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1、深圳天音通信发展有限公司销售人员薪酬体系改革第1章天音公司概况及现有销售人员薪酬体系1.1天音公司概况深圳天音通信发展有限公司（本文简称天音公司），自1996年12月成立，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。现拥有摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼爱立信等知名品牌手机的全国一级代理权，并已成为摩托罗拉、诺基亚战略合作伙伴，同时又是摩托罗拉、三星等多个国际和国内知名品牌的指定维修代理商。公司拥有具备高度专业水准和敬业精神的员工队伍，公司现有员工3000余人，平均年龄29岁，80具有大专以上学历，有遍布全国的30家分公司和135办事处。天音公司经过十多年的发展，在手机分销行业确立了
2、领军的市场地位，赢得了良好的口碑，品牌知名度和市场占有率达到了同行业领先水平：2001年天音被评为广东省企业50强之一、深圳市企业综合实力14强。2002年公司销售额达63亿元，连续多年荣获深圳市企业增值税纳大户榜，2002年排名第18位。2003年8月，在深圳市消费者协会、深圳商报联合举办的“百万市民心目中的诚信企业”评选中荣登榜首，在深圳市质量监督局和深圳晚报联合举办的“深圳市民最喜爱的手机销售商品牌”评选中位居第一。2004、2005年被中国企业联合会、中国企业家协会评为中国500强企业之一。2005年由广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省企业100强专家评审委员会联合组织的“20
3、05广东省企业100强”评选活动中公司荣列2005年广东省企业100强第三十六位，中国500强企业排名342位。天音通信将秉承“恒守人本、坚持诚信、服务客户、追求卓越”的核心价值观，“责任、健康、高效、执行”的企业精神，肩负“通路无限，梦想实现”的使命，朝着“流通领域的领导者”的愿景不断努力；面向未来，天音通信将以人力资源为核心,构建以强大的信息系统、快捷的物流网络和售后服务系统为支撑,贯穿分销、批发、零售及客户服务的大流通商业模式，进行多产品、多品牌的业务运作，领导渠道模式的变革，最终成为流通领域领导者和商业文明的推动者。1.2天音公司现有销售人员薪酬体系1.2.1天音公司创建之初的“纯佣金
4、制”薪酬体系公司从创建伊始一直采用的薪酬体系为“纯佣金制”。即单纯用月回款额考核销售人员。很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额，然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：造成区域市场之间的销售人员提成差异很大。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往
5、容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。不利于公司和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。不利于全面提高销售人员的综
6、合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。1.2.2天音公司目前的薪酬体系“底薪加提成”公司发展期采取的薪酬体系底薪：同行业有一些公司采用无底薪提成，而天音公司目前采取有底薪提成，
7、底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资，还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准发放，还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。底薪和提成的组合形式:底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。4第1章天音公司概况及现有销售人员薪酬体系以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。通常天音公司销售人员的薪酬基本上
8、采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。提成:关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。提成的基础为以下几种方式：对于公司而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在以下风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人对此负责，公司的资金状况会日益恶化，
9、最终导致公司无法正常运营，举步为艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。目前同行业有的公司就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，天音公司如果依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，帐面上的呆坏帐，即使公司意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头帐了。完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为
10、战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有影响。提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据公司的运营成
11、本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，
12、太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓损失。公司对销售人员的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销售人员的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，天音公司也为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。至于采取何种方式最好，没有唯一的模式，只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自身实际情况的模式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。目前天音公司对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪
13、减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完成任务80，则只拿到3000*802400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任
14、务时，销售主管要与员工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。1.3天音公司销售人员薪酬体系存在的问题1.3.1薪酬体系不成熟导致的销售队伍不稳定天音公司在近年来员工流失率较大，有经验的老员工跳巢去其他通讯产品销售公
15、司的比例在不断加大。究其原因员主要是在薪酬方面出了问题。薪酬在销售团队占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业，从
16、低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流
17、动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪
