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1、总报酬模型构成要素的判断及量化 摘要：总报酬（TotalRewords）模型又称作全面报酬模型。2006年，美国薪酬协会阐释了总报酬的概念，即任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。总报酬模型有五大构成要素：薪酬、福利、绩效与认可、工作生活、个人发展与职业机会。总报酬模型将有形报酬与无形报酬结合了起来，是一种思维、理念上的突破，也是当今企业发展的必然要求。但总报酬模型在具体的要素构成及判断方面还面临着十分不确定的问题，本文针对这一现状做了一定程度的具体量化与判断。 关键词：总报酬模型；构成要素；量化；判断 一、引言 众所周知，报酬管理对于企业吸引、激励和保留人才至关重要，从企业
2、管理方面来看，报酬管理即危机管理：没有企业所需的人才，那么企业就没有了运作的支柱，随时面临倒塌的危险。正如德鲁克所说：“所谓企业管理就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。”报酬管理也由先前的职位薪酬：薪酬+福利演变为总报酬即技能薪酬：薪酬+福利+工作体验。现在的企业追求生产的效率、质量、应对环境的灵敏程度等目标，这就要求企业的薪酬策略能与企业的战略目标、经营目标、组织文化相适应。总报酬模型提供了一个实现的平台。 二、总报酬模型的优劣势 总报酬模型的提出，是对长期以来薪酬观念的突破。相比较传统的薪酬设计，总报酬模型有如下优点： 1、以员工需要为导向 凡是员工需要的要素，都能成为员工的报酬
3、。这能够将企业有限的资源作用于员工，从而促使员工产生更大的价值。 2、控制人工成本 作用于员工的产生价值的资源可以是使员工满足的最低限度的资源，并且这种资源可以是一种无形的报酬，这就能达到控制成本的目的，从而达到经济上的帕累托最优。 3、富有弹性 传统的付酬模式在很大程度上产生了工资刚性，不能适应于外部环境的变化和企业的变革。而总报酬模型可以调整各要素的构成和比例来增强适应性。 但总报酬模型也带来了一系列的问题，由如下模型可见一斑： 总报酬-员工满意度矩阵 注：R1为能使员工满意的最低限度的总报酬，R2为大于R1的总报酬，X1为员工在接受R1的报酬下实现了组织和个人的目标，X2为员工在接受R1
4、的报酬下未能实现组织和个人的目标，X3为员工在接受R2的报酬下实现了组织和个人的目标，X4为员工在接受R2的报酬下未能实现组织和个人的目标。 由上表可知，若结果为X1，则企业用最低的报酬实现了组织和个人的目标，这一结果是最有效的，也达到了帕累托最优；若结果为X2，则企业虽然采取了最低的报酬组合，但没有满足员工的需要，即对于员工的所认可的最有价值的要素组合判断错误，使组织和员工未达到目标；若结果为X3，则企业和员工虽然实现了目标，但企业所采用的报酬策略不是最低的，也不是最优的，存在帕累托改进的可能；若结果为X4，则企业既没有采用最低的薪酬策略也没有认识到员工真正的需要。 三、总报酬模型构成要素的
5、价值判断及量化 针对上述矩阵所体现的问题，企业需要在判断员工所需要的最有价值的报酬要素方面和量化总报酬构成要素方面努力。 （一）判断员工所需要的最有价值的报酬要素 我们知道员工的报酬要素构成为薪酬、福利、工作体验三个方面。其中薪酬部分由职位分析、职位评价及企业的薪酬战略：市场领先型、与市场持平、落后市场所决定；福利有混合福利制度、附加福利制度、核心福利制度、标准福利制度四种，每种类型的福利都包含两个方面的构成：一是基于国家的法律规定、员工的职位等级、员工的绩效水平、竞争企业的福利构成等具有一定刚性的福利。二是基于企业对于员工所需的最有价值的构成要素的判断而形成的具有一定弹性的福利。员工或选择不
6、同的福利组合，或自行构建自己的福利组合；而对于工作体验，则不同的员工有不同的需求，虽然有共性的一面，如良好的工作环境、良好的人际交往，但很多方面都需求各异。 抛开具有一定刚性的报酬要素不谈，其它的报酬要素都与员工的价值判断有关。那么判断员工的价值可以考虑一下几个方面： 1、经济环境 在一个CPI不断攀升甚至维持高位、通货膨胀严重的经济环境中，员工为避免手中的货币贬值，需要一定的理财规划和投资需求，那么对于理财和投资方面的培训课程显得尤为重要，那么关于理财、投资的培训课程对于员工而言是有需求的，也是有价值的。 2、产品的生命周期 以“投入期”为例。投入期需要大量的广告投入、展销活动；开展市场调查
7、、促销产品等等。那么需要对外出的员工进行外出补贴、午餐补贴，甚至对于女性员工而言，提供美容及其补贴成为必要。 3、企业的发展阶段 在企业的每个发展阶段，员工会对企业目前的阶段及状况有所预期。例如，在成长期，企业经营规模迅速扩大，市场占有率迅速提高，薪酬水平与福利水平都有较大的增长，并且与高、中等个人绩效奖励相结合；而在成熟期，市场已基本固定，企业也会更多的考虑内部公平，在保留原有制度前提下，薪酬采取较高的基本薪酬。 4、员工的性格 根据MBTI测试，人的性格分为18种类型。例如ISTJ类型：有逻辑性，一步步朝着目标前进，不易分心；喜欢将工作、家庭和生活都安排的井井有条。对于这种性格的员工，可以
