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1、戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告1 引言戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。本文从不同产品线匹配的角度对该并购案的战略类型、管理层的国际视野、整合两家公司中所遇到的问题以及失败原因进行分析与探讨，为中国汽车业走向国际化，成功进行跨国合作，做出合适的战略决策提供借鉴，这是本次分析报告的实践意义。当然，通过本次案例分析，本人可以学到关于战略计划过程和制定过程，如何分析国内外环境以及主要战略和政策类型等相关理论知识。1.1 研
2、究背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵大者恒大的合并风潮。合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战，汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒就是跨国并购的一个
3、典型案例。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。1.1.
4、1 问题的提出 原先， 戴姆勒（ Daimler Benz ）集团欲通过与克莱斯勒合并之后，可以互补长短，增加汽车市场占有份额，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。被看作“天作之合”的合并最终成了绚丽的合并谎言。在两家公司并购过程中，双方遇到那些需要亟待解决的问题。在本案例报告中，我们将详细地分析和评价本并购案例中所呈现的问题，并对他们最终分手的历史原因进行解读。目的是在总结他们的跨国并购经验后得到一些的启示。本
5、文围绕以下几个问题进一步展开：（1）并购过程中战略类型的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，
6、 比前年成长12，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。合并后最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加17，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下31万辆的新纪录，比去年同期成长12，整个集团则共卖出了8，510，000辆汽车，比去年同期多出2，000辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。采用横向一体化战略的主要原因如下： 企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略
7、帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。韩国现代汽车公司主席朴先生曾在1998年预测在21世纪只有6-7家大型汽车制造商能生存下来。这样的前景使得兼并成了竞争的需要。只有拥有规模经济的公司才能生存下来。 企业的资本和人力资源丰富。技术（高固定成本）和生产能力过剩是采用该战略的主要动因。该战略优势在于：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更强大的竞争力量去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够
8、取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。不利之处在于：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。（2）合并公司的高层管理者的国际视野戴姆勒-克莱斯勒并购案的两家公司高层管理者（CEO）都有丰富的国际知识和经验。他们都具有一定的国际化管理能力。 罗伯特伊顿在过去的几十年中，在李艾克卡带领下，克莱斯勒曾有过非凡的历史。并购前的克莱斯勒，公司高速发展，业绩良好。1992年，在欧洲通用汽车公司工作的罗伯特伊顿在艾克卡退休后取代其成为了克莱斯勒的首席执行官。在1993年亏损25亿美元的惨淡经营之后，克莱斯勒的经营状况迅速反弹，1994年获得了37亿美
9、元的利润，超过销售额的7%，远远高于它的两个主要竞争对手。1994年之后，克莱斯勒继续强势，创造出了超过10亿的利润。1995年，克莱斯勒38亿美元的利润已明显超过了福特公司，只比通用汽车公司少一点点；1996年与1997年，克莱斯勒的利润率处于最佳时期。尽管我们无法获取1998年的具体数据，但我们知道，这一年的情况依然良好。这应归功于伊顿在克莱斯勒所采用的先进的管理和高效能的生产。当然低成本和简约化也是该公司的另一个标志。1998年，伊顿同戴姆勒谈判收购适宜。但1999年并购后，克莱斯勒的溃败来临了。在20世纪90年代中期，伊顿采用了激励管理，采用包括创新的设计与局部领先的产品、整个汽车工业
