪抗旱起到了关键作用，在去年春季百年一遇的西南大旱中，重庆的降雨量、江河来水量比2007年特大春旱偏少三成，灾害损失却降低了三成
22、。全市把病险水库整治作为保障人民群众生命财产安全的重大民生工程来抓，3年共整治病险水库1500余座，相当于前10年整治总量的2倍。截至2009年底，全市所有病险水库基本整治销号，比中央要求提前1年完成，恢复蓄水6亿立方米，新增或恢复有效灌面35万亩，消除了近500万人的防洪安全隐患。水利建设的加强，为九龙坡、荣昌、万盛、綦江、云阳、黔江、秀山等区县工业园区及重点产业发展提供了有力支撑，助推了地方经济发展。突出特点：城镇与农村并重顺应城乡统筹的趋势，全市水利建设坚持城乡集中供水的原则，遵循城镇重点提高防洪能力、农村重点解决饮水安全的工作思路。2007年以来，全市共建成城市达标堤防82公里，96个
23、重点集镇防洪基本达标，有效保护了200余万群众的生命财产安全，年均减少洪灾损失50亿元以上。在今年的“56”、“78”、“718”等暴雨灾害中，万盛、巫溪、铜梁、璧山、黔江等县城接连遭受暴雨袭击，由于在上游新建了水库，防洪能力大幅提升，所有城区安然无恙，确保了110万城镇居民的生命财产安全。铜梁县小安溪流域旧县场镇水患突出，2007年的“717”暴雨洪灾，该场镇因无堤防工程，沿河两岸部分店铺和街道进水，1500余人被洪水围困，财产损失2000多万元。堤防建成后，该场镇在去年的几次大暴雨中未遭受任何损失，当地群众彻底消除了水患之忧。在解决农村饮水安全方面，坚持城乡集中供水、整乡（镇）推进的原则，
24、全市近3年实现了近300个乡镇的饮水安全整乡（镇）销号，共解决800余万城乡居民饮水安全问题，相当于实施饮水安全工作以来至2006年完成任务量的5倍，提前一年完成国家规划任务，实现了农民群众与城里人一样能够喝上干净、卫生自来水的愿望。据调查，饮水安全工程实施前，农村缺水地区平均每户每天需用半个劳动力挑水，干旱季节甚至要用1个以上劳动力挑水。按照每户4人、每户每年节省挑水时间100个工日计算，全市每年可节省挑水的劳动工日4.6亿个。饮水安全工程实施后，地方性疾病得到了有效抑制，提高了项目区群众身体素质；前年冬季去年春季的连续干旱比2007年更重，但临时饮水困难人口和大牲畜分别减少75万人、89万
25、头。2007年以来，全市累计投入10亿元建成各类小型农田水利工程2万余处，新增、改善灌溉面积50万亩，有力保障了农业农村发展。“兴水为民，治水保安”。水利既是国民经济的命脉，也是城乡发展的根基。实践证明，只有从战略的高度，把水利建设摆在优先发展的地位，才能为经济和社会发展提供更加有力的支撑。三、分析思路（一）从内部环境方面来看1、内部控制环境良好治理结构是一个企业进行内部控制的首要层面。市水利集团按照H型结构设立了公司治理结构，按照地区来设立，每个子公司独立的进行日常经营决策。集团总公司是重庆市水利投资集团日常管理和会计核算工作的最高领导机构，负责全面组织和管理集团本部和下属子公司的日常管理工
26、作。集团总公司通过选拔、委派、任免子公司负责人，对其实施考核监督，从而全面监控子公司的业务经营和财务管理活动。子公司负责人全面负责组织本公司的日常管理工作，根据实际业务需要选拔和配备人员，设置子公司财务会计工作组织结构，明确业务流程和汇报路线。2、内部控制制度健全集团对人员招聘由集团各部门部提出招聘人员数量、质量要求，经总经理办公会审批同意后由人力资源部组织实施招聘，各部门负责最终的人员甄选；分公司财员的招聘由分公司负责人进行照片，结合子公司实际情况组织实施；在新入职之期间向提供一系列的介绍以加深新员工对企业的认识。对员工的培训方面，企业了解员工培训的重要性，因此有系统地进行员工内部及外间的培
