六西格玛智慧产业的结晶.doc

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1、六西格玛领导拥护者手册Six Sigma Champion Manual六西格玛领导(拥护者)手册目录第一章 什麼是六西格瑪？2六西格瑪的歷史回顧2六西格瑪的定義2平衡流程、人員、客戶和文化的關係2為什麼選擇六西格瑪？2結論2第二章 角色和組織基礎2角色2組織結構2結論2第三章 流程改善DMAIC2第四章 項目的選取2為什麼項目的選取是關鍵的？2什麼構成一個好項目？2選取流程的成果是什麼？2誰負責項目選擇？2可用什麼樣的選擇方法來確定潛在項目？2怎樣篩選專案並將其按照優先次序排列？2怎樣為單個專案建立目標？2流程選擇是怎樣隨時間而發展的？2結論2第五章 專案的評審2擁護者在專案評審過程中的角色

2、2專案評審的兩個層面2評審策略和期望的結果2結論2附件：六西格瑪DMAIC關卡回顧2第一章 什么是六西格玛？六西格玛是一套管理制度，在过去的20年里，逐渐从使用统计工具改善流程为重点演变成一套全面的企业管理系统。通用电气、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉和其他许多世界级的公司实施六西格玛所取得成果就是很好的证明。六西格玛已经成为一个提高质量、降低成本、提高客户忠诚度以及增加利润的代名词。六西格玛的历史回顾“我们很快就明白了这样一个道理：如果能够控制偏差，我们就能使各种部件和流程顺利运行，并达到每百万次只有3.4次出错率的结果，或者说达到了六西格玛水平。我们的员工创造了这个名词，六西格玛就这样被叫开了。

3、六西格玛是一种简略说法，它用来说明：如果能够控制偏差，你就能获得卓越的成效。”（访摩托罗拉荣誉主席Robet Galvin）20世纪80年代中期，摩托罗拉率先提出了六西格玛这一概念，Robet Galvin是当时摩托罗拉的总裁。许多人将六西格玛的出现归功于已故的Bill Smith。Smith是摩托罗拉通信部的高级工程师和科学家，他发现，摩托罗拉的最终产品测试未能检测出公司当时出现的较高的系统出错率。他认为其原因可能是系统复杂性的不断提高以及由此产生的较高的出错率，并得到这样的结论：摩托罗拉需要达到较高水平的内部质量标准。他将这一想法告诉了当时的首席执行官Bob Galvin（即Robert

4、Galvin），并说服他将六西格玛设定为一个质量目标，为质量设定高目标。Smith观察整个流程的可靠性（由间隔时间与出错率之比来衡量）和质量（由流程可变性和缺陷率衡量）的视角都是崭新的。摩托罗拉一直都是生产效率和质量领域的开路先锋。20世纪80年代，摩托罗拉一直是许多专家讲授质量和生产效率提高课程的场所。这些专家包括Joseph M. Juran、Dorian Shainin、田口玄一（Genichi Taguchi）、Eliyahu Goldratt。研究院现任院长兼六西格玛：使世界顶级公司发生革命性变化的突破性管理战略 的合著者Mikel Harry，参加学习了其中一些课程，在这些专家思想

5、的启发下，他为摩托罗拉的政府电子学部设计了一套课程，包括朱兰（Juran）的质量旅程和统计流程控制，Shainin的高级诊断工具和计划实验。其后，哈利（Harry）与Smith一起研究六西格玛管理举措。哈利执掌了摩托罗拉的六西格玛学院，之后他创建了自己的公司，专门研究这一课题。哈利与Smith最初的六西格玛体系包括统计流程控制、高级诊断工具和计划实验，后来又加入了生产可能性（产品性能和产品复杂性）设计，通过各种项目改进质量并将质量管制与公司业绩相联系。摩托罗拉提出并成功实施了六西格玛，不但助其实现了1981年Galvin设定的将质量提高十倍的目标，而且使之于1989年荣获鲍得里奇国家质量管制奖

6、。根据Galvin的开放政策，以及鲍得里奇质量奖所带来的利益，摩托罗拉开始广泛地与人分享六西格玛制度的具体细节。20世纪90年代中期，AlliedSignal的拉里博西迪和通用电气的杰克韦尔奇从六西格玛中找到一条公司文化变革之路，并且节约了大量成本。1998年，商业周刊报导，通用电气因为采用六西格玛节省了3.3亿美元，这个数目视韦尔奇先前估计的两倍。这篇文章发表后，人们开始对六西格玛产生浓厚兴趣。随着通用电气采用六西格玛的不断成功以及韦尔奇的演讲和书籍的推出，人们对六西格玛的兴趣也与日俱增。六西格玛的定义六西格玛方法是一种业务理论和行动（business philosophy and init

