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1、宁波绕城高速公路项目管理实践与探索 宁波绕城高速公路项目管理实践与探索文/浙江嘉兴市公安局经济开发区分局李东摘要：本文以宁波绕城高速公路工程项目为例，探讨了项目管理在高速公路工程项目中应用的一般过程，包括项目的范围描述、项目组织结构、项目人力资源计划、项目风险管理、项目成本进度控制等。 关键词：高速公路；工程项目管理；项目风险管理 近几年，随着高速公路项目规模的日益扩大，建设内容越来越多，建设速度越来越快，其技术、工艺日益复杂，项目的组织管理形式成为了决定项目成败的关键。本文以宁波绕城高速公路项目为例，依据现代项目管理理论、结合项目实际，说明了项目管理在高速公路工程项目中的应用实践。 一、项目
2、概况 1.项目背景宁波绕城高速公路西段全长42.135公里。项目起于宁波市镇海区颜家桥，止于鄞州区姜山镇的同三国道。路线全长42.135公里，其中前洋至朝阳段为八车道，路基宽度42.5米，该路段长度为22.0公里，其余按六车道建设，路基宽度35米。本项目2004年下半年开工，2007年底建成通车。该项目是宁波市“一环五射”公路网的重要一环，与杭州湾跨海大桥连接线、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬台温高速公路相连接。项目主要功能是服务于过境、疏港和城市出入境交通。 2.项目特点 本项目工程量巨大，施工难度也很高，42.135公里高速公路实现六车道，部分八车道。 工作范围包括借土填方、中桥、国道涵洞
3、、路面及防护、排水等分项工程。该工程项目具有技术性较强、涉及专业较多、规模大、不稳定因素较多等特点。由于施工现场位于市郊，可能会给当地人民群众的生活带来不便，所以在项目施工时，还要注意处理好这方面的关系，争取沿线群众的理解和配合。 3.项目公司 西段项目的投资主体为宁波海运明州高速公路有限公司（以下简称“公司”），该公司由宁波交通投资控股有限公司和宁波海运股份有限公司于2005年6月3日共同出资设立，公司注册资本（首期）为4.8亿元人民币。其中：宁波交通投资控股有限公司出资23520万元，占49的股权比例；宁波海运股份有限公司出资24480万元，占51的股权比例。项目公司注册资本为14亿元，拟
4、 根据项目建设进度逐步增资。 二、项目范围确定 1.项目目标本项目的主要目标有以下几点：（1）成果。建成绕城高速公路工程，全长42.135公里，包括借土填方、中桥、国道涵洞、路面及防护、排水等。 （2）工期要求。2004年下半年开工，2007年底建成通车，共40个月时间。 （3）成本要求。项目总投资为40亿人民币。 （4）安全要求。无人员伤亡及重大责任事故。 （5）预期收益。预测本项目25年的内部收益率10.16，投资回收期11年（不含建设期）。 另外，公司还确定了该项目的辅助目标如下：（1）搞好项目团队建设。通过施，提高团队成员专业水平和管理能力，为公司锻炼和培养一支具有凝聚力和高素质的项目
5、团队。 （2）展示公司良好形象。通过与客户的成功合作，向社会和客户宣传、展示公司整体形象，进一步提升公司知名度，为后续项目合作打下基础。 （3）提高质量保证水平。通过项目实施，进一步促进团队质量管理能力，为整体质量保证能力的持续提高探索经验。 （4）建立紧密型分包方。通过项目实施，进一步建立长期稳定的紧密型的合格分包方，为今后的深入合作奠定基础。 2.项目工作分解结构进行工作分解的主要目的和作用如下：（1）保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系。 （2）通过结构分解，把项目分解开来，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，便于管理者观察、了解和控制整个项目；也可以反过来分析可能存在的