27、训并以津贴方式鼓励员工取得对其职位有关的学术性和专业性的资格。员工薪酬方面，企业以绩效薪酬付给其雇员。集团公司由财务部部长负责，根据考核结果确定绩效工资及岗位薪酬；子公司委派财务负责人的考核由集团财务部负责，根据考核结果确定绩效工资及岗位薪酬；子公司一般财务人员的考核由子公司委派财务负责人负责，根据考核结果确定绩效工资及岗位薪酬。企业有清晰的付款授权指引，对于不同类型以及金额都设置授权，给予重要员工有签批权，而某些签批权如现金管理、借款担保管理、员工借款等则须经高级管理层员工签批。设立了严格的检查管理制度，国资委对集团财务管理工作进行监督检查；集团财务部对全集团的财务管理工作进行监督检查；集团
28、审计部对本文件规定的过程、活动实施检查监督。（二）从风险评估要素来看1、水投集团在风险识别上很到位2006年，重庆遭受百年不遇的特大旱灾，全市受灾人口2100万人，直接经济损失91亿元，农业经济损失66亿元；2007年重庆较大范围遭遇特大洪涝灾害，直接经济损失56亿元，水利设施直接经济损失9.6亿元。“旱不能抗，涝不能排”，“守着两江喊口渴”，我们到底怎么了？一时间重庆水利陷入尴尬境地。2、风险分析上也很明确要有效解决工程性缺水问题，实现有水可储、有水可用，加大资金投入是前提。全市按照“政府主导、银行支持、市场运作”的筹资模式，实行投资与融资的有效互动。充分发挥市水投集团（全国第一个省级水利投
29、融资企业）的投融资作用，通过资产重组、资源整合、集聚资产、提高信用、土地储备、收费权质押、发行企业债券等方式，一举突破了公益性水利项目的筹资瓶颈，累计落实重点水利工程建设资金218亿元，开工建设了一大批大中型水利工程，把过去想干却没钱干的事情提前干了。3、风险应对也很充分突破资金瓶颈后，全市围绕管好、用好工程资金，杜绝“半拉子”和“豆腐渣”工程，不断创新体制机制，建章立制，真正把水利工程建成民心工程、惠民工程。一是对大中型水利项目，创立并全面推行“定建设任务、定工程投资、定建设工期、定工程质量、定安全责任、定考核奖惩”和“财务统一管理”的“六定一管”制度，进一步简政放权，充分调动了区县兴修水利
30、工程的积极性。二是创立了重点工程全程跟踪审计制度，推行事前、事中、事后全程审计监督，对存在问题实行整改情况定期报告制度，跟踪督办、限时整改。三是对饮水安全、病险水库整治、城镇堤防、水土保持等面上水利项目，率先全面推行项目开工前、竣工验收前及违规违纪查处情况“三公示”制度，将项目建设内容、投资构成、质量标准、建设工期、管理模式、行政及技术责任人和举报电话等在当地主要媒体公示，自觉接受社会各界监督。四是率先探索建立了“先建机制，再建工程”等工程建设管理新模式。（三）从控制活动要素来看1、组织架构设计很合理（1）内部控制原则和基本规定科学管理原则：坚持以风险管理为核心，以全面预算为手段，以财务分析为
31、依据，各部门相互协调，明确管理重点，制定一系列科学的财务管理政策、标准、参数和流程；集中管理原则：强化财务工作的集中管理。集团财务部统一制定集团层面的财务政策、制度和规章，统一配置财务资源，统一对外披露财务信息；审慎管理原则：建立明确有效的财务风险管理制度，合理评价、估量财务风险，并通过制度规定、预算控制、授权管理、检查监督等手段，有效控制和化解财务风险；规范管理原则：建立多层次的财务检查、责任落实和追究机制，重视和强化内控制度建设。 (2)董事会/总经理办公会职责审议或协调集团经营管理重大事项及财务审查，并对相关事项做出决策；根据集团发展战略，审定集团中长期发展规划、目标及年度预算方案；审定
32、集团财务管理政策、制度及工作流程；对集团重大投融资业务进行决策；负责审查审批超过财务部审批权限资金划拨、费用报销等相关事宜。2、控制活动也做得很到位以灵活、高效的运营机制，团结、拼搏的工作作风，“献身、负责、求实”的水利精神，努力开创新的业绩。在坚持履行社会公共职能，为社会提供水利公共产品和社会公共服务的前提下，致力于探索市场经济体制条件下水利国有资产管理、资本运作和投融资管理的新路子，通过对水利国有资产存量整合和新增水利建设的投入，构筑水利建设的融资平台，多渠道、多形式筹集水利建设资金；履行大中型水源工程国有资产出资人职责，承担新建大中型水源工程、供排水工程、中小水站的建设经营任务；实施水资