7、iative），它使企业能达到世界级的质量水平并持续改进以达到最高的顾客满意度。它的衡量指标是结合组织的战略目标和顾客的需要和期望的基础上制定的。西格玛（）是一个测量的单位，它指示了流程均值mean(average)的分布或范围。在业务流程中，西格玛值代表流程的进行情况以及缺陷发生的可能性。西格玛值越高，流程的变异和缺陷就越少。六西格玛是衡量优秀的新标准，即每百万个机会中只有3.4个不良（DPMO）。今天的六西格玛是管理，是利润。六西格玛就是建立一套严谨的、有纪律的、基于事实的制度，通过各种流程改善和流程设计项目，获得更大的利润。这些项目经高层领导选出，由潜力巨大经过培训成为黑带的人员和黑带大

8、师领导实施，目的是创建近乎完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需要。已成功实施的六西格玛项目中，大部分都是在两到六个月内完成。这些项目是由组织中训练有素的人员利用实施精确的统计工具和流程改进方法实施的，这清晰表明了六西格玛是职业助推器。在实践中，公司看待六西格玛的态度有两种：一种认为它是一套改善流程和产品质量的有效工具，另一种认为它是改善公司与公司业绩密切相关的流程和员工素质的方法。六西格玛是一种要在亲自实践中提高领导水平和改善管理技巧的方法。那些由于执行六西格玛而受益匪浅的公司很好地处理了人员、流程、顾客和文化之间的关系。通用电气在2000年的年度报告中是这样描述六西格玛给公司带来的巨大变

9、化的：六西格玛将我们公司的注意力由内部转向外部，改变了我们的思维方式和培训未来领导人的方式，使得我们朝着一个真正以客户为中心的组织方向发展。平衡流程、人员、客户和文化的关系大家都认为，成为世界一流公司的方法就是创造出一流的流程业绩，因为它是为客户提供一流的产品和服务的保证。一流的流程业绩能使客户及公司股东实现价值最大化。六西格玛的魅力在于它能一遍又一遍地被用来改进流程或者设计新的流程以不断满足客户的需求。改变总是困难的，因为已有的组织结构和专业职能部门总是厌恶变革。要改变现今公司的这种等级制度的组织内的工作方法，需要领导的不懈努力。六西格玛的优势之一在于它需要领导积极参与到满足客户需求的工作中

10、来。此外，六西格玛中心理念即通过项目来进行流程改善，其作用强大，因为六西格玛以领导和流程中变化的人文因素为支点，参与流程的人员成为使用六西格玛工具箱促进改变的代表。改变流程就改变了人的行为。不过，文化（内外在规则、价值观及维持和引导组织行为的原则的总和）的变革只能由组织的领导来推进。用六西格玛来推进文化变革，必须与战略和领导行为一致。领导强化他们期望创造的文化及组织的途径如下： 通过他们关注、测量和控制的事物； 通过他们对组织内重要事件的反应； 通过他们类比角色、讲解、领导的方式； 通过他们对奖励、提升和雇用订立的标准； 通过他们提出的问题。当被问及在推进公司变革时领导需要发挥什么作用时，Qu

11、est Diagnostics公司的董事长兼CEO Kenneth Freeman，给出了一下意见：“若想推进公司变革，你必须少说多做。沟通是非常重要的，但你必须将你让公司如何发展的想法与员工沟通，并积极参与其中，同时就你所希望看到的行为身先士卒做出表率，二者应相辅相成。这听起来也许有点老套，但我确信，在美国企业界，并没有几家公司的领导愿意挽起袖子亲自干活，许多人认为首席执行官的工作就是分派任务只是宣布一下各自的任务，然后下周或下个月回来检查员工是否按规定去做了。对一些公司来说，这也许无可厚非。但我认为，如果你真心想推进永久性变革，你不但要亲口讲还要亲自做。这是领导能做的唯一一件大事。我的工作

