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2、人文领域的思想精华，洞察人性、启迪智慧、提升管理；SUNDAY管理小憩：短小精悍的管理语录、管理小故事、管理幽默等。目录MONDAY栏目：管理大师2【本期主题】水平营销：跳出盒子来思考2TUESDAY栏目：总裁论道5【本期主题】在历史的长河中学会坚定不移5WEDNESDAY栏目：前沿观点9【本期主题】通用汽车为什么会破产？9THURSDAY经典案例16【本期主题】他们为什么失败？16FRIDAY栏目：管理工具箱21【本期主题】我是如何建立个人关系网络的？21SATURDAY栏目：人文讲坛26【本期主题】耶稣会如何培养领导者？26SUNDAY栏目：管理小憩31企业家语录31管理小故事32管理幽默
3、33MONDAY栏目：管理大师【本期主题】水平营销：跳出盒子来思考菲利普科特勒在当今全球化竞争时代，越来越多的企业开始感受到营销的困境，痛切于企业孱弱的营销能力。一方面，传统的广告促销等营销组合已经无法有效激发消费者的消费诉求。另一方面，企业之间的竞争在每个传统的营销层面上刀刃互现，价格战、成本战等恶性竞争已经将企业竞争推向“他人即地狱”的境地。针对这场全球范围的市场嬗变，科特勒提出了新的营销思维水平营销。水平营销是相对于传统的营销观念而言，这种传统的营销方式被科特勒称为纵向营销。纵向营销的运行步骤是：首先，确定潜在客户群；其次，在确定潜在客户群后，运用需求分析和市场定位等方式，形成产品或服务
4、的竞争策略；最后，运用4P等营销组合贯彻竞争策略，将产品或服务推向有形的市场。纵向营销虽然有其成功之处，但这种营销思维的机械性，也决定了它只是基于同一市场、同一产品的局部更新，例如改进功效、设计、包装或降价，而不能产生让人耳目一新的全新的东西。最终的结果必然是产品差异化程度不足和竞争加剧，这也是当前许多企业的行销困境所在。在纵向营销思维之外，一些公司已经在运用另一种思维，探索开发出了新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场的领导者。科特勒将这种思维方式称为水平营销。水平营销就是横向思考，它跨越不通的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发，激发出新的市场和利润增长点。例如，日本
5、伊仓产业公司原是一家从中国进口中药的贸易公司，然而在西药称霸的时代里，中药的销路并不好，药品大量积压在仓库。后来，该公司将中药和日本人习惯的茶饮联系起来，决定在东京中央区开办一家把中药与茶结合起来的新行业，结果这个称为“汉方吃茶店”的生意之好，令人羡慕。中药和茶并无本质上的关联，但跳出中药的行销领域，伊仓产业公司创造了新的市场。水平营销首先是创造性的思考，科特勒称之为“跳出盒子的思考”，是一种基于直觉的创造。这种思维的基本步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向替换以产生思想火花，最后建立一种联结。例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢的花”这一思想火花，并
6、通过引入塑料等材质，创造出永不凋谢的塑料的花，这就成功地建立了联结。科特勒认为，虽然水平营销属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。可以采用6种技巧来实现水平营销：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。n 替代就是替换产品的某方面的特性。例如，红牛饮料在解渴的需求之外，引进了补充能量的需求，这个改变需求的做法使红牛饮料开掘了广大的市场。又比如，在包装上，可改变用玻璃、塑料包装牛奶的做法，代之以纸盒，这导致了利乐无菌纸盒的产生。在品牌特征上，耐克公司通过将婴幼儿鞋子的“可爱”特征换成“新潮”，一举将业务扩展到婴幼儿鞋类市场。n 反转就是逆向思考。如对电力销售可以反转目标，提出“由顾客生产并向电力公
