00421质量管理体系资料集：提案改善活動開展.doc

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1、第一节 改善提案活动的定义 在推进TPM活动的过程中，首先要使企业内形成良好的改善氛围，创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极的参与是达成这一目的的最好办法。促进员工积极参与的最有效办法就是开展改善提案活动。一、改善提案活动的定义 TPM活动中的改善提案活动有以下一些主要特点。1制度化的奖励措施 公司要建立一套有效的和可操作的奖励制度和提案审查标准。提案审核标准是用来核准员工提案的有效性和效果的。奖励制度就是通过制度化的奖励措施对员工的提案进行精神和物质的奖励，激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。2鼓励改善提案的自主实施 我们坚持认为，对一个企业来说只有那些可实施的并已实施的

2、提案才是真正有价值的提案。公司鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。通过自主实施既可以培养员工的自主发现问题，自主解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效 途径。当然，那些出发点及创意都好但受客观条件限制个能实施的提案也应该在奖励之列(参与奖)。3不限定提案内容 在这项活动中，不限定员工的提案范围，员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议。提案内容可以涉及质量、效率、成本、安全、卫生、环境、教育等所有方面。 同时也不限定提案水平的高度和提案的大小，只要对公司有利，再小的建议都在接纳、实施、奖励之列。4提案格式标准化 为了促进员工的广泛参与，使用标准化的提案表格特别重要。标准化

3、的提案格式不仅便于员工填写，最重要的是使得员工敢于填写。如果没有一定的格式，让员工白内发挥， 自主组织文字，可以肯定许多员工，特别是那些现场的一线(受教育程度较低)员工将束手无策。5提案活动不以经济效益为追求目标 提案活动的最重要目的是促进员工对活动的关注和参与，营造良好的改善活动氛围，因此要摈弃或排除任何怀疑提案活动经济效益的意见和想法。 改善提案活动和合理化建议活动有以下不同。比较项目改善提案活动合理化建议活动活动目的促进员工参与改善经营效益奖励方式金额低、奖励面广金额高、奖励面窄推进方法持续的推进非持续的推动活动目标追求提案数量追求提案效果提案格式便于填写的格式无指定格式二、改善提案活动

4、的作用 长期坚持开展改善提案活动，最终可以造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。因此，开展这项活动可以从以下诸方面来理解它的积极作用。 1培养员工的问题意识和改善意识； 2改善员工精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化： 3改善员工发现问题和解决问题的能力，提高员工的技能水平； 4改善员工工作环境，促进员工满意； 5改善设备的运行条件，提高设备运行效率； 6引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。第二节 提案的评价和奖励制度 如前所述，改善提案活动是一种通过标准化、制度化的评价、奖励措施来推动的改善活动。因此，最根本的办法就是建立一套提案等级评价标准以及与之

5、相对应的奖励制度。 标准化的评价及奖励措施包括以下方面的内容。 提案格式的标准化 提案等级评定办法标准化 奖励办法、奖励金额标准化 提案受理、处理流程标准化 通常情况下，以上几个方面的内容可以归纳为个改善提案活动奖励标准。通过运行这个奖励标准，即可达到对改善提案活动进行管理的门的。 一、提案格式的标准化 我们知道，本章讨论的改善提案活动与我们通常说的合理化建议运动百件相似，但是一般地说许多国内企业所提侣的合理化建议活动只停留在号召的层面上，没有具体便捷的操作办法。其结果足，员工不知道如何进行提案和应该提出何等水平的提案。特别是线员工所受的教育程度相对较低，就显得更加不知所描，对提案活动的参与也

6、就大打折扣。 为了使提案活动有良好的可操作性，我们将提案书格式进行了标准化。图表2-2就是一个标准化的提案书格式(A表)，如果企业员工的素质较高或有条件的情况下可以使用此表。如果觉得图表2-2的难度较大，就可以使用图表2-3所水的简易型提案书格式(B表)。每个企业可以根据自身的情况做出选择。 员工提案时，只要按格式要求填写即可。标准化的提案书格式至少有以下几个方面的好处。 便于员工填写，员工在提出提案时，用不着花费很多精力进行语言组织，提案高效便捷； 标准化格式还能向员工提示一种发现问题、解决问题的模式和步骤，在使用过程中还能帮助员工提高这方面的能力； 标准化的格式还使评价高效、科学、合理；