12、就是树立榜样，增加员工的信心和工作干劲。”James Champy在重塑管理：新领导的使命一书中说：管理者的工作日程需要不断定义。若你现在还不知道，在这简单扼要的解释一下：将目的、文化、流程及人员取代昔日的战略、结构和系统，并将它们作为首要问题。坚决奉行六西格玛，把目的、文化、流程和人员（包括客户）明确地列入领导的日程。为什么选择六西格玛？六西格玛的价值不在于它是一个新鲜食物，正好相反，其价值正在于六西格玛并不是什么新生事物。六西格玛是在集合了以往好的改进方法的基础上发展而产生的，但它更深入地延展了这些方法的应用。我们可以从六西格玛对世界范围的商务性流程的渗透程度看出它的成功。六西格玛以其独特

13、的方式让渡顾客价值的同时还能确保自身获利的方式，赢得了成功。六西格玛并非可以轻易运用的，它需要大量的人力、财力、事件和组织资源的投入，这就要求物有所值。那为什么还要选择六西格玛呢？简要地说，选择六西格玛的原因如下： 它既可帮助找出以往棘手问题的根本原因，还可以提供满足客户需求的设计方案。 它可以改进企业文化，帮助经理人将注意力焦点放在有效的流程改进上。 它为企业提供了一个以流程和客户为中心的框架。 它带来显著的成本降低和收益增长。结论六西格玛正成为世界级公司的基本哲学，因为它用丰硕的业绩证明了自己的魅力。六西格玛也孕育21世纪领导人的温床，受过六西格玛系统培训的人很容易获取高层领导职位，这已是

14、普通现象。用六西格玛最忠实的倡导者杰克韦尔奇的话来结束本章再合适不过了。他说：“我们过去相信，现在更加坚信，任何事物都有无限的改进空间。但是过去没有一套方法或原则可以帮助我们来实现它，现在有了，那就是六西格玛质量体系及其学习、分享和永远令人兴奋的文化。”第二章 角色和组织基础同其他管理举措一样，六西格玛需要一定的资源，这样组织实施起来才会有效。本章主要介绍六西格玛组织结构的各种要素及其需要建立的主要角色。六西格玛组织可以描述为项目组织和永久组织结构的混合体，这个组织结构的一些要素成为正常组织的一部份，而其他的要素则是暂时的角色。本章前面部分旨在使你熟悉六西格玛项目中的主要角色，如下图所示，并讨

15、论这些角色是如何相互联系，即工作是如何开展的。除了这些角色之外，六西格玛还需要有一个保证工作得以实施的结构化环境和流程化体系组织结构。在本章后面部分，将告诉你如何组织好六西格玛项目，讨论组织结构内执行小组的作用，为达到六西格玛目标提供一些指导和建议。最后，讨论设立六西格玛项目办公室的益处以及办公室的基本职责。角色n 领导层委员会“领导层委员会及其重要性。领导层委员会专注于设计业务进度表，然后将全公司的流程表连接起来进行实施，这样我们就有强大的力量驱动流程改善项目。如果没有这一安排，项目选则就会变得随意而且低效。现在有了进度表，作为领导层委员会，我们开始更重视评议项目。这样就为我们提供了一盏明灯

16、，使我们能够看清它的重要性，也使整个公司更加有效地学习和理解流程改善。我们会继续设立领导层委员会。”（访TRW Space & Electronics总裁兼首席执行官Timothy W. Hannemann）领导层委员会是推动六西格玛实施的主要力量。大型公司会设立许多的领导层委员会，每个委员会负责组织一个具体部门六西格玛的部署工作。经验表明，领导层委员会与项目越接近，就能越好地领导六西格玛部署工作。比如说，制造型企业就应该为每个分支机搆后者主要工厂设立一个领导层委员会。六西格玛的治理原则如下： 参与、控制和负责向下传达决策； 实施时应考虑到产品和地域因素； 应注重流程； 项目与业务目标应明确挂

17、钩； 可能时应采用所有的评议性组织结构和会议； 领导层委员会应由各领导组成； 制定集体和个人责任制； 六西格玛会议至少与公司运营管理性会议一样定期召开。领导层委员会关于六西格玛的基本功能如下： 选择团队和项目； 组织准备。领导层委员会在六西格玛中的角色项目和团队选择组织准备 选择项目并设立目标 设定执行的先后次序 选择团队、领导和内部顾问 制定团队章程 向整个组织成员传授六西格玛知识 发展中等及引进的精益管理 明晰六西格玛项目的先后次序 支持日常活动中的创新持续团队支持保持既得利益（项目成效制度化） 监控团队进展 确保资源到位，扫除障碍 向雇员授权并且培养他们 认可奖励他们的努力 联系现有的衡