7、司销售的电能”这一创意。目前许多欧洲国家正在开发太阳能电池板，这种电池板除了能为家庭提供足够的能源，剩余部分还能卖给能源分销公司。又比如，可将“老师教学生”替换成“学生教老师”，这种有趣的教学方式可大大提高学生的积极性与注意力。再如，餐馆吃饭一般是不限时的，但如果进行情境反转，那么可否实现限时收费的餐馆经营？市场已有先例。在日本的一些餐馆中，每张餐桌上放一个大钟，计算顾客的就餐时间。如果顾客在规定时间内吃完饭，餐馆便给予优惠价。意大利米兰市有一家叫希尔顿的餐厅，他们不按菜肴的价格收费，而是根据用餐时间的长短向顾客收钱每分钟1000 里拉。n 组合就是将不同类型的需求组合在一起。例如，可作闹钟的
8、温度计。又比如，创造一种父母与孩子共享的香槟，采取大小瓶共装的形式，大瓶装的是给父母的真香槟，而小瓶装不含酒精但能起泡的苹果汁制成的假香槟。n 夸张或去除就是增强或去除产品的某些功能。如永远用不玩的铅笔（自动铅笔）与不会跑的车（汽车模型）。通过去除广告，从不作广告的星巴克给顾客创造出喝咖啡的情境和体验，依靠顾客的口碑获取成功。n 换序就是改变产品的消费次序。如推出由读者写的书，这种故事接龙式的书在出版前就可以创造成千上万的读者。不过，水平营销并不否定纵向营销，科特勒认为，水平营销只是纵向营销的有益补充。水平营销的思考能够激发无数的可能性，但这些可能性最终需要在纵向营销的框架内进行分析和落实。T
9、UESDAY栏目：总裁论道【本期主题】在历史的长河中学会坚定不移冯仑 万通集团董事长引言：企业只有走适合自己的路才会走的远一点。通过分析时代的大环境，为企业指明前进的方向标。2008年是全球震荡、颠覆历史的一年，奥巴马胜选，美国自由平等的信念得到鼓舞；华尔街崩盘，令美式自由资本主义面临信仰危机。中国仿佛独步全球，风景这边独好。其实并不尽然。这一年恰逢改革开放30年，中国的改革走到一个十字路口。一方面，政府可继续选择市场化改革，也可能用“社会主义”医治市场竞争的创伤；另一方面，民营企业既可能不断在市场竞争中做大做强，也可能会一时受到社会变革的阻挠，落荒而退。纵观改革开放30年，对照世界经济和人类
10、进步的历史，翻检民营企业的生死簿，今天我们最应坚定不移的究竟是些什么呢？ 一、我们要坚定不移地相信市场的力量民营企业必须抛弃与体制博弈的习惯，勇敢地在与市场博弈中做大做强。改革开放30年，其中最重要的变革方向就是放松政府管制，扩大市场力量。换言之，就是所有资源和要素的分配要靠市场来解决，这意味着政府越管越少，市场越管越多。在这样一个巨大的成就和事实面前，我们没有理由不相信市场在未来将拥有更加巨大的力量。现在有一些人会惶惑，因为出现发生了经济危机，想回头来扩大政府的力量，包括最近4万亿的救市资金，90%都回到地方各级政府和国有企业中。现在似乎还有一种看法，认为要把国营企业做大做强。但我认为这是一
11、个不可能实现的任务，因为在毛泽东时代国企已经做大做强，而且是做到了最大最强。然而实践证明，当国企做大做强，直至做到最大最强的时候，我们的经济却陷入了即将崩溃的边缘。相反，改革开放进程中，发展民营企业，发展市场的力量，才是真正的巨大进步。我们有理由相信中国如果要进步，市场和民营企业的力量也就必须发展，在这样的前提下，我们对民营企业未来的信心丝毫不能动摇。 中国民营企业和国外私营企业在生长环境方面的最大不同是,我们一方面要逐步学会在市场的竞争中去博弈；另外一方面我们也不得不和体制进行博弈，既要突破旧体制的束缚，又要顺应不合理的管制。30年来，如果把所有死掉的民营企业做一个梳理，会发现它们当中80%
12、以上死于和体制进行博弈，远的我们可追溯到最早的投机倒把分子，近的我们可以看到黄光裕。 我们看到，凡是按照与市场博弈的这套逻辑进行工作和管理的企业，都会发展得越来越好，即使出现了危机也会有救活的可能；反之，如果是和体制博弈，那么，出现危机就不可救药。由此可见，民营企业与市场本身的发展是生死与共的，我们应该更多地去和市场打交道，尽量减少和回避跟政府转型中的一些体制性摩擦纠缠不清。 民营企业应该用一个强者的心态去市场中搏击和创造，通过竞争使企业家的创造力和管理能力得到变现，而不是在与政府的博弈中让权力变现，使我们陷入一个进退两难的境地，或者行贿而死，或者短期寻租而生，最终不可自拔地陷入一种怪圈。 二