7、标准化的格式便于效果的确认和统计。个人提案表（A）姓 名部 门课 题改善前问题描述图示或数据要因分析分析结果（关键要因）改善后改善对策对策依据改善效果有形效果有形效果效果分类环境安全士气品质评价1级2级3级4级5级6级初评审核注意：提案人可以把提案交给直属上司或部门长个人提案表（B）姓 名部 门课 题改善前改善后改善效果评价1级2级3级4级5级6级初评审核注意：提案人可以把提案交给直属上司或部门长在实际提案过程中，某些小的改善提案只要将改善前后的做法用照片或一两句话进行描述即可(即一句话改善)，这种时候使用如图表2-3所示的简易型格式就方便快捷得多。 一般型和简易型提案格式的适用性可以简单地加

8、以区别，即一般型比较适合中高级别的提案，而简易型比较适用于初中级水平的提案。提案级别初 级中 级高 级一般型简易型很适用 一般适用 不太适用 就是说，奖励级别较高的提案要尽量使用一般型提案格式，但并不是说使用一般型提案格式的提案都可以被评为较高的奖励级别。 具体到某一公司，既可以只采用某一种格式，又可以是用两种格式。规定可以便用两种格式的时候，最好特别指明什么级别的提案采用何种格式。二、提案评分办法标准化 一般来说，提案的得分是根据以下多个项目的好坏决定的。 1有形效果(效果金额) 2无形效果 3独创性或创意 4提案的推广意义待添加的隐藏文字内容2 5提案的实施可行性6实施改善所需投入的努力大

9、小审核评分标准EDCBA效果金额分实施后获得的年效果金额（元）5000500010000100002000020000500005000055分0-89-1617-2425-3233-40无形效果安全、卫生、环境、品质、积极性提高分10%20%30%50%50%0-34-67-910-1213-15独创性10分创意、独创性、窍门无新意有新意有独创性很有独创最有独创0-23-45-67-89-10推广意义10分改善内容值得推广利用范围个人科内部门内企业内社会上0-23-45-67-89-10可行性10分改善内容的可行性和修补必要性大量修补一半修补少许修补微调直接实施0-23-45-67-89-1

10、0努力程度15分对提案者来说的实施难度或努力度一般一些努力相当努力很努力最大努力0-34-67-910-1213-15100分得分：注：效果金额和无形效果总分为55分，可任意分配两者的分数评价时的留意点 评价的要点1提案的前提条件没有问题2提案的效果是持续的还是一时性的3提案的内容和目的是否已经充分明晰4提案实施的可行性如何5提案的独创性到底属于什么层次6制作提案所投入的努力是否能得到确认7提案运用、推广的范围如何8提案对质量及相关管理项目有无副作用9提案实施所需的费用如何10安全性能否得到保障11能否(自己或本部门)自主实施三、有形效果核算基准 人工费用(用工时成本表示) 用水、用电、用气费

11、用 设备投资及折旧费用 设备或生产线异常停止造成工时损失费用 材料、零件、产品损耗费用 施工或维修等外委托费用 场地、空间费用(租金) 库存占用资金利息 运输、搬运费用四、奖励金额的决定 对改善提案的提案人实施奖励(物质和精神)是激发这项活动的最根本措施，奖励办法的标准化就包括这两方面的内容。 奖励标准就是提案的得分、评价级别和奖励金额的对应关系。 得分50分以下51-60分61-70分71-80分81-90分91分以上95分以上级别654321特别奖奖金5102050150300不定 除了物质奖励之外，可以辅之以精神鼓励，比如说，月度、季度、年度冠军奖状、锦旗、优胜者展示以及其它能体现优胜意