18、量标准 保证进行沟通和培训 团队任务结束后继续监管项目 明确维护成果的负责人n 项目负责人（拥护者）项目负责人或拥护者（也称倡导者）发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。拥护者通常是企业推行六西格玛领导小组的一员，或者是中层以上的管理人员，具有一定的影响力。其工作通常是全面的、战略性的部署实施战略、确定目标、分配资源及监控过程。最后会对六西格玛活动整体负责。六西格玛的成功实施是要在拥护者强有力的支持和行动下才能实现的，作为六西格玛的项目管理者，其必须为实施六西格玛提供理论知识，挑选和定义项目，提供项目运行所需的资源，移除实施过程中改善团队遇到的所有障碍，调节项目开展速度，协助监测改进流

19、程，并确保在每一环节达到持续稳定成效。此外，拥护者另一重要工作就是要了解如何在各个可行的项目之间做好协调，并驱使这些项目持续不断地产出成效。只有拥护者做好引导和支援六西格玛实施的准备工作，六西格玛所能带来的改变才会实现。定义拥护者是行政人员，是六西格玛项目的支持者。他们的职责如下： 充分认识变革，为六西格玛确定前进方向； 确保培训和项目的资源； 参与项目评议； 参与项目筛选； 为项目组提供战略性指导； 经常了解项目的发展情况； 帮助黑带克服困难； 使组织一直关注预期成果； 遇到意外事件时，调整团队的活动使之步入正轨； 经常为高级管理层提供有关信息； 为成效负责。拥护者需要进行正式的项目关卡回顾

20、，以确保一定的成果可见性和领导层支持。每个黑带和绿带项目都需要一名拥护者。此外，拥护者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取拥护者的支持。培训尽管很多人会说，没有必要对高级领导进行基本的技术工具和概念的培训，但是许多实施六西格玛的实践说明培训拥护者对于执行任务是十分关键的。不了解流程的有关知识不但很难为流程提供指导，还会出现类似的问题：假如拥护者连六西格玛的基本知识都不懂，他们该怎么样参与到项目中去？因此许多公司都要求拥护者参加为期13天的培训，使他们了解六西格玛运动和“定义-测量-分析-改善-控制”（DMAIC）解决问题的流程概况，以及评议和指导黑带的原则。在DMAIC拥护者所扮

21、演的角色培训前分析阶段 制定与黑带的会面时间 与候选人一起评议入选项目 讲明期望 与黑带订约以获得支持，同时核查问题 认可问题根源分析 指导改善重点 进行关卡回顾定义阶段改善阶段 评议并批准项目章程 评议SIPOC和关键质量要求（CTQ） 进行关卡回顾 批准团队的建议 评议执行计划 为管理转变计划提供建议 风险分析，实验阶段进行参与 进行关卡回顾测量阶段控制阶段 评议资料收集计划 需要时提供其他的标准 批准六西格玛衡量标准 进行关卡回顾 认可实验阶段的项目影响 批准控制计划 对流程主管人员进行非现场控制 参与项目结束会议和递送委员会的最终汇报 进行关卡回顾n 流程拥有人如果一个公司要真正实施作

22、为六西格玛体系支柱之一的流程管理，它就需要另一个重要角色，那就是流程拥有人。即使公司没有计划设置正式的流程管理系统，明确由谁主管黑带或者绿带进行的流程也是非常重要的。制定一名经理在项目完成后接管项目以确保其继续获得利润，这一点同样重要。如果未能指定在项目完成后接管项目人选，经常会使流程回归到起点，抹杀六西格玛项目带来的利益。流程拥有人负责确保团队开发的新流程和方法在业务中得以实施。定义流程拥有人是直接对由黑带或绿带改善的特殊流程负责的经历。更广义地说，是指对全球业绩和指定的端到端业务流程的持续性战略改善负责的经历。流程拥有人应该每周或者每两周与项目团队会见一次，以确保项目进展和参与决策流程。流

23、程拥有人负责维护持续的改善并对流程偏差进行监管。每个黑带和绿带项目都需要一名流程拥有人，他们的职责如下： 保证全公司遵守分析及评价尺度并且实施了变革； 评价流程业绩，为流程业绩提供目标，倾听客户的声音以发现新的或者已经转移的需求； 指定六西格玛章程，组建并领导六西格玛团队； 批准团队指定标准流程政策、程序、系统、流程图及标准； 交流内部实施的最佳方法； 经常进行流程评议以确保获益； 不定时参加团队会议，与项目保持联系； 在吸纳高效率成员方面为团队提供建议； 确保成功标准跟上实际变化，并经常进行讨论； 确保程序跟上实际变化并进行有效传递； 确保相关雇员和督导都以新方法得到培训； 确保在项目实施阶