13、、我们要坚定不移地推动自己企业的组织变革为了适应社会经济的急剧变化，最重要的就是坚定不移地不断提升企业的组织化程度，使其能够适应经济环境和竞争规则的变化。组织变革有很多种方法，每一个企业的历史起点和发展路径也不同，但无论是怎样的出身，用什么方法，最终都会归拢到现代公司的治理结构。比如可以从家族企业变为类家族企业，像香港中信泰富的荣智健、新近去世的台湾王永庆等，他们既吸取市场经济规范的公司治理方法，又在家族成员中遴选优秀人才管理企业，把两者结合起来。又比如由一些山寨性的公司变成了一种现代公司的组织形式，抛弃江湖兄弟之间的人际关系，进而变为财产关系和股东关系，建立起公司制度。再比如，原有的和国有企
14、业或国有资产界限不清的混合经济，应该尽快按现有的公司法逐步变成一种规范的有限公司或股份公司，按照公司法规定的治理结构来加以运行。这样一些组织变革最终会使公司管理依据由内部标准变为外部标准，由老板标准变成市场标准、法律标准和公众标准。公司不怕有矛盾，也不怕公司与外部有冲突，最重要的是按什么方式解决矛盾。解决这些矛盾有两种办法：一种是就出现一个超级强者，老板的是非观念和历史局限性就变成公司发展的无形屏障，其他人都变成沉默的大多数，这种方法表面平静却暗流涌动，强人一旦不在，必然分崩离析；另一种方法，是建立治理有效的公司组织，使内部管理的价值观和治理结构符合社会的外部制度环境，与时俱进，稳健发展。 三
15、、我们要坚定不移地用创新和变革来对抗并跨越经济周期当前全球经济都陷入巨大的波动中，有许多人困惑，也有许多人准备逃避，甚至有许多人等待死亡，更有一些聪明和勇敢的人选择用创新与变革来对抗这种周期，努力去获取下一次经济繁荣的奖章。 企业在遇到经济周期波动的时候有两种选择，一种是消极办法，比如因为恐惧未来的经济周期性波动，企业就索性不发展，在小的规模上不断地维持。这就好比一个人因为害怕疾病而永远不出门，当然这样做的结果必然是因停滞而死亡。另一种办法是积极应对，一些优秀的企业都是用积极的办法来应对经济周期性波动的。怎样才算是积极的办法呢？我认为首先是要洞察未来、预见周期，站在未来安排现在。这就要求我们用
16、很大的精力去研究行业、研究市场、研究经济周期波动的规律；而作为一个后发达的市场、后进入的企业，我们就要研究先发达地区、先成长的企业，用他们的经验来照耀我们未来的道路。其次，更进一步的办法就是在预见的基础上提前变革，预做安排。比如说在房地产行业，研究了不同人均GDP水平下的房地产变化规律之后，我们就知道人均在8000美金以下的时候，住宅是一个重要的快速增长的主流产品；而在人均超过8000美金以后，社区商业和都市商用不动产会有快速的成长。预见到这点，所以万通在战略上就预做安排，积极应对。又比如我们在住宅方面大量地采取香港模式，以至于香港模式在商用不动产上也给我们很大的影响，除了像住宅一样建起来散售
17、，就几乎不知道还可以用其他更好的方法来经营这些商用不动产。万通地产率先开始研究美国模式，在4年前不仅提出了要反周期的安排，而且要变革商业模式、也就是变香港模式为美国模式的方法来应对周期。今年是万通历史上业绩最好的一年。 四、民营企业家必须坚定不移地进行自我改造和提升今年以来地震和毒牛奶使企业家的形象受到极大的损害，甚至可以说是偶像坍塌的一年，这种情况促使我们自我反省，不光要更好地认识自己，也要更好地改变自己。 企业家在推动自己的盈利事业过程中，怎样真正地善尽社会责任，扮演好企业公民的角色，这在毒牛奶事情发生后，引起很多的关注。比如一些企业在过往的企业社会责任报告和一些行为做法上的确是认真的，而
18、且做了大量的工作，但是由于企业在管理中出现疏漏，发生了毒牛奶的事情，顿时将他们前面做的工作的90%都化为乌有。显然，承担社会责任和做企业公民不完全是简单的捐款和见媒体、发布报告，更重要的是应该把企业内部的品质、管理、对员工负责任，也通通都纳入企业的社会责任当中。前一段地震之后我去日本考察，发现日本一家食品企业没有为企业公民责任事务单独成立一个部门，而是放在质量管理部门，他们说只要食品安全、健康、不出问题就是对社会责任的最大的承担。对于企业家来说，价值观的不断改进也非常重要。企业家不是生活在真空中，当他从社会地位卑微的阶段开始创业、获得社会认可的时候，往往思想和价值观也会发生变化。这时候企业家就