33、源的统一开发和经营管理，推进水务一体化。（四）从信息与沟通要素来看顺应城乡统筹的趋势，全市水利建设坚持城乡集中供水的原则，遵循城镇重点提高防洪能力、农村重点解决饮水安全的工作思路。2007年以来，全市共建成城市达标堤防82公里，96个重点集镇防洪基本达标，有效保护了200余万群众的生命财产安全，年均减少洪灾损失50亿元以上。在今年的“56”、“78”、“718”等暴雨灾害中，万盛、巫溪、铜梁、璧山、黔江等县城接连遭受暴雨袭击，由于在上游新建了水库，防洪能力大幅提升，所有城区安然无恙，确保了110万城镇居民的生命财产安全。钱是拦路虎，巧妇难为无米之炊。要有效解决工程性缺水问题，实现有水可储、有水
34、可用，加大资金投入是前提。全市按照“政府主导、银行支持、市场运作”的筹资模式，实行投资与融资的有效互动。充分发挥市水投集团（全国第一个省级水利投融资企业）的投融资作用，通过资产重组、资源整合、集聚资产、提高信用、土地储备、收费权质押、发行企业债券等方式，一举突破了公益性水利项目的筹资瓶颈。（五）从内部监督要素来看监督体系完善，使水投集团的很多工程都提前完成，全市把病险水库整治作为保障人民群众生命财产安全的重大民生工程来抓，3年共整治病险水库1500余座，相当于前10年整治总量的2倍。截至2009年底，全市所有病险水库基本整治销号，比中央要求提前1年完成，恢复蓄水6亿立方米，新增或恢复有效灌面3
35、5万亩，消除了近500万人的防洪安全隐患。水利建设的加强，为九龙坡、荣昌、万盛、綦江、云阳、黔江、秀山等区县工业园区及重点产业发展提供了有力支撑，助推了地方经济发展。在解决农村饮水安全方面，坚持城乡集中供水、整乡（镇）推进的原则，全市近3年实现了近300个乡镇的饮水安全整乡（镇）销号，共解决800余万城乡居民饮水安全问题，相当于实施饮水安全工作以来至2006年完成任务量的5倍，提前一年完成国家规划任务，实现了农民群众与城里人一样能够喝上干净、卫生自来水的愿望。据调查，饮水安全工程实施前，农村缺水地区平均每户每天需用半个劳动力挑水，干旱季节甚至要用1个以上劳动力挑水。按照每户4人、每户每年节省挑
36、水时间100个工日计算，全市每年可节省挑水的劳动工日4.6亿个。饮水安全工程实施后，地方性疾病得到了有效抑制，提高了项目区群众身体素质；前年冬季去年春季的连续干旱比2007年更重，但临时饮水困难人口和大牲畜分别减少75万人、89万头。2007年以来，全市累计投入10亿元建成各类小型农田水利工程2万余处，新增、改善灌溉面积50万亩，有力保障了农业农村发展。四、案例启示（一）建立良好的内部控制环境，保证了内部控制的有效运行市水利集团按照H型结构设立了公司治理结构，按照地区来设立，每个子公司独立的进行日常经营决策。其健全的内部控制，良好的企业文化氛围，保障了起内部控制的有效运行。其总资产从注册时的1
37、6.39亿元增加到目前的341亿元，增长20.8倍，年平均增速260%；完成投资180亿元；经营性收入呈现出高速增长态势，年平均增速74%；在26个区县储备土地4.25万亩。这些骄人的业绩都离不开起内部环境的有效建立与实施。（二）有效的风险应对措施，对企业未来发展具有关键性作用市水利集团按照“风险识别-评估-应对”这三大风险识别程序，完善了风险应对流程。充分保证了其资金筹资、投资、监督运行的过程，围绕管好、用好工程资金，杜绝“半拉子”和“豆腐渣”工程，不断创新体制机制，建章立制，真正把水利工程建成民心工程、惠民工程。这一系列的风险应对程序，充分保障了企业的发展。（三）有效的控制活动机制，能够保