24、段取得的收益在保持阶段能继续下去。鉴于业务流程存在不同的层次，建议至少每一层次的3个业务流程应该有流程拥有人。培训一些公司，尤其是由流程管理系统的公司，要求流程所有者参加培训，至少是绿带培训。因为这使得他们对流程管理有了一个总括性的认识，并且知道了本项目结束后他们应该做些什么。n 黑带大师（大黑带）黑带大师是非常有资格的六西格玛咨询师，成功的候选人应在实施流程改善和（或）六西格玛流程设计系统方面有很深厚的基础，还应该有黑带证书，具备娴熟的演讲技能，能够在项目实施中与内部客户密切配合。多数黑带大师有硕士学位，候选人则必须有进行改善、领导跨功能（部门）的团队、指导和开发黑带的潜能以及熟练的沟通技巧

25、和项目管理技能。定义黑带大师1/3的时间将用于六西格玛项目上，并对六西格玛在组织内部的战略实施负责。黑带大师应该能够胜任在公司内各个部门和层次讲授六西格玛方法、工具与使用。他们的主要职责为： 有计划地经常为黑带提供指导讲座； 为项目把关以保证实施六西格玛方法的一致性； 评价黑带和提供反馈； 为部门内的高级行政人员提供战略支持。黑带大师直接向业务单元的六西格玛领导汇报工作，以确保整个组织核心流程的一致性。黑带大师应该逐渐在组织内担任领导角色，并给与他们指导整合。在大部门组织，黑带大师留任最少两年。在指导黑带和帮助团队方面，黑带大师应该做好以下工作： 指出需要注意的关键问题； 在组织沟通中发挥主要

26、作用； 担任流程顾问； 通过团队领导而不是团队会议来工作； 起到教练和啦啦队队长的作用； 指导经理和监管人员； 帮助团队克服困哪，解决问题。对于团队，黑带大师应发挥支持而不是参与作用。虽然他们有时也会参加团队会议，但是他们对最终决策不加以干涉。黑带大师应该每周与团队领导会面，讨论有关项目进展情况，并于组员经常保持联系。n 黑带黑带必须经过严格的培训，以便能够领导六西格玛项目。他们专业地应用六西格玛工具，与领域专家一道改善业务流程。在多数组织，成为黑带被认为是未来领导资格的必要条件。定义黑带是100%的全职人员，负责在组织内实施各种六西格玛项目，这是黑带的典型特征。一般认为，六西格玛项目结束后，

27、黑带将在组织内担任重要角色，往往是领导岗位。对个人来说，黑带不是永久职位，而是轮流学习型职位。个人选任黑带后，多数公司要求他们担任黑带角色1024个月。在此期间，黑带会停止原来的工作，全心学习和实施六西格玛工具，改善业务流程。一些公司的黑带回到原来的组织后，每年都需要达到认证标准。黑带的主要任务是： 领导：在倡导者及黑带大师的指导下，界定六西格玛项目，带领团队运用六西格玛方法完成项目； 培训：具有培训技能，为项目团队成员提供新的战略和最有效的工具及技术应用的专门培训； 辅导：为组员提供一对一的支援，带领绿带队友有效地答道改进目标； 传递：在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中将新的

28、战略和新的工具方法传递个团队的其他成员； 发现：在内部或外部（如供应商和顾客等）找出新战略和新工具方法运用的机会，与黑带大师一起确定有价值的项目，解决一些有关资源的问题； 确认：通过与其他组织的合作，发现新的商业机会； 影响：拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪； 沟通：项目完成或向最高层提供项目报告。在六西格玛中，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作，负责团队运作的启动、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。在推行六西格玛改进的企业里，如果没有一些具有实力且不怕辛苦的黑带，六西格玛项目通常不会取得最佳的效果。作为一名黑带必须拥有以下多项技