19、必须要不断地警醒，厘清哪些价值观是正确的，哪些和社会的期待是可以协调的，哪些是完全自我的、和未来社会是不能兼容的。站在改革开放30年的潮头，温故知新，我们一定要在推动市场化改革的道路上坚定不移地走下去。前路崎岖阻且长，但我坚信“有梦想就谁都了不起，有勇气就会有奇迹”，中国有梦想，中国有奇迹，这奇迹包括民营企业的故事，过去如此，现在如此，将来也必定如此。WEDNESDAY栏目：前沿观点【本期主题】通用汽车为什么会破产？王 平 天津大学管理学院副教授郑赜瑜 美国佰奇国际咨询公司合伙人一、德鲁克的世纪预言与通用的悲哀1943年1月，已小有名气的彼得德鲁克走进通用汽车公司，进行了为期18个月的调研，并
20、在此基础上写出了被誉管理学开山之作的公司的概念。当时的通用汽车公司，正处于历史上最辉煌的时刻：市场占有率接近50，生产效率具有世界顶峰，盈利能力不亚于任何公司可就在这一片歌舞升平中，德鲁克从一个旁观者的角度发现了隐藏得很深的矛盾，如横亘于管理层和工人之间的理念、地位上的差异，管理者对管理的片面理解等。在自己的著作中，德鲁克将此一一列出，并含蓄地表示，类似于劳资关系这样的问题不解决的话，通用的发展终将出现问题。1993年，已经83岁的德鲁克为他的不朽名著公司的概念（1946年出版）最后一次写了再版序言。在序言的结尾，德鲁克写下了这段话：我迫切想知道的是，如果不分拆通用汽车，无论是自愿的还是被恶意
21、接管，是否可能使它（或者它的继任者）产生一次成功的转变？2009年6月1日星期一，通用汽车正式申请破产保护。美国最大的汽车制造商寿终正寝。这家曾与美国文化水乳交融的“百年老店”，如今将作为美国迄今为止最大的制造业企业破产案写入历史。这家一度主宰全球汽车行业的美国企业偶像因此蒙受羞辱。一个雄踞美国榜首，在全球多个国家有着优秀业绩的汽车行业领头羊， 为何申请破产保护？是金融危机导致的？还是通用汽车内部本身存在问题呢？二、行业领袖沉浮记1908年，通用汽车在密歇根州Flint成立。从100多年前起步扩张，通用汽车公司成为全球最大的汽车公司，共拥有266,000名员工，成为全球汽车业的领导者已有77年
22、的历史，一百年的历史中累积拥有专利数量三万多项。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。 “为每个钱包和每种用途生产汽车”，曾帮助几代美国人“坐着雪佛兰看美国”，实现他们的自由之梦。美国通用汽车公司，这个曾经的美国精神与制造业管理的图腾，在历经百年辉煌之后，终于随着时间的推移而废弛。表面上，GM破产保护申请的导火索是2008年末的金融
23、海啸，但其基础原因是美国制造业的没落，而其没落的根源，则是运营管理能力薄弱导致的创新能力的逐渐枯竭。通用汽车从盘踞榜首，到落后于对手、债台高筑，通用的百年历程从一定程度上代表了“美国梦”的沉浮。三、直击通用命门穴基础运营能力和人力资源结构原哈佛商学院运营管理系主任、现代制造与运营管理学之父Wickham Skinner和前哈佛商学院院长Kim Clark等人40年来不断地告诫美国的管理者：一个大国的实力在根本上取决于其制造业的实力，而制造业实力则依赖于制造企业对制造与运营战略的态度和对战略实施过程的把握。然而，70年代后美国制造业的管理者们对此无动于衷。他们往往会错误地把运营决策当作一种战术性
24、的，而不是战略性的行为。而与此相反，他们的竞争对手，日本的管理者，却在关注着日常运营决策的每个细节。我们根据数年来对美国及日本制造业的研究总结，发现一个大国的制造实力主要取决于两大因素：基础性运营能力和人力资源结构。基础运营能力-发现新市场或者是满足日益增长的市场需求，在现代公司管理中一般会被当作一种战略性的行为，而把新工厂、新流水线的设计和布局看成是琐碎的体力活而不屑一顾。【心经1： 细节把握成败】殊不知，“高度决定视野，细节把握成败”。中层或基础管理人员或许可以把每个细节都把握的很好。但或者是由于缺乏整体的运营战略意识，或者是没有驾驭整体资源的权限，他们往往不能把新厂或新生产线的建设合理地