12、味的形式予以体现。五、提案受理、处理流程有效收集员工提案并及时评级，奖励提案员工是激活改善提案活动的前提条件。为了持续推进这项活动，还需要对提案受理、处理流程进行标准化，改善提案流程如图表2-8所示。 制定提案受理和处理流程需要满足这样几个条件： (1) 收集处理要及时快速。 (2) 能促成提案员工提交和上司之间的沟通。 提案受理、处理过程中还需要留意以下的几个事项。 1部门内提案人和实施人不同时，由部门长协调奖金分配事宜。 2提案涉及其它部门，提案人不能直接实施时，具体的实施工作由TPM推进部门协调相关部门实施，实施后给予评级奖励，奖励金由提案人和实施人共同分享(推进部门协商决定)。 3有积

13、极意义但未实施的提案只能被评为最低一级奖励级别。 4相同或类似提案，原则上只给予原奖励级别一半的奖金，特殊情况(需要投入较多努力完成)时可以适当提高奖金，具体金额由TPM推进部门决定。第三节 激活改善提案活动的办法 在日本出版的有关TPM改善活动的书籍里面，很少有对如何激活改善活动方法的叙述。原因在于日本企业里，员工爱公司如家，爱工作如命，只要公司号召，员工就能够积极响应并积极投身其中。因此，在日本开展这项活动并不费多少功夫。 但在中国企业里，要让员工主动积极地提出改善建议，促成员工的广泛关注和参与，确实不是一件容易的事。但如果没有员工的广泛参与，TPM活动的积极意义将不能很好地体现出来。因此

14、，我们有必要研究一些激活这一活动的办法。一、解决对活动的认识问题 由于对活动的意义理解不足，在员工中或者在管理层中会产生这样或那样的问题和担心。以下就是一些在推进过程中遇到的令推进者困惑的问题。 看不见明显的经济效益，片面追求提案数量，华而不实。 无法区分哪些是份内工作，哪些是改善活动。 一般员工会为钱所动，拼命写提案，势必会影响正常工作。 企业管理水平提高后，将很难找出问题，持续推进会有困难。 等级的评价主要由部门长决定，会否产生偏差或不公正的现象。 要激活这项活动必须要重奖提案者，或按改善余额比例发放奖金。 等等，不一而足。针对这些疑问，我可以用自己的切身经验进行说明。 1看不见明显的经济

15、效益，片面追求提案数量，华而不实首先要说明，本项活动仁要目的是促进员工的参与，营造良好、浓厚的改善活动氛围。因此，提案本身的经济效益本来就是次要的，只要是有益的，再小的提案都是可取、可嘉的。员工提出的提案数量越多，说明员工对企业存在的问题越关注。管理无小事，再小的问题都应该杜绝和认真对待，提案数量越多越及时，就越能保证小问题不致引起大问题。更何况，在大量的改善提案中，不时还能淘出闪闪发光的金子。 我们也不该忘记积少成多、积沙成山的道理，大量提案的积累必将为企业带来丰厚的回报。有专家做过这样个统计调查，结果表明提案奖金的回报率是30倍以上。调查项目日本调查公司数559员工数197万年度人均件数2

16、4年度参加率60%采用率82%每件经济效果17670日元每件奖金500日元倍率3532无法区分哪些是份内工作，哪些是改善活动 改善活动没有部门之分，也没有份内份外的分别，任何有益于企业经营的建议、提案以及发明创造都应该是奖励的对象。特别是理光集团的一位常务董事回答得更干脆，他说所有工作方法的改变只要以当时的眼光(以后可能会发现并不是最好)判断是有益的，它就应该受到奖励。这也印证了这样一个管理学道理，管理中没有最好，只有更好，改善是无止境的。 在解决了以上疑问之后，员工的提案积极性又得以逐步的提升。3员工为钱所动、积极写提案，影响正常工作 员工为钱所动，无可厚非，因为奖励制度本身就是要通过少量的