8、适当降低工作-生活方面的总报酬，转而加大对于其实现目标的报酬的奖励和认可，并为其制定完善的个人职业发展规划。 5、员工的年龄 年轻的员工更偏好货币形式来满足需要，而年老的员工则更看重福利。 6、员工工作的性质 传统的员工重视保障的收入以及较好的福利，而知识型或技能型员工则更看重薪酬要能体现出自身价值与贡献。 7、员工的家庭 员工的家庭与生活的平衡十分重要，所以，企业可以实施员工援助计划（EARs）和家庭援助计划（FAPs）。 8、员工收入状况 当员工的收入达到一定水平后，员工倾向于用闲暇代替工作。 总报酬模型将非经济性报酬引入了报酬体系，归根到底是意识到了员工的心理收入，通过心理收入给员工带来
9、满足感。企业设置对员工有价值的报酬要素，可以遵循一定的理论，从而沿着一条线索，明确非经济报酬的价值。 理论一：马斯洛需求层次理论 （1）当低层次需要满足后，高层次需要的满足才能成为动机或源动力 （2）需要层次由低到高的排序并非固定 （3）员工的每个时期都有主导需要，了解了才能做好员工的管理工作 理论二：赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格认为“满意的对立面为没有不满意，不满意的对立面为没有不满意”。所以赫茨伯格将激励要素分为保健因素与激励因素。激励因素与工作满意和动机有关，保健因素与工作不满意有关。 因此，管理者在工作中应当消除不满意因素（保健因素），带给工作场所安定与和平。当这些因素充分改善时，员
10、工便没有了不满意感，但也不因此感到满意，因而还必须注重满意因素（激励因素），使员工增加工作满意感。因为保健因素未必具有动机作用，只能安抚员工，不能激励员工。虽然保健因素很重要，但当想要真正激励员工积极性与创造性时还需要注重激励因素。 理论三：亚当斯的公平理论 通过测量员工的投入（）与所带来的回报（O）的比率，判断员工的心理感受：不公平（吃亏）、公平（心理平衡）、不公平（负疚感）。 假设员工有A、B两人，回报分别为O1、O2，投入分别为1、2，那么 不公平（吃亏）公平（心理平衡）不公平（负疚感） 理论四：期望理论 期望理论认为为某行为所付出的努力或行为的动机依赖于三个变量： 期望值（E）：个人努
11、力后能够获得某一绩效水平的主观概率 手段（）：达到既定绩效水平后能够获得组织奖励的主观概率 效价（V）：组织奖励在当事者心中的相对价值 所以，最终对于员工的激励（M）为： M=EV 总报酬模型是以有效判断员工所需的价值基础之上实施的，并且将员工看做自己的客户而不仅是被雇佣的对象，从而使企业和员工之间从雇佣关系转变为相互依存、相互承诺的“双赢”关系。正如德鲁克管理的实践一书中提出：金钱激励不再是激发动力的主要源泉，经济上的满足并不足以提高员工的敬业度，经济报酬只有在其它因素的共同作用下才能发挥激励作用。当然实施总报酬模型要与企业自身的发展阶段、战略目标及组织文化相适应，并且要加强人力资源管理人员
12、的素质与专业技能，加大员工的参与、沟通，切勿一味的求新、求变而使企业力不从心。 （二）量化总报酬构成要素 企业实施了总报酬，但是实施后具体的某个报酬要素对于企业目标及员工目标的实现贡献度究竟有多大，某个报酬要素的实施对于企业的成本影响多大，各报酬要素的构成比例应该为多少，各报酬要素间的相互影响程度为多少。明确了这些问题，对于企业实施总报酬的整体控制提供了可量化的依据。比如员工培训，可以用员工的培训费用、员工培训后工作绩效水平及员工培训前绩效水平进行量化。但是诸如认可等不能用货币或绩效衡量的，更注重的是精神层面的需要，根据马斯洛需求层次理论，不同收入的员工可能处于不同的需求层面，短期实施后无法立
13、即得以量化，那么可以换个思路，对于认可等无形的报酬进行持续的正强化，看长期内绩效水平有没有改善，从而实现量化。至于各报酬间的构成比例、各报酬间的相互影响与企业的发展阶段关系密切，对于处于创业期的资金积累型的企业，让其实施较高程度的带薪休假制度、个人援助计划、轮岗计划等等是不现实的。 总的来说，量化总报酬的构成要素，特别是对于那些无法用成本收益直接核算的构成要素，可以基于一种所谓量表法，形式类似于调查问卷，其中包含有员工所认为的有价值的要素，并对这些有价值的要素排序。企业根据要素的排序，结合企业的实际情况、满足员工所需要素的成本，按照一定的权重组合在一起。同时量表中包含有一定的员工工作应达到的标
14、准，比如绩效水平、职位发展等等。这些标准应根据员工的所处职位、年龄、经验等进行设定。 那么，企业根据实施的总报酬要素与为员工设定的标准进行比较，若员工未能实现标准，则有两种情况：一是企业设定的标准不合理，二是总报酬的构成要素对员工的价值不大，而未产生激励效果。此时，企业要与员工及时沟通，通过员工的反馈结果或调整构成要素或调整标准，从而实现量化。 四、结论 总报酬模型已发展了20多年，至于理念已为大多数企业所接受，在管理平台完善的基础上，关键是企业要结合自己的实际情况，确定实施过程中的各报酬要素之间的组合的选择及其相应的量化。企业应在此方面下足功夫，由易及难，重视员工沟通、参与。方可实现总报酬模型所应有的价值。（作者单位：首都经济贸易大学） 参考文献 1郑卫东.总报酬模型视野下高校教师激励机制要素分析J.继续教育研究，2011 2彼得?德鲁克.管理的实践M；北京：机械工业出版社，2009 3张骏骏.基于总报酬模型的企业薪酬体系研究；兰州大学D，2009 4赫茨伯格.赫茨伯格的双因素理论M；北京：中国人民大学出版社，2009