29、能： 管理和领导能力：黑带必须能够运用权力和职责来指导项目的执行， 要能够综合运用自己的管理能力和领导才能并且能够熟练运用项目管理的方法和技巧。 决策制定：在六西格玛项目中，黑带可能要做无数次的决策。为制定可靠的、及时的决策，黑带必须随时掌握和了解项目的每一个方面，能够平衡成本、时间和效率。 沟通：将项目活动内容与结果及时与相关人员（团队成员、上层管理者、项目倡导者和组织的关键股东）沟通。 团队建设和谈判：黑带必须能够与不同的人建立持久的联系，如管理层、顾客、团队成员、项目倡导者与供应商等，这是由上级认同的特权。一个优秀的黑带必须能够经常能够与上级领导沟通和谈判，使六西格玛项目的进行获得优先权

30、。 策划、调度和行动：与其他项目管理活动相同，六西格玛项目管理包括：目标建立、项目细化、绘制工作流程、任务调度、成本预算、协调团队、组员沟通等活动，黑带必须进行有效的策划和高效的行动，平衡项目规划和进度安排，这些是项目成功的关键。 关注全局：一个成功的黑带药能够回顾和预见项目任务的所有方面；对项目细节的过分关注，可能会影响对项目整体上的判断。 人际交往的能力。作为项目领导，黑带必须具有一定的人格魅力：诚实、有能力、可信赖、有包容心；与项目倡导者和组织的主要相关方建立良好的关系；将具有不同背景的人员组成一个统一的团队。n 绿带黑带要靠团队才能完成工作，如果团队中只有黑带了解六西格玛流程，完成项目

31、将需要很长的时间。黑带也将花费大量的时间作为项目专家工作，而不能做出更大的贡献。即使在已经实施六西格玛好几年的公司，黑带也很少超过5%。这根本不足以将六西格玛作为解决问题的主要途径，更别说支持既定的文化变革了。鉴于这限制条件，几乎所有实施六西格玛的公司都培训了大量雇员作为绿带。定义绿带或者作为黑带团队的一员，或者作为负责实施绿带项目的领导，兼职参加黑带项目（投入20%50%）的时间。绿带领导自己的项目时，经常实施一个部门内的小型项目，而不是跨部门的项目。绿带没有固定的任期。黑带和绿带的主要区别如下： 绿带接受的培训少于黑带（绿带的培训时间一般为510天，而黑带一般为4周）。 绿带兼职实施六西格

32、玛项目而黑带总是全职的。在六西格玛管理中，绿带的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是： 提供相关过程的专业知识； 建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通； 促进团队观念转变； 把时间集中在项目上； 执行改善计划以降低成本； 与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目； 保持高昂的士气。n 改进小组成员即使组织将大部分雇员培训为绿带，项目的成员也还不够。团队成员由谁参与由团队解决问题需要的流程的专业知识决定。在许多制造项目中，操作员是项目团队的主要成员。这些成员除了具有最基本的认识外，没有进行过六西格玛工具的正式的培训。因此，构建团队的任务就落在黑带或者领导团队的绿带的肩上。确保团队正常运行十

33、分重要，缺乏管理会导致团队延迟或者不能达到目标。除黑带培训之外，建议进行正式的团队发展培训。许多组织还在黑带课程中加入了正式培训（通用电气和TRW就是很好的例子）。吸纳团队成员团队成员应该由拥护者来录取，有时也可以由各区的经理推荐成员。录取为成员后，应该给他们一份团队章程或者问题表。这样，他们就会十分清楚团队目标和其他特殊规定。拥护者需要即使回答出现的任何问题。对于队员时间要求十分清楚，确保队员的监督者也了解它。拥护者应该举行一个正式的开始会议完成下列目标： 建立团队目标； 解释选取队员的目标他们能给六成带来何种价值； 为队员提供给会进行角色和可能的贡献定位； 讲明这一角色对他们个人的益处、什

34、么对他们是重要的； 询问他们有何顾虑，认真倾听并给予解答； 询问他们认为他们的参与对这一流程有何好处； 询问他们是否愿意参与，并保证给他们提供帮助。团队大小和成员资格指导原则一般来说，68个成员最为合适，7个最理想。为什么？和许多事情一样，这也要权衡利弊。一方面，团队需要足够的人才会具备成功所需的专业知识和资源（从需要执行任务的人来说）；另一方面，团队要想作为小组发挥良好作用，每个成员应该能够有机会表达自己的观点，为解决问题贡献一份力量。通过反复的试验发现团队大小是以下两个因素相互妥协的结果：少于6人的团队人员不够，对于8人的团队会很难管理。永久和特别团队成员每个团队都需要几名核心人员，项目的