17、奖金来激发员工的提案热情。拼命写提案会否影响工作呢?回答也是否定的，原因是提案并不是随笔就能写就的，它需要员工了解和熟悉周围的工作，有很强的观察事物和发现问题的能力，还需要有很强的责任心。有责任心、有能力的员工不可能会顾此失彼。实践证明，越是写提案多的人，本职工作也做的越好。那些工作不认真的员工是不会关注身边的问题的，改善提案也无从谈起。 4企业管理水平提高后，将很难找出新的问题 我们在实践中发现这样一个事实，随着改善活动的深入开展，那些显而易见的问题会随之减少，但是这并个意味着企业就不存在问题。与此同时，员工发现问题和解决问题的能力越来越强，员工发现的问题越来越深，本质的问题越来越多，提案件

18、数也越来越多。更何况，企业内部也不是一成不变的，各种各样的变动(新产品导入、新技术引进等等会引起那些决定工作和产品质量的4M一即Man、Machine、Mateyial、Method的变化)都会带来全新的问题，因此企业管理水平提高之后，员工的提案件数减少的担心是不必要的。图表2-8是问题大小和问题数量之间的关系图。 从以上数学模型中可以清楚地发现，每当我们提高要求或者提升我们发现问题能力的时候，我们将能够发现越来越多的问题点。这也就是提案活动可以长期推进，并巳不用担心数量会越来越少的一个理论依据。 5等级的评定主要由部门长决定，会否产生偏差或不公正的现象 评价工作主要是由部门长来做的，不排除提

19、案定级上的偏差。但TPM活动推进部l、1有责任对各部门的评级情况进行核准，发现问题及时沟通，及时调整，使评级工作趋于合理、公平。另一方面，对奖励级别较高的提案，特别是涉及无形效果的提案还可以由TPM推进部门协调组织实施会审，由跨部门委员一起给予考核定级。 6要激活这项活动必须要重奖提案者，或按改善金额比例发放奖金 首先，所谓重奖和按比例奖励基本上说的是一件事，就是根据改善的金额计算奖金，我们认为这样做既不科学，又会由此引发某些副作用。为什么不宜提倡，原因有二。 (1)对核算改善金额的精度提出了更高的要求，员工也特别在乎核准金额的高低。这样做就不可避免地会出现对核准金额的疑问，不仅会影响员工的士

20、气， 严重时还会影响员工和评价者之间的关系 (2)由于有重金的诱惑，很难保证是否有人会弄虚作假，不利于员工素养的提升。 二、开展各类评比和展示活动 随着活动的推进，开展各类评比展示活动是很有必要的。做好评比展示工作至少能获取以下几个方面的效果。 营造一种良好的、热烈的改善氛围； 员工能从中体验到成就感； 为员工提供一个相互学习和借鉴的园地； 改善公司、工厂面貌，展示公司积极向上的改善文化(企业文化中最重要、最核心的部分)。 要激活改善提案活动，除了要对提案员工给予(物质)奖励之外，开展各类评比和展示活动(也是精神奖励一部分)是很有必要的重要部分。 因此，我们千万不能吝音少许的(制作)投入，有计

21、划做好评比以及各类展示的规划和制作工作。以下介绍几种有效的评比、展示活动方法。 1部门提案件数竞赛 开展部门间、班组间的竞赛活动，就是要有效把握各部门提案件数指标(月度人均件数，员工参与率等)，并把这些指标揭示在醒目的位置。它的重要意义 在于，它可以有效促进部门间和班组间的竞争，培养员工的集体荣誉感。 同时，推进部门或公司上层还可以根据竞赛结果，帮助后进部门研究问题的所在， 促进后进部门发奋向上，赶超先进。 图表2-9部门或班组提案件数 2个人提案件数龙虎榜 个人提案件数龙虎榜就是把月度提案件数最多的几名员工的有关资料(姓名、提案件数、照片、感言等)展现在精心制作的龙虎榜上，龙虎榜(白板)可以