25、融入到公司的整体长远规划中。日积月累，公司领导突然有一天会很惊讶地发现，公司虽然具有多元的、先进的生产能力和技术，但这些能力和技术却无法在各个网点之间自由流动，导致效率低下，甚至是产能落后。于是就会决定大刀阔斧地整顿一下公司的现有资源，但没过几年，问题又回来了，结果一般都不是很理想。【心经2： 不起眼的运营要素，其实很有用】一些基础性运营要素在企业中的地位往往更加卑微，也更容易被领导者忽略。有关人力资源政策、产品质量管理、成本绩效考核、生产规划以及运营团队的组织等决定往往是短期的，不涉及到大额的资金投入，不能立竿见影地带来业绩，因此很难得到高层领导的关注。但正是这些琐碎的细节决定一个公司的企业
26、文化和核心竞争能力。对于大多数公司来说，由于没有从战略的角度考虑基础性运营决策，相关决策失误会逐步累积，最终导致经营失败。上世纪80年代以来，美国汽车制造商就发现，日本产商无论在成本还是质量上都有绝对领先优势。起初，他们认为这是由于日本企业的“精益制造”和“即时管理”两大运营创新。然而，虽然美国制造商也引进了“精益制造”和“即时生产”，但总是显得有些亦步亦趋，最终还是只能望其项背。于是人们渐渐地认识到，企业成功的源动力不仅仅在于其创新的能力，更在于对各类运营要素的把握能力。美国企业并没有深入把握住日本企业管理的精髓。人力资源结构-哈佛商学院对美国传统管理学的一大经典性突破在于，它认为，管理中最
27、重要、变动最大的因素是人，把人管好了，许多问题都可以迎刃而解。而在这种理论的出现之前，美国企业往往会把管理重点放在对流程和技术的管理上。在实际人力资源管理中，美国与日本管理者的差距在于，美国战略管理者是“管而不理”。他们仅仅是侧重于如何去管人，而没有注重如何去培育员工。在现代西方人力资源管理中，我们经常会听见“心存高远”和“简政放权”两个词。对管理者处理问题的教科书式步骤是：1. 有什么问题？2. 谁在解决？3. 如果没有人在解决，为什么？如果有，你能相信这个人吗？4. 如果你不相信这个解决问题的人，找一个你能信任的人来。但是，纯粹的“心存高远”式管理无助于现代公司长期运营能力的建立，而过分的
28、“简政放权”又会使一些原本强大的公司丧失掉市场竞争能力。福特公司的创始人老福特在设计与生产T-car过程中既没有心存高远，也没有简政放权；相反，他身体力行，亲自设计图纸，亲自使用车床，造就了T-car的传奇。而30年代以后，他开始深居简出，结果促成了斯隆领导下GM的辉煌。福特与斯隆的共同点是都具有丰富的基层经验。【心经3： 高层管理的技术背景很重要】然而，从二十世纪七十年代开始，在美国大型制造业公司的首席执行官中，具有基层运营经验的人就越来越少。以GM为例，从1971年开始到2009年的七任首席执行官中，只有1990-1992年间任职的Robert C. Stempel是机械工程专业出身，并拥
29、有具体的制造和运营背景。这也难怪，资本市场的日益发达，使得上市公司首席执行官最重要的任务是如何去处理好公司与各利益相关者之间的关系，而对首席执行官驾驭公司日常运营能力的要求则是退居其次。1972年，在GM公司对首席执行官的遴选过程中，这一点表现得犹为明显。当时，一般人都以为汽车行业科班出身的Ed Cole是自然接班人，但由于Richard C. Gerstenberg具有更强的资本运作能力和应付投资者批评的技巧，最终赢得了董事会的青睐。在美国高层管理人员的竞争中，人格魅力一般比运营能力和技术背景要重要得多，因为其更容易让普通公众接受。【心经4： 一般员工，孰能生巧不是王道】与管理者运营经验缺乏
30、相呼应的是，员工技能全面性的欠缺。美国企业的管理者认为，最有效的生产管理方式是，让员工不断重复地去做一件同样的事情，熟能生巧。但这样的员工又如何能够从全局角度对整个生产流程提出任何建设性的建议？而在日本企业的生产线上，每个员工都是一个全能的工具，同级的非正式沟通比上下级的正规对话在日常生产中更重要，也使得生产决策变得更加有效、实时、灵活。高级管理者缺乏具体的运营经验，而普通员工又不具备全面考虑一个技术问题的能力，是美国制造业的致命软肋，直接导致了其在向日本制造商学习的过程中，永远停留在一个似是而非的层次上。【心经5： 外包是补药，食用不当会中毒】而美国企业真正自掘坟墓的行为，则是在经济全球化背