10、销售额的上涨以及高利润的小型货车和敞蓬小型货车的市场需求井喷式增长等等因素，虽然使克莱斯勒的确兴旺起来，但这些年的成功却为短短几年之后被戴姆勒掌管后的灾难埋下了伏笔。在进行并购案时，没有通过分析企业外部环境来重新评估产业的吸引力，比如说分析产业竞争状况、新的竞争对手进入市场的可能性、产品或服务替代品的可能性等。在1999年末，克莱斯勒的展厅里面摆满了过时的车型，包括已面世5年之久的一款主要的小货车车型。尽管在小货车行业仍然占据领先地位，但克莱斯勒的市场份额已逐渐在被竞争对手的新车型所占据，其中包括本田的奥德赛（Odyssey）车型。这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然
11、，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。另外，未对现在和未来的外部环境所能带来的机遇和威胁做出评价。正如其所表现出来的那样，对方合并公司高管施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，伊顿等克莱斯勒高层的管理权力被其迅速剥夺了。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？伊顿面对来自施拉姆普的施压没有主动进行抗争，导致施拉姆普的失误，最终造成公司2000年灾难性后果。公司一次性大量同期投入新车型，
12、而仍然采用旧式管理方法，导致了并购后几年销售迅速下滑。因伊顿等管理的失误和外在一些客观因素，截至2000年，伊顿与其他9位克莱斯勒的高层主管纷纷离职，其中包括享有盛誉的设计师托马斯盖尔。 约尔根. 施拉姆普戴姆勒的CEO约尔根. 施拉姆普曾在美国的欧几里得有限公司就职，且有在南非工作的经历，这些都使他具有全球视野。在1998年，他策划推动了戴姆勒与克莱斯勒合并，从而开始了他所认为的戴姆勒走向世界的伟大事业。施伦普当年的宏伟构想是将德国和美国的两家知名汽车生产商融为一体，创建出全球最盈利的汽车生产企业。施拉姆普上任之初就发起了很多革新。他为公司设定了明确的宗旨和方向。他将公司的业务数量从35个减
13、少到23个。他重视股东权益的做法极大冲击了传统的德国商业文化。他还创造了自己的管理模式。德国的劳动力成本是全世界最高的，为了生存，施拉姆普消减成本、提高劳动生产率；另外为了保持与世界上少数几个大型汽车制造商的竞争，他又推行壮大和推出新的车型。然而，自戴姆勒与克莱斯勒合并后，问题就一直不断。要么是克莱斯勒业绩不佳，要么是与三菱或现代的合作不成功，总之，总公司的财务状况深受损害。施拉姆普与梅塞德斯的工会签署的保证该公司16万名工人的就业直至2012年的协议，其结果是：公司的生产能力过剩了约30%，这令公司雪上加霜。梅塞德斯的失败最终将他拖下深渊。在2000年，梅塞德斯的豪华车品牌在美国市场上很快就
14、被丰田的Lexus取代，从当年的“一哥” 屈居到第四。为了扭转劣势，梅塞德斯不得不在其产品里加入更多的功能，而这是以牺牲质量和稳定性为代价的。由于质量问题，梅塞德斯曾发生了公司历史上最严重的召回事件，加上Smart微型车巨额亏损等原因，梅塞德斯出现了10年来的第一次季度亏损。施拉姆普的全球战略遭到失败。进军日本失利也给了他沉重一击。与三菱成立合资公司早已经陷入困境，戴克根本无法负担起这个沉重的包袱。戴克决定不再向三菱注资，而且出售其拥有的37%股份。相比之下，雷诺注资的日产也曾一度不景气，但雷诺通过派出杰出的经理人，终于使日产“死过翻生”。这不仅使人质疑施伦普的战略，也质疑其管理能力。（3）跨
15、国并购中的文化冲突合并战略的制定需要精密的筹划。施拉姆普和伊顿的全球视野与公司的产品线是协调一致的。虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化，但是在基层对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了文化冲突。文化冲突的焦点主要集中在以下几个方面： 民族性问题在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。美国公司的一些设计人员和管理者认为，合并就是被德国公司接管了。因此他们选择离开了公司而加入了通用和福特。而美国公司的CEO 伊顿先生也即将退休。尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸
16、根。 文化认同 尊重实际上是对文化的一种认同。如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。兼并企业应立刻表现出它们的主导地位还是让兼并的过程尽量的平静柔和呢？柔和的兼并过程不会使员工的情绪充满野蛮与暴戾的气息，但这种方式也存在着严重的问题。允许被兼并企业在很弱的控制下继续经营对兼并企业而言无