22、悬挂在醒目的位置上。对一般员工来说，能上榜固然是一件无尚光荣的事情。开展这项活动的主要目的是要展现优秀提案者的风采，引导员工向优秀员工学习，形成一个人人争先进的良好局面。月份月度龙虎件数纪录感言1月张照片龙57陈照片虎232月袁照片龙78王照片虎35 图表2-lO个人提案龙虎榜 3优秀事例展示或优秀事例报告会 在每月数百件、数千件的提案中，不乏一些有创意，效果上乘的佳作。仅仅将这些优秀提案付诸实施然后柬之高阁，将是一种资源的浪费。我们能做的是为之提供一个场所(展示板)或些机会(报告会)，把这些优秀提案展示出来或者让提案人进行发表，使其他员工能共享这些提案成果，提高员工的提案水平。 4改善活动园

23、地制作 经过一定时期的改善活动之后，可以尝试制作改善活动园地，全面展示企业或者部门的改善文化、改善成果。 在这个园地里可以对企业方针、部门方针、改善活动体系、改善活动计划以及改善活动成果等等进行系统的描述，使之成为企业或部门对外(来访者等)宣传的窗口。 图表2-ll某公司某部门改善活动园地一角 制作龙虎榜和改善园地时，很多人首先想到的是找一家喷绘公司，花钱不多，制作精良漂亮，但我却坚持认为TPM活动必须自始至终坚持自主活动、自主实施的理念，员工亲自动手剪剪切切，贴肋补补的制作痕迹不仅能体现员工的自主参与精神，还能大大提升员工总结和制作的能力。三、培养员工强烈的问题意识 对个企业和一个组织来说，

24、最可怕的是产生一种不把问题看作问题的惰性。这种惰性可能由两种情况造成，第一种情况是，领导和员工(组织的上上下下)对周围的事物漠不关心，对样在的问题视而不见，可想而知这个企业和组织是最不具生命力的，第二种情况是，领导或者员工(组织内有些人)能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力。随着时间的推移，这第二种情况将很容易演变成第种情况。 培养员工强烈的问题意识，目的是要创造一种把问题当问题看的组织文化和管理体质。 培养员工的问题意识是一项长期的工作，我们不能祈求短期内达到目的，要自始至终地坚持不懈。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但是我们可以从以下几个方面着手逐

25、步培养员工的问题意识。 1领导要率先垂范 要让组织的成员有强烈的问题意识，首先领导必须要率先垂范，要正视存在的问题，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认识水平。 2现场指导 带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性认识是提高员工问题意识的有效办法之一。只要企业的各级领导能够关注管理上 存在的各种问题，特别是现场存在的问题，并体现出不及时改进决不放手的决心，员工的问题意识和改善意识必将得到根本的提高。 相反，我们可以肯定，如果领导高高在上，难得到现场一转，或者对现场的问题视而不见，或者发现问题但对问题的解决没有坚定的意志，久而久之，员

26、工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁。相信企业上下都不愿意看到这样一个结果。 3贴问题票活动 定期召集各部门负责人一起在企业内各部门进行巡视检查，发现问题即刻张贴问题票(便于识别的红票)，并规定或(和责任部门的负责人)约定整改的期限。之后，内各个责任部门实施对指责问题的解决，摘掉问题票。 贴问题票活动的具体内容可参见后面的章节。四、培养员工积极的行动意识 如上所述，有时候个企业(部门)领导或者员工能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决却无能为力，原因批出在个人或组织缺少积极行动的意识和行动力。 我们推崇，改善活动要遵循求新、求快、求变的原则，养成发现问题立即对策的良好习

27、惯，在企业内培育说到做到、雷厉风行的文化。 为了培养员工积极行动意识，建立解决问题的督促机制，比如贴问题票活动以及定期不定期的检查活动等等那是比较有效的办法。 定期召集各部门负责人一起在企业内各部门进行巡视检查，发现问题及时责令问题的解决，事后对问题的解决情况进行跟进管理。这个活动能够向员工发出一个明确的信息，即管理上存在哪些问题，对问题应该持有什么样的态度。只要长期坚持，一种良好的积极的行动意识就能够形成。 五、激活改善提案活动的原则 根据实际推进这项活动的经验，我们认为要激活一般提案改善活动还需要遵循以下几个原则。 1原则上不拒绝任何提案 任何提案，只要有积极意义都应给予受理、评价和奖励，