31、景下，为了应付国内日益上涨的人工成本而推广的“外包”策略。这一策略已经被证明是绝对短视的，完全没有考虑到这种迅速蔓延的“外包”行为使得美国制造业丧失了什么样的核心竞争力，丧失了多大的无形资产，又扶持了多少日益强大的竞争对手。正是管理者对基础技术的蔑视、对运营能力的冷漠、乃至对基础员工的忽略，使得美国制造业渐渐丧失了不断学习的能力，而这种不断学习的能力恰恰是企业技术管理创新和战略灵活性的源泉。【心经6：其实不全是你的错】任何事物的发展都可以追溯到更深层的社会经济背景。从社会因素上来考虑，越来越多的年轻人不愿意去从事基础性的制造业工作，因为能从基础的制造工作中脱颖而出，进入管理层乃至公司高层的人基
32、本上是凤毛麟角。这种现象造成了美国制造行业基础人才的缺乏，导致了高层管理人员运营能力的薄弱，其负面影响是深远且不可逆转的。流行的管理学理论又好像是专门为所谓的白领阶层服务的。它认为，做金融的、营销的、咨询的战略经验，可以使得领导者样样精通。 这些矛盾在二十一世纪的前十年间表露无遗。太多聪明的脑袋挤在虚拟经济圈里面进行游戏规则似的金融创新，而实体经济却没有能得到相应的发展，最终导致了2008年金融危机的爆发。四、中国企业之道法-【心经7：企业不是旅馆、员工不是过客】反观日本和德国，日本企业的“小组制”和德国一线管理人员与工人之间的“师徒”关系给员工带来的“归宿感”，企业雇员对成为一名优秀技工所拥
33、有的成就感，使得日德企业具备了美国企业所不具备的人力资源优势，这也是他们卓越核心运营优势的根源。而美国工人的“吃大户”、中层管理人员的“不安分守己”和高层管理人员的“花拳绣腿”，直接导致了美国核心运营能力的下降。改革开放三十年来，中国制造业取得了举世瞩目的成就。毋庸置疑，中国之所以能够发展成为目前的“世界工厂”，最主要靠的还是人力成本优势。但这一优势的可持续性正在经历前所未有的考验。一方面，全球资产泡沫和国内房地产价格的居高不下，已经成为我国维持“低劳动力成本”优势的一大障碍。而另一方面，很多国外企业就已经开始将目标移到东南亚和东欧，去寻找其他的低成本地区来取代中国“世界工厂”的地位。【心经8
34、：一线员工才是企业成长的功臣】商学院的“人力资源管理”和“战略管理”培训大多仍停留在“留住人才”和“资源整合”的层面上，而关乎到制造实力的运营管理人才培训项目的质量却乏善可陈。传统的技校等已在大学的整合热潮中变成了大学，制造业一线工人的职务已经让给了农民工。完善制造企业的运营管理能力、培育更多的一线员工和运营管理人员，已经成为中国制造业的首要任务。THURSDAY经典案例【本期主题】他们为什么失败？作者：涂铸 张彤 引言：成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的败因。中国企业的寿命普遍偏低，似乎已经成了实务界与理论界的一个共识。我们通过分析9家失败企业的案例，发现：环境变迁、多元化、融资不当、
35、产品升级滞后和粗放管理，导致了中国企业的“走麦城”。我们曾经采取随机抽样的方式，从中国股市上被PT和ST的上市公司里选择了9家进行分析。一般来说，被PT或ST的公司（特别是被PT的公司），往往意味着其经营陷入了困境，因此，可以将这类公司视为失败企业。成也机遇，败也机遇在这9家公司里，至少有3家公司，其成功是由于良好的外部政策环境或市场机遇，而其失败也是因为政策或市场环境的变化。例如，从事鳗鱼养殖加工的粤金曼，其发家就是因为20世纪80年代日本经济腾飞，鳗鱼成为日本人喜食的“大餐” 。然而，20世纪90年代日本经济持续疲软，1995年以后鳗鱼市场一片低迷，鳗鱼价格从顶峰时期的每吨18万元降到了后