35、特定方面可能需要特别的人员（例如，在控制阶段需要维护工程师来设计新的维护计划）。领导项目的黑带必须确保团队中有整个项目实施工程中需要的全部成员，必须确保能够找到完成特定任务需要的特别成员。组织结构进行工作需要组织结构将六西格玛形成制度化，组织结构的内容包括人力资源指导原则、培训和跟进程序及实施这一组织结构的项目办公室。n 人力资源指导原则公司需要有选取候选人、报酬、奖励、表彰、改善管理、沟通及庆祝的指导原则。n 对各层次进行培训一般认为，六西格玛是培训项目。但是，培训仅仅是成功实施六西格玛的一个方面，尽管它是很重要的一方面。一个培训项目通常包括下列内容： 黑带培训； 绿带培训； 领导培训； 意

36、识培训； 流程管理培训； 六西格玛设计培训； 黑带大师培训； 培训人员的培训； 拥护者培训。n 项目追踪大多数大范围的实施都会有许多需要同时追踪的项目。为保证运动的全面成功，需要领导人员和六西格玛组织在整个组织内追踪这些项目的进展情况。几乎在全部由50个以上黑带的组织中，使用空白表格程序不但不足以追踪重点项目的完成情况，还不能够及时发现已经停滞的项目。因此建议使用跟踪软件以促进六西格玛项目的管理工作，为这一任务设计的工作包就是考虑到了实施的针对性。无论谁都不应该低估项目跟踪系统的重要作用：经验表明，除了增强这一工具使用的有效性的培训外，在全球范围内实施这一系统需要六个月的时间。另一方面，该软件

37、能够使得项目批准流程采用电子化管理，从而缩短了项目通过验收并继续进行所需的时间。此外，将全部项目安排与一个系统内便于组织做好以下工作： 比较不同业务单位朝着六西格玛项目努力所取得的进展； 及时获得有关节约成本和累积收益的信息； 发现潜在问题； 便于发现知识管理和最好的办法。n 项目办公室：融一切于一体项目办公室负责实施六西格玛所需的组织结构，有权创立和保持六西格玛的各种程序和责任，有权制定培训项目的内容。项目办公室安排培训课程表，记录保存参加培训人员的成绩。许多情况下，项目办公室由一批专家组成，他们负责维护和改善形成六西格玛方法的培训和咨询方法、协调与咨询伙伴的关系及六西格玛的总预算。项目办公

38、室的职员很少，大部分都是精益代表，如当地的六西格玛领导。各部门和中心职能部门会制定一名领导负责当地的活动与公司要求之间的协调工作。这些人代表了各自部门在项目中的特殊需求，他们是项目办公室的业务伙伴。结论存在明确定位的角色和有效的组织结构是成功实施六西格玛的先决条件，设立于业务管理结构一致的治理结构与培训管理项目的专家同等重要。随着六西格玛成为组织开展业务方法的一部分，这些结构将日益成为正常组织结构的一部分。第三章 流程改善DMAIC六西格玛的DMAIC方法是一种严谨的、经过论证的解决问题的方法。它包括一系列工具和流程图或者说应用这些工具的顺序。它还是一种以资料为决策基础，具有逻辑性、系统性的流

39、程改善方法。DMAIC法包括五个阶段，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analysis）、改善（Improve）和控制（Control），它们是用来帮助团队从头到尾地完成一个流程改善项目的。为了达到六西格玛的质量标准，也就是百万分之三点四的缺陷率，必须采用系统而严谨的方法。虽然DMAIC建立在早期的解决问题的方法的基础上，如PDCA循环法、全面质量管制和业务流程重组，但贯穿DMAIC项目的严谨性是DMAIC不同于早期方法的一个重要方面。DMAIC项目要求的是一种必须严格执行原则的方法而并无捷径。另一个重要的不同的方面是领导团队应该选择那些可以带来最大回报的DMAIC项目。

40、早期的质量活动只是在流程改善方面对员工进行培训，增加团队的努力，教授团队领导一些简易的技巧，然后让他们去“把工作做得更好”。许多这样的团队缺乏明确的目标，他们需要企业领导为他们制定明确的目标，即他们应该解决的具体的企业问题和应该取得成果作为其目标，典型的DMAIC项目目标是要求将流程缺陷率降低10倍。而过去的项目并没有注意到这个问题，或者那些运行良好的流程只实现了50%的改进目标。每个阶段都有其用途： 定义阶段：团队对项目、流程以及客户认为的关键质量因素进行定义； 测量阶段：团队确定了当前流程的缺陷率，用资料精确地定义会出现的问题以及出现这些问题的条件； 分析阶段：团队分析资料、创建详细的流程