28、长期坚持这样做才能有效保护员工提案的积极性。 对那些毫无建设意义的建议，是可以拒绝的，但是拒绝的时候应该对当事人进行必要的说明，并给予必要的指导。 2表扬和鼓励先进 在任何一个分科的活动中，都要坚持以表扬为主的原则，让员工从表扬中体会到参与的成就感和乐趣，以便后进员工学习和仿效。 3评价、奖励工作高效及时 评价奖励工作要高效及时，不能拖拉。道理很简单，因为只有这样做才能够让员工体会到他的提案受到了重视和关注。 4奖金一定要兑现 对事先在奖励制度中约定的奖金一定要兑现，不能以任何形式和理由减少或克扣奖金。如果发现奖金额度设置不合适，就应该对相关的奖励制度进行调整。 5对后进部门和员工要给予必要的

29、指导 后进部门和员工之所以后进，可能的原因主要有两个方面。一方面可能是认识问题没有解决，另一方面可能是对活动的方法掌握不好。聪明的领导者都应该清楚，这两个方面的原因都不是简单的批评和指责所能解决的。要改变现状，帮助他们分析活动推进不好的原因，让他们认识到改善的重要性，或者施以改善方法的教育，帮助他们改变现状。 6针对提案水平低下的情况怎么办? 很多推进过这项活动的人们也许有这样的体验，员工们提的建议部是些要求或者对公司的抱怨，与期待的改善提案水平相去甚远。从我长期推进这项活动的经验看，这是活动初期最常见的问题。这时，既不能指责提案水平的低下，又不能简单地默认这些提案而给予奖励，唯一能做的是告诉

30、他们什么叫提案，用实例说明抱怨、要求和提案之间的区别。有这样一例，策公司早期TPM活动推进过程中，经常收到类似改善食堂伙食的提案，提案是这样写的。改善前伙食不好，不合口味改善后建议食堂改善伙食效 果员工满意表2-l2 要求或抱怨式的提案 就这样一个改善提案怎么办?很显然，这就是个抱怨或要求，根本谈不上改善提案。我们找到该提案员工，告诉她这个提案只是要求而已，并不能算是改善提案。但是，经过了解后我们发现她对改善食堂很有些见地，她说，公司四川人、湖南人那么多，从来就没有辣味，我们怎么吃的香!一句话听似抱怨，但她却说出了对伙食不满的深层次原因，根据这个思路我们讨论到如何改善伙食的问题。 建议1；每周

31、规定至少有二天要做有辣椒的菜，但这样做有可能会影响广东本地员工的口味。 建议2；能否在每一桌上放一小罐辣椒酱，由员工自主选择。 讨论至此，我们双方都豁然开朗，如果把这些方案写入改善提案书，不就是一个很好的提案吗? 在推进人员的辅导下，这位员工重写了一份提案，这份提案的概要如下。改善前为题点：许多员工反映伙食不好，不合口味，吃不香。原因分析：公司内四川人、湖南人、江西人等地的员工占员工总数的60以上，他们有吃辣椒的习惯。但是公司食堂从来就没有做过有辣味的菜，所以他们不满意。改善后经探讨后，提出建议如下。建议1：每周规定受少有三天要做有辣椒的菜，但这样做有可能会影响广东本地员工的口味。建议2：能否

32、在每一桌上放一小罐辣椒酱，由员工自主选择。期待效果满足更多人的需要，促进员工满意图表2-l3 一个很好的小改善提案 后来总务部门接受并实施了建议2的方案，员工们为此拍手称快。 如此这般，TPM活动推进人员以及各个部门负责人能耐心地对员工进行类似的教育和辅导，提案的质量提升也就指日可待了。六、提案活动激活程度的评价 如前所述，个人改善提案活动的最主要目的就是要激发员工的积极性，促进员工对活动的广泛参与，因此在这项活动中，我们所追求的并不是一般期待的有形的经济效益(成本、效率等)，而是员工有意识的积极行动。只要员工的多数能积极投身这项活动，提案的数量能维持在一个较高的水平之上，那么浓厚的改善氛围就