6、项目目标的不明确性。 （3）便于管理者预见理想型的组织和相应的责任体系，以及与目3 标的协调，从而使项目的形象透明，便于管理者控制。 （4）有利于划分各单元和项目相关者之间的界限，便于进行项目分解。 （5）便于网络的建立和分析，有利于项目的控制。 本项目组在进行工作结构分 解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法尽可能多地挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结，对该施工项目进行分解。 三、项目组织结构 公司组织结构采用职能式组织模式，设有总经理办公室、综合计划部、人力资源部、财务部、技术部、工程部、采购供应部、质量管理部、交通设备厂、桥梁机械厂等。为确保绕城高速公路工程项目的完成，总经理决定
7、成立绕城高速公路项目部，项目部采用项目式组织结构，实行项目经理负责制，项目经理直接对总经理负责。项目经理按照公司组织结构特点、人力资源、设备资源、工程技术要求和项目管理经验等情况，结合项目包括路基、路面、桥梁及构造、交通工程等多个比较复杂、周期较长的子项目等特点，选拔项目部成员，组建项目团队。根据该项目的特点，采用项目式组织有以下优点：（1）目标明确，便于统一指挥。本项目部是基于绕城高速公路项目而组建的，圆满完成绕城高速公路的建设任务是项目部的主要目标，项目部各部门、各人员的责任和目标是通过分解项目的总目标而得出的。同时，项目部成员受项目经理的直接领导，不像其他的组织类型容易出现多头领导的现象
8、。 （2）项目经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。由于项目式组织是按项目划分资源，项目经理在项目的工作范围内有绝对的控制权。 所以，从项目角度讲，利于项目进度、成本和质量、风险等方面的控制与协调。 （3）有利于公司培养全面型人才。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，项目经理首先要统筹考虑这些工作。其次，项目式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控制。从小型项目的项目经理、中型项目的项目经理到大型项目的项目经理，项目组织中的人员可以得到不同层次的锻炼，直至成为企业的高级项目主管。 这为公司培养高级项目经理创造了条件，有利于企业
9、的不断发展壮大。 31四、项目人力资源管理 项目部根据工作分析了WBS和工作进度计划网络图、甘特图以及可能获得的人力资源。 对已获得的资料（施工样图）统计工程量，结合专家判断和执行国家相关法规及本行业和地区颁布的有关施工定额进行分析，并结合相似工程施工参考资料，确定本工程需要的人力资源为管理人员、各种施工人员。在施工的不同阶段所需人力资源和数量亦有所不同。考虑市场人力供需和公司组织结构特点，管理人员由原公司职工担任，各工种施工人员通过招聘等方式获得。在施工准备及前期阶段，主要委派有经验的管理人员根据现场情况指导前期准备工作。施工中主要由施工技术管理人员指导各工种施工人员按施工组织设计及有关施工
10、规范流水作业，完成各施工阶段工作，并做好隐蔽工程和中间验收记录，保质按期施工。在工程竣工验收阶段由管理人员汇总整理竣工资料，准备竣工移交有关事宜。 五、项目风险管理 项目部通过调查以前类似项目所经历的风险，分析本项目可能遇到的风险，对风险进行分析，并提出应对计划，规定风险监控程序。 本项目的交付物为绕城高速公路，规模较大，利益相关者较多，复杂程度比较高，所需资源较多，施工期内工程外部环境相对稳定，项目约束条件中等。由于公司经常进行高速公路建设，具有丰富的风险管理经验和实践经验。本项目利益相关者对风险的敏感程度较低，承受能力较好。公司内部决策者、责任方及授权情况明确，项目经理具有充分的权力并与责任相匹配。可获取足够的高速公路建设施工项目的风险管理经验和数据。 根据公司对本项目的有关指示，项目经理部经过调查研究后认为，需要做好风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等几方面的工作：（1）风险识别。项目部首先进行资料信息的收集。主要工作有：详细的设计图样文件；审查本项目成本目标、进度目标、工作分解结构以及项目的人力资源安排计划；审查本项目采购与合同管理计划；收集与本项目相似工程的总结资料；通过各种途径尽可能收集有关的一切资料。在此基础上，项目经理3
