《国有企业改革中的一个问题及对策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国有企业改革中的一个问题及对策.doc（2页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、国有企业改革中的一个问题及对策 我国国有企业已经历了十年的改革，有人说：我国国有企业改革实际上早在农业实行承包之前，就已经开始尝试了。以前国有企业改革的途径是缩小国企的规模，以提高经济效益。改革的结果是：国有企业的产值占国民总产值的比例从1979年的79下降到1997年的26，但我国政府对国有企业的投资却没有太大的变化，1997年占总投资额的53，其中资产投资占57。可见，国有企业的改革进度成效仍不尽人意。因此，我国国有企业改革依然是举国上下关注的焦点。时下有许许多多的文章发表，针对国有企业的现实许多弊端开药方。笔者认为我们不光要注意国有企业现实所面临的问题，还要切实放眼未来。未来21世纪是知
2、识经济，知识经济要求企业将越来越依赖对知识的积累，开发和有效作用，在这其中人才的因素尤为重要。一、问题的提出笔者认为在未来21世纪中我国能否成为经济强国，首先要看我国的科技能否与生产紧密结合，而这又要取决于我国国有企业与科技的结合程度。但现实是我国国有企业不仅是产学研未能紧密结合，人才又相当缺乏。据光明日报一九九九年二月十五日“我国高级人才资源面临短缺危机”一文报道：我国高级人才大部分都集中在事业与行政机关，企业人才短缺。尽管我国政府财政收入的80靠企业，但企业人才占有量却一直很低。调查还指出，由于各发达国家加强了人才的争夺，我国投入科研的财力有限，我国在国际人才争夺中面临的形势也十分严峻”。
3、该文虽然指出的是企业总体人才的占有率低，但是在企业占有的绝大部分人才又是在私营、三资企业，国有企业人才占有率则更低。这种状况怎么能不使人为国有企业未来命运担忧，因而，笔者认为国有企业在未来21世纪所面临的主要问题是人才短缺，而非那些体制上的弊端。二、对策分析（一）以市场为导向，促进多种形式的产学研结合。这条途径是知识向生产力转化的方法之一，能够有效的达到企业的生产目标。据中国证券报载，科龙电器公司聘请的常设顾问就有许多知识性单位的专家，如；企业发展战略研究由华南理工大学和香港中文大学的专家负责。该企业认为这样做的好处有：1、可使企业本身的决策机制更加科学和完善。2、面对复杂市场形势的判断和反应
4、能力明显提高，运作更加规范。3、可以充分借鉴专家的研究经验，有效地避免错事，走弯路。从经营角度看，更是投入少，效益高。但可惜的是，目前境内上市的800多家公司里，象科龙这样想，这样做的并不多。不少企业仍是自己去摸索，经理仍保持旧的决策方式。有的企业认为请顾问得花钱，成本太高。认为专家只是动嘴皮，就要收取报酬，很是不服。这些都说明了还有相当一部分公司未能认识到知识的重要性。企业要想在未来的竞争中获胜，就必须切实实施“市场为导向，促进多种形式的产科研结合”。同时这也是实现我国解决科技与经济相脱节的问题有效途径之一。（二）要注重对中层管理人员的桥梁作用。有远见的人们都认为：中国国有企业有特殊的背景，
5、如所有权问题，企业管理问题，因此，解散国有企业不是好办法。好办法是通过内部改革，尤其要重视中层管理人员。我国中层管理人员的现状据调查情况如下：62是技术人员出身，但绝大多数的业务知识与技术已老化生疏，79没有受过管理专业正规教育，对市场经济了解不深。普遍缺乏跨国经营，国际贸易经验，不懂外语，计算机，对现代统计、财务与管理预测技术不熟悉。因此要加大对教育职工的投资，但是我国在这方面现状与美国相比却不容乐观，原因是：美国在50年前职工教育水平的投入就占总投入的25，而我国要到2000年才能达18。我国国有企业的管理干部素质与三资企业、私营企业比较，管理干部还缺乏风险意识。尽管我国企业中层管理干部有
6、许多方面的缺点，但是他们却有着自身特点即上下关系很好。中层管理人员由于自身特殊的工作环境，造就了他们既有基层经验，又有管理能力。同时，中层管理人员随着中国改革开放，也不是没有进步，毕竟素质提高了很多，况且他们处于经理、董事成员与职工之间的层次，对国有企业中很多有才干的人物，他们非常了解如何去管理。所以我国国有企业应当注重发挥中层管理人员的以下方面：1、充分让他们发挥各自的聪明才智，有效管理所管理的部门。2、充分吸收他们的管理思想。3、运用各种有效激励措施，激励他们树立远大理想，保持上下的良好接触。笔者建议国有企业应当重视企业自身内部的中层管理人员的桥梁作用，实际上是一种内部培养和发现人才机制。
7、这种机制培养出来的优秀的管理人员，尤其是上层管理人员需要6到10年的时间。虽说时间久了一点，但培养出的人才却是对企业情况十分熟悉的。所以笔者构想这种机制全过程如下：（1）在招聘环节上：把招聘目标对准那些被认为是未来公司领导人才良好来源的高等院校，对准那些具有硕士（尤其是MBA）及其以上学历的人才；保持人员聘用的高标准，设置相应的考核标准；注重招聘有领导素质的应聘者；除人事部门外，企业还让各级管理人员来推动充实人员的工作，包括一些职位很高的人，如公司董事长访问主要大学，人事部门主管一半时间花在招聘工作上。（2）在培养过程中“接近”策略，当发现真正需要某些人时，就想方设法接近他们；每年对全部补充人员的情况进行一次完结。