36、来的一两万元。粤金曼由于市场单一，没有任何规避市场风险措施，销售迅速下滑。另一方面，20世纪90中期统购统销政策的打破，导致更多厂商进入该行业，也迅速把行业利润摊薄。此外，价格便宜、味道又与“日本鳗鲡”差不多的 “欧洲鳗鲡”的出现，也给了粤金曼致命一击。而青岛国货的衰落，则是因为原有的商业模式逐渐落伍，随着国际连锁超市巨头如法国家乐福、日本佳士客、美国沃尔玛的陆续进入，传统百货业面临被边缘化的风险。这些企业的遭遇，再度印证了这样一个事实：在这个快速变化的时代，每一家企业离破产都只有一步之遥。而这些企业仅仅因为政策和市场环境变化便陷入困境，也说明他们原有的竞争优势是多么脆弱：不是基于政策优势，便
37、是正好赶上了市场发展好时光。在中国，有多少企业的发展都是属于这种机会式的增长呢？机会式增长本身并不是一件坏事，利用良好的政策机遇或市场机遇，快速扩大企业规模，并积累资本，这是非常正确的商业决策。然而，上述这些企业的失误在于，错把这种机会式增长视为自己的核心竞争力，没有未雨绸缪，培育出属于自己的真正的核心竞争力。一旦政策和市场环境发生变化，企业便迅速跌入低谷。在这样一个快速变化的时代，每家竞争性企业离破产都只有一步之遥。唯有不断寻找自己的核心竞争力，才能基业长青。多元化之惑学者们通常认为，多元化的公司业绩往往低于专业经营的公司，因此，容易得出结论：多元化有害于企业发展。而从我们调查的这9家公司来
38、看，似乎也印证了这个观点，其中有3家公司的失败都与多元化存在一定程度的关联。然而，如果我们深入分析这些企业个案，情况要比我们想象得更为复杂。首先，这些公司的多元化都是被迫之举，例如闽东电机、粤金曼、农商社的多元化，都是因为主营业务逐渐衰败，为了寻找新的增长点，而被迫进行多元化，也就是说，如果不进行多元化，也许他们会失败得更快；其次，多元化一度促进了这些企业的快速扩张，并增强了其抵御风险的能力，同时，也使得他们得以抓住中国经济快速发展过程中出现的一些新机会。尽管如此，他们的多元化经历并不成功，并留下了如下深刻教训：一是，多元化本身并无好坏之分，关键在管理能力，如果自身管理能力不强，盲目多元化只能
39、是从失败走向更大的失败。此外，相关多元化的成功概率相对较高，而非相关多元化大部分都走向了失败。管理启示：多元化有必要从自己熟悉的领域做起，通过慢慢积累相关经验，再进入相关领域。如果只是因为某个行业利润高便盲目进入，最终结果，只能是赔了夫人又折兵。三星进入金融业的成功经验，当可借鉴。虽然目前金融业已成为三星公司的主要支柱，但当初三星进入金融保险业的经历，却纯属偶然。三星公司起初设立保险公司的目的，只是为了处理集团自身的大量财产保险业务，然而，随着行业经验的逐步积累，他们也逐步为其他公司和个人提供金融保险服务，并最终成为韩国金融市场上一支不可忽视的力量。循序渐进之道，或许是多元化成功的必由之路。二
40、是，多元化的背后，必须要有强大的自有资金的支撑。事实上，多元化并非导致这3家公司失败的直接诱因，而是这些公司在进行多元化扩张时，由于主业无法提供足够的现金流，股市又无法融措到足够资金，只好严重依赖银行贷款，为此背上了沉重的债务负担。一旦多元化投资效果不佳，或者多元化投资短期内尚未产生足够的效益，沉重的还本付息压力便很快将企业推向了破产的边缘。例如，农商社2000年度亏损6889万元，而其中由于还本付息所导致的财务费用便高达5380万元。这些公司的遭遇，反映了这样一个事实：多元化是一件很奢侈的事情，只有在主业能够提供足够的现金流，或有实力雄厚的战略投资者支持情形下，企业才能无后顾之忧的进行多元化
41、。如果将多元化所需的资金建立在举债之上，这种多元化犹如沙滩上的宫殿，一阵浪花打来，便很可能什么都没有留下。融资：饮鸩止渴？总体而言，中国仍旧是一个资本短缺的市场，因此，融资问题也成为许多成长中企业必须跨越的一道坎。然而，融资问题又并非简单的资金借贷关系，它涉及到一系列的公司治理问题。只有公司治理完善的公司，才有可能以较低的成本融措到资金，也才能妥善处理好投资各方的矛盾，使得公司经营不会因投资各方的冲突而陷入困境。北旅汽车虽然一度引入优秀的外资合作伙伴，但他们将这种合作仅仅看成是为了获得一种外资身份，中方公司完全掌控管理权，虽然保证了对企业的绝对控制权，但也失去了学习外资的先进运营模式的机会。水