41、图，以找到问题的根本原因并提供改进的机会； 改善阶段：团队专注于分析阶段确定的根本原因，同时进行概括、选择、设计和改进试点； 控制阶段：重点是通过创建一个有效的系统来管理流程的运行以巩固所获得的成果。这些步骤的顺序显示了一个线性过程。然而，事实上团队经理的是一个往复的过程：随着流程知识的增加，他们经常要返回到前面的阶段，重新审视所做的假设。例如，在改善阶段形成并已经实施的建议如果不能解决问题，就要返回到分析阶段甚至测量阶段来确认到底缺少了什么。各阶段步骤可使用工具D 定义阶段:定义顾客、项目目标及改善人员。 定义内部、外部顾客及其需求(CTQs) 展开问题描述 设定目标和预估收益 确定拥护者、

42、流程所有者和团队成员 定义资源 评估关键组织支援 展开项目计划和里程表展 开高层次流程图 SIPOC 流程图 头脑风暴法 因果图 柏拉图 直方图 圆形图 查检表 质量功能展开图(QFD) 点图 散布图 时间序列图 运行图 亲合图 力场分析 卡诺分析 甘特图定义阶段关卡回顾M 测量阶段:确定流程的底线性能并量化问题。 定义缺陷、机会以及衡量指标数 绘制项目内详细的流程图 制定项目资料收集计划 收集资料 验证测量系统 开始展开Y=f(x)关系式 确定过程能力和西格玛基线 流程图 因果图 结构树 失效性模式影响分析 因果矩阵 直方图 散布图 三维图 合理分组计划 鉴定力和样本大小 测量系统分析 基本

43、统计 箱图 控制图 过程能力分析测量阶段关卡回顾A 分析阶段:分析和确定引起缺陷的关键因子。 因子资料的详细说明 识别价值与无价值流程 识别变异来源 确定变异根源 确定关键少数因子(xs)与Y=f(x) 关系式 图形分析 假设检验 方差分析 回归分析 非参数分析 质量成本分析 可靠性分析 探索性资料分析 简单一致性分析 多重一致性分析 多变数分析 控制图分析阶段关卡回顾I 改善阶段:通过实验改善流程。 实验环境、目的及目标设定 实验设计并制定实验设计表 定义系统的操作公差 展开潜在解决方案 对潜在解决方案进行FMEA评估 验证潜在解决方案 确定解决方案的最佳条件 筛选实验 田口实验 全因子实验

44、 部分因子实验 Box-Behnken实验 中心复合实验 混合实验改善阶段关卡回顾C 控制阶段:控制未来流程执行的性能。 定义和验证追踪/控制系统 制定作业标准书 执行统计程控 确定过程能力 制定转换计划将流程传递回流程所有者 核实成本/收益 结束项目，并定案 将项目成果进行交流和共享，并庆祝 作业标准书(SOP) 目视管理 标杆法 防错法 查检表 运行图 控制图 PDCA管理循环控制阶段关卡回顾第四章 项目的选取不管六西格玛的实施着重于变革式的还是渐进式的目标，项目都是六西格玛最核心的部分。选择和使用组织中最好的人才本身并不一定能保证好的结果，项目的选取是领导层无可推卸的责任。选择一个项目意

45、味着什么？领导团队必须将无数的问题、困难、挑战和机会转变成可处理的项目，并且找出可以使用六西格玛来解决的方案。讨论以下问题： 为什么项目选取是关键的？ 什么构成一个好项目？ 选取流程的成果是什么？ 谁负责项目选取？ 可用什么样的选择方法来确定潜在项目？ 怎样筛选项目并将其按优先次序排列？ 怎样为单个项目建立目标？ 选择流程是怎样随时间而发展的？为什么项目的选取是关键的？为了创造最大的成功机会，就必须认真定义和选择项目。一个项目选择流程的目标是创造一系列项目，这些项目重点关注一项业务所面临的关键问题，而这项业务是可以在黑带和绿带开始培训时适时地分配给他们的（见图1）。当黑带和绿带完成了他们的项目或者当新的黑带和绿带接受培训时，就需要一个持续的系统为他们不断提供项目。级 别项目 名称流 程目 标期望效益黑 带章程 日期预计完 成日期123