17、疑是一种巨大的隐患，尤其是当被兼并企业是一家外国企业时情形更是如此。 管理方式的转变两家企业之间的平滑融合还存在其他障碍。戴姆勒面临着调整自身的重任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。“公司的方方面面，包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的本性。戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。与之相反，克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。”在此案例中，德国的高层管理者可能会用长达50页的报告进行讨论和制定决策；而美国同事却更倾向于直接的交流。在董事会以下，德国员工们习惯于研究问题并将结果直接交给上级，而管理者通
18、常也会接受这项提议；但美国的管理者通常在接受报告后将其存档，这种做法令德国员工难以接受。此外， 合并之后，创造性思维与技术领先的关键-公司相对无拘无束的文化不仅遭遇了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃鲁兹（Bob Lutz）等设计师的贡献。鲍勃鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。“在德国人的管理下，原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。”因此很多克莱斯勒的设计者们因为不能参加梅塞德斯车的设计而感到难堪。其他方面还有制度观念、交际障碍等方面的冲突。（4）该并购案失败的主要原因 导致形势恶化的外在因素事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势
19、开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001年第1季度的市场份额为14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。 合并当事双方的内在因素戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此
20、。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重
21、失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。克莱斯勒方面的内在因素有人指出，克莱斯勒在20世纪90年代后半期持续胜利之后已变得臃肿而低效，即使没有戴姆勒出面搅局，克莱斯勒也已处在利润严重下滑的边缘。20世纪90年代中期，市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者（Dodge Durango）等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。相应地，克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%，这一目标远远高于以往任何时候的增幅。为此，克莱斯勒斥巨资修缮工
22、厂，更新设备。这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。这样耗费资金无疑十分奢侈，这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。前首席工程师弗朗科伊斯卡斯塔因说道：“公司已丧失了它的发展方向。”放任的企业文化导致了沟通障碍与协作失调。每个团队都在购买零部件上各自为政，不同的车型使用不同的平台与部件，这样企业就丧失了规模经济优势。例如拓荒者（Durango）与吉普车使用不同类型的前挡风玻璃雨刮器，克莱斯勒的5个团队使用3种不同的轧制钢材料以增加塑料保险杠表面的抗腐蚀强度。公司在决策上还存在其他的一些判断失误，其中包括在更新产品的同时继续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛
23、滥。克莱斯勒的高管们当时并未对来自戴姆勒公司的施压进行一些更为主动的抗争，从而造成施拉姆普导致的失误成为公司2000年灾难性后果的一个重要诱因。公司将大量的新车型同期投入市场，而没有采用在几年内逐步上市的策略，这种旧式管理方法导致的结果是：公司第一年业绩喜人，而后几年销售迅速下滑，最终结果是寅吃卯粮。【正文字数：6480字】参考文献 1 海因茨.韦里克，马春光，哈罗德.孔茨. 管理学精要国际化视角事M. 北京：机械工业出版社. 2008, 8.2 郭成，John Brown. 企业战略管理M. 郑州：郑州大学出版社，2004, 2.3 赵越春. 企业战略管理M. 北京：中国人民大学出版社. 2008, 6.4 郭咸纲. G管理模式标准型场变管理模式M. 广州：广东经济出版社. 2003, 3.5 蒂姆.汉纳根. 掌握战略管理M. 北京：中国商务出版社. 2004, 3.6 黄河涛，田利民. 企业文化案例评析M. 北京：中国劳动社会保障出版社. 2008, 6.7 侯贵松. 企业文化怎样落地M. 北京：中国纺织出版社. 2005,1.7 劳伦斯.谢姆斯. MBA情景案例M. 北京：中国国际广播出版社. 2003, 8.