38、证企业发展壮大市水利集团在突破资金瓶颈后严抓大中型水利项目的运转，创立并全面推行“定建设任务、定工程投资、定建设工期、定工程质量、定安全责任、定考核奖惩”和“财务统一管理”的“六定一管”制度，进一步简政放权，充分调动了区县兴修水利工程的积极性。对饮水安全、病险水库整治、城镇堤防、水土保持等面上水利项目，率先全面推行项目开工前、竣工验收前及违规违纪查处情况“三公示”制度，将项目建设内容、投资构成、质量标准、建设工期、管理模式、行政及技术责任人和举报电话等在当地主要媒体公示，自觉接受社会各界监督。率先探索建立了“先建机制，再建工程”等工程建设管理新模式。严格的内部活动控制，保证了其发展壮大。（四）
39、完善的沟通方式，可以提高决策质量沟通，即信息交流，是将某一信息传递给客体或对象。水投集团从上到下，从集团公司到各个子公司都树立了“水务一体化”的战略沟通理念，并引入OA信息系统，加强了内部沟通的有效运行。完善的内部风险报告制度，更是其不断深化改革的前提。层层授权、层层审批的控制理念，从不同程度上保证了其内部经营与活动信息的有效运行，更为其及时发现并处理风险奠定了良好的基础。把风险扼杀在摇篮之中，及时纠正错误，提高了起整体的决策质量。（五）良好的监控制度，能够促进内部控制的有效运行水投集团根据以往国企实施内部控制的经验与教训，完善了工程监理制度，创立了重点工程全程跟踪审计制度，推行事前、事中、事
40、后全程审计监督，对存在问题实行整改情况定期报告制度，跟踪督办、限时整改。水利集团还施行了，严格的内部离任审计制度，充分保障了起集团资金的安全。建立财务总监年度审计制度，抽调各个子公司财务总监流动审计，发现并解决了公司内部运营活动中出现的问题。建立了完善的会计系统控制制度，强制要求各个子公司的账务上传时间，防止舞弊时间的发生。严格治理“小金库”更是在源头上解决了，其内部资金运营的安全，保证了内部控制的有效运行截至2009年1季度，水投集团在全市33个区县组建子公司、项目部46个，员工总数达3000余人，总资产从注册时的16.39亿元增加到240亿元，资产负债率44%；累计筹措落实各类重点水利工程
41、建设资金230多亿元；全面开工建设水利、供水、排水、水电等9大类50多个重点工程，累计完成投资110多亿元，为重庆市水利基础设施建设提速发展做出了重大贡献。总的来说，重庆水利投资集团在内部控制方面做的相对较好。经过近两年的磨合，公司各职能部门彼此之间的协作能力大大加强，执行力得到有效的提高，内部的合力业正逐渐显现。水投集团要发展壮大做的更好，就需要不断改进内部控制机制，做到“权变”，不断适应时代的发展。五、参考文献1冯建,蔡丛光. 上市公司内部控制信息披露研究J. 财经科学, 2008,(05)2林钟高,徐虹,胡诚. 内部控制治理逻辑:权力制衡观抑或信息观J. 财经科学, 2009,(04)3
42、郑石桥. 内部控制基本因素之间关系的实证分析J. 当代财经, 2008,(05)4杨莉萍,谭燕. 关于企业内部控制目标的思考J. 中国农垦经济, 2002,(05)5田中禾,周云. 价值创造型内部控制系统框架及运作研究J. 科技管理研究, 2009,(01)6程新生. 公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究J. 会计研究, 2004,(04)7杨有红,胡燕. 试论公司治理与内部控制的对接J. 会计研究, 2004,(10)8杨雄胜. 内部控制理论研究新视野J. 会计研究, 2005,(07)9王玮,刘滔. COSO模型在会计控制中的实际应用J. 上海会计, 2002,(07)10吴志刚. 美国2002年萨班斯奥克斯利法案对会计审计发展的影响J. 上海会计, 2003,(09)11于忠泊,田高良. 上市公司内部控制报告信息有效性研究J. 统计与决策, 2009,(04)12谢启勇. 重庆市水利投资集团资产整合战略研究M.重庆大学，2006