42、仙电器却是另一种情况，外资股东的入股，不过是权宜之计，真正目的是通过合资逐步走向外商独资。在合资公司成立后不久，外方便全权掌管生产、管理和销售，将中方合作者统统排斥在外。而外资股东为了保证绝对控制权，自建销售渠道，反而直接导致了水仙电器的亏损。活力28的悲剧则更令人惋惜，外方控股活力28的目的，是借助活力28集团已有生产和销售渠道，推销自己的品牌，最终导致了活力28这个知名品牌的迅速衰亡。天下没有免费的午餐，战略投资者的引入，带来的不仅是资金，也导致了对控制权的争夺。若企业缺乏良好的公司治理结构和合作机制，这种对控制权的争夺和反争夺，最终将摧毁一家原本优秀的企业。既然战略投资者的进入会导致控制
43、权斗争，那么通过举债来融资是否就天下太平了呢？渝钛白的案例给出了否定的答案。渝钛白通过大量举债上马钛白粉工程，虽然工程投产后销售不错，但由于工期过长，短期内还本付息压力过大，最终仍难逃亏损噩梦。融资是一柄双刃剑，处理得好，可以为企业发展提供急需的现金，但若处理不好，企业将很快陷入控制权斗争或巨额还本付息压力之中。热衷于资本运作的公司，在对外融资之前，务必三省自身：我们是否已经为新资本的进入，做好了经营战略和治理结构方面的充分准备？产品升级滞后在消费者需求随时变化、新产品层出不穷的时代，只靠一件产品打天下的策略已经行不通了。水仙电器、北旅汽车、永久自行车的失败，便是由于产品升级换代缓慢，最终为竞
44、争对手所取代。永久自行车虽然一度以经久耐用征服了消费者，但随着年轻一代更崇尚时髦、健康等概念，最终无力与更时尚的台湾自行车相抗衡。当其他洗衣机厂家纷纷推出智能型滚筒洗衣机、“手搓式”全自动洗衣机、变速洗衣机等新品时，水仙电器的主打产品仍然是双缸洗衣机，自然难逃被淘汰厄运。北旅汽车的命运更令人惋惜，在20世纪90年代，他们仍花费了近亿元，去引进国外70年代的车型，糟糕的市场反应，证明了这次决策的巨大失误。产品升级换代滞后，各有各的原因：永久自行车和水仙电器的产品更新缓慢，是因为这些企业迷恋于价格竞争，将价格作为唯一的竞争武器，压低了行业利润空间，最终缺乏足够的利润来维持产品的升级改造，陷入恶性循
45、环而北旅汽车的失误，则是由于决策者的过度自信。事实上，当时北汽集团总公司与北旅的职代会都不同意引进该车型，但由于北旅高层的坚持，认为该淘汰车型引进的条件优惠，产品获利空间大，最终仍然上马该车型。心理学家发现，人们都有过度自信的倾向。在进行重大决策时，管理者或许有必要多听取反面意见，同时，不要过于迷信自己的判断力和经验，借助科学决策、数字决策，恐怕能大大降低失败的概率。过去的成功经验也许正是下一次决策的失败原因。粗放式管理闽东电机与粤金曼的失败，则与其糟糕的内部管理有着密切关系。由于激励不当，闽东电机许多技术人员纷纷出走，另立门户，无形中为闽东电机塑造了众多竞争对手。而粤金曼存在长达8年的内部职
46、工监守自盗现象，却从未被揭露。这些触目惊心的现实，反映了中国企业的内部管理制度是多么的粗放。从这些失败案例来看，中国企业尤其需要加强如下领域的管理：激励机制、监控模式、企业文化。既要为企业内部员工提供足够优厚的薪酬激励，又要建立严明的内部监控机制，并通过企业文化来弥补管理制度的不足，或许只有这样，中国企业才能真正走出“一放就乱，一收就死”的怪圈。FRIDAY栏目：管理工具箱【本期主题】我是如何建立个人关系网络的？ 亚雅CEO 的十点经验引言：人际网络是你业务生存的氧气，这很少有人否认。但为什么有的管理者在人际网络中游刃有余，有的却笨重不堪？穷孩子出身的基思弗里兹是著名亚雅（YaYa）公司的首席
47、执行官，他成功的秘诀就在于人际网络。他孩时曾在乡村俱乐部为那些富人们当球童，并经常思考为什么有人能成功。他逐渐意识到，生意就是一种人际关系游戏，能玩好这场游戏的人就能获胜。下面是他告诉我们其成功的 10 个秘密。第1条：有目的建立你的网络。建立人际网络之前，你应该问问自己想要什么。如果你希望成为某领域的顶尖人物，你需要认识一些高层人物。弗里兹曾想成为宾夕法尼亚州州长。于是，他当上了耶鲁大学政治联盟主席，创办了政治家校友会，希望借此认识一些政治人物。2000年11月，亚雅董事会任命弗里兹为首席执行官。当时，亚雅拥有开发在线游戏的科技能力，但却没有客户和收入。弗里兹不断寻找机会，结识了在线游戏产业中的许多大碗。在这些人的支持下，20