33、已经形成，创造的改善革新的主体的企业文化也就有了良好的基础。 某一个企业或某一个部门的提案活动是否已经被激活，可以依据以下两个定量的指标来衡量，一个是人均提案件数，另一个是员工参与度。 1人均提案件数指标 人均提案件数是评价活动激活程度的最重要指标之一。它的计算公式是： 人均提案件数=月度提案总件数部门总人数 一个企业(工厂)、一个部门的改善提案(件数)越多，说明员工的问题意识和改善意识越强，就越能促成企业管理水平和员工工作能力的提高。员工对企业(部门)发展的广泛关注，是企业(部门)凝聚力的体现。 2员工参与度指标 员工参与度是说明提案活动激活程度的另一个重要指标。参与度的计算公式如下： 参与

34、度=(月度参与提案的人数总人数)100 很明显，参与度数值越大(越接近于lOO)，全员参与的意义越大。 设想一下，某部门月度提案总件数为150件，员工人数为50人，那么人均件数达到3件，是一个了不起的数字。但是，如果所有的提案是由5名员工来完成的，员工参与度仅为l0，换言之90的员工没有参与这项活动，这样的参与度与全员参与的初衷相去甚远。反之，如果150件提案是由45人完成的，员工参与度是90，这样高的参与度正是我们所追求的。 TPM活动是一项全员参与的改善活动，而个人改善提案活动是最能体现员工参与意义的一项活动。因此，较高的参与度是我们追求和评价的又一个重要指标。 根据经验，就一个较大的组织

35、来说，如果月度人均提案件数和参与度指标能分别维持在l件和50以上，我们说这个企业(部门)的改善活动已经被激活了。 在地这里所指的维持有两方面的含义，一方面是指在没有特别给予外力的条件下达成的意思，另一方面是说指标能延续较长一个时期(半年以上)而不至回落的意思。对于活动推进部门来说，使用图表2-l0所示的推移图的形式来长期跟进这两个指标，对持续开展这项活动很有意义。如果在图表中发现有异常的震荡，特别是出现指标下降的时候，就要仔细研究问题到底出在哪里，并研究对策使指标回到上升通道中来，保证活动的热度。如图所示，人均提案件数在5月份出现了不正常情况，经确认是由于一批新员工进入之后引起的，届正常波动。

36、如果是非正常波动，那就要研究推动方法上的问题。 七、认识改善活动的三个阶段 改善提案活动的热度经常会出现反复，有时候高层抓得紧人均提案件数就上去了，但是没过多久就又下来了。这个问题困扰着许多活动的推进者，何以出现这种反复?又如何面对这种局面呢? 要回答这个问题，还是要从人的行为特点进行分析。行为学研究发现，人（一个个人或一个集体）在面对一个新事物的时候，都会经历如图表2-l5所示的三个阶段，改善活动的推进过程也不例外。 第一个阶段是抗拒期，在此阶段，多数人(主观或客观的)是不能很好地接受改善活动的。只有少数人在强有力的推动下(向上的箭头)，才勉强提出一些提案。 第二个阶段是降服期f当推动力足够

37、强大并持续一定的时间之后，人们(或多数人)在被动中接受这样一个现实，即放弃抗拒(降服于推动力)，根据要求或随多数人一起提出改善提案。 第三个阶段就是我们要追求的主动活动期，在这个阶段，员工已经能从改善提案活动中体会到充分的成就感和乐趣等等，他们能在没有任何外力要求的情况下主动参与活动。了解了人的行为模式后，我们就能够理解为什么提案活动会经常出现反复了。可以设想一下，如果在抗拒期或降服期内出现了推动力不够的话，提案件数将立刻降下来。因此，当你面临这个反复的时候，你要认真确认一下公司的改善活动到底处在那个阶段，提案件数降下来的根本原因肯定是推动上出了问题，要么推动力不够，要么员工培训不够等等。成功的推进案例也告诉我们，一旦改善提案活动达到主动期之后，没有了强大的推动力也照样能够维持一定的提案件数水平。