18、酬制度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。1.3.2薪酬设计缺乏理性的战略思考导致了目标管理缺失天音公司在讨论薪酬设计的问题时，各个部门没有统一的认识，各自制定了本部们的目标，使考核也非常混乱，很难为公司达成长期的战略目标。企业需要较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多
19、，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。薪酬战略目标缺失，企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥
20、有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。1.3.3忽视薪酬体系建设导致了只重结果，偏废过程天音公司一直以来没有成立薪酬管理委员会，人力资源部门只是按照公司阶段目标来制定临时的薪酬体系。即只强调销售人员的销售结果，没有控制过程，使客户服务，市场宣传等其他目标没有得到很好的贯彻。酬理念明确了企业在销售人员的薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在天音公司销售人员薪酬体系设计中，
21、不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是粗放的按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。最终的不稳定的因素导致了公司的客户随着销售人员走的现象市场发生，同时以这样的薪酬体系也很难留住销售人才。1.4天音公司销售人员薪酬体系存在的问题原因分析1.4.1薪酬设计不合理天音公司在市场开拓期对公司销售人员的薪酬设计不合理，正式的销售人员采用无底薪仅报销通讯费等基本营销费用的政策。在三个月试用期内的销售人员每月发800至1000的生活费。销售人员的主要收入就是销售提成。而这种薪酬
22、政策虽然简单但是使销售人员的风险加大，逼迫销售人员只能注重追逐短期利益，对公司没有任何责任感、依靠感。既不利于销售人员的成长也不利于招收具有优质潜力的销售人员。更不利于留住优秀的销售人才。原有的无底薪的薪酬结构弊端很多，一方面使公司没有吸引力，无法留住优秀的销售人员另一方面也是公司无法招到合适的人才的重要原因。因此重新设计销售人员的薪酬结构势在必行。公司目前的底薪加提成的薪酬体系，但在薪酬计算方面加入了各种激励因素。一方面薪酬与销售人员个人的考评直接挂钩，另一方面薪酬还与市场开拓、市场信息挖掘等因素挂钩。特别是解决了老业务员不愿放弃原有市场去开拓新市场的难题。通过对老业务员给与一段时间的经济上
23、的补偿，使老业务员不但愿意放弃原有市场去开拓新市场，而且老业务员还会把原有市场的客户关系交给新业务员，并辅助他们维持原有的客户关系。1.4.2公司领导缺乏以人为本的薪酬管理理念薪酬管理的核心是，既不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象，它注重的是对人的潜能的开发激励，主要通过薪酬形式挖掘人的最大潜力。如何采取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而充分调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。管理本是以人为中心的管理，自20世纪80年代开始风靡西方发达国家，至今仍是一种方兴未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以机器为本、以技术为本、以资本
24、为本的基础上发展起来的，把人作为管理中的决定性因素人本管理理论的核心是，既不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器、运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。天音公司对促销和广告方面的投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。公司人力资源部门没有意识到，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互
25、动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。1.4.3薪酬体系设计没有与公司发展战略及绩效挂钩天音公司没有科学的薪资政策设计，员工薪酬体系与企业发展战略的实施脱节，员工薪酬没有明确的导向作用。薪资的核发没有令人信服的依据
26、，员工薪资的多少不能反映员工对企业发展贡献大小的差距，员工多劳不能多得；简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合，形成团队精神；对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例，没有合理性论证，各部分不能起到应该有的激励作用；员工不知道自己工作一天、一月能拿多少钱，企业的劳动投入，对激励员工为企业发展努力作贡献的作用不直接；员工薪资的发放没有让人服气的依据，不得不采取秘薪的形式，这有效地避免了相互攀比带来的抱怨，但也因此降低了激励作用；奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利
27、，使这一部分的劳动投入成了没有作用的浪费；在员工薪资的发放时间上的没有科学的规划和限定，随意性大，不仅降低了薪资对员工工作的激励作用，甚至还招来抱怨和不满。无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。及时兑现原则，根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不
28、同。如果根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负激励的作用。如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收帐款延期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏帐风险。诚信原则，这里所说的诚信原则，主要是指公司对员工的诚信。有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时
29、由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。2.1.2同行业薪酬体系分析企业兴旺，贵在得人。人才资源是永不枯竭的第一资源，是经济增长的动力之源，也是经济发展的后劲所在。世界著名公司的一位高管曾经说过，“在知识经济的环境里，最起作用的是人才，得人才者得天下。”可见，对人才资源进行的投资是一种战略投资。那么对于人才的管理，必然会考虑到如何付
30、薪，下面对通讯产品行业销售人员薪酬方面进行了统计与分析。2008年度通讯产品销售行业共有几十家知名企业参与薪酬福利调研工作，从行业发展报告分析来看，通讯产品行业的薪资增长是非常明显的，全方面的，无论外资企业、合资企业还是民营企业，从操作员工层至决策层，薪酬都有所提高，整体的来看2008年的薪酬涨幅为8.9%，在各行业中名列前茅。虽然通讯产品行业薪酬水平并不突出，但随着近年来的快速增长，大有迎头赶上之势。尤其是在高端岗位，薪酬增长空间潜力巨大。由这两个年度的薪酬结构图来看，销售经理层和普通销售人员薪酬变动收入部分的比例进一步加大。说明在激烈的竞争下，各企业期望于员工努力表现给企业带来更多的利润，
31、也愿意给于表现好的员工更多更大的激励。尤其是在基层，优秀的绩效表现可以带动整个部门的业绩提升。纵观中国的通讯产品行业市场，随着人们生活水平的提高和思想理念的发展，拥有着越来越大的市场潜力，而企业在经营过程中的每个部门也都发挥着不同的作用，其薪酬水平有所差异。从市场依赖性这个特性来看，通讯产品制造企业市场营销环节的信息化至关重要。对产品有没有市场起着十分重要的导向作用。销售人员一直是快速招聘品行业需求最大的，2008年通讯产品行业的人才缺口依然来自于市场营销人才。一方面通讯产品行业的产品主要面向个人用户，品牌建设和市场推广对企业的生存至关重要，另一方面注重品牌和宣传的通讯产品行业企业，市场和销售
32、部门最为核心的工作在于“销售目标管理”，目标管理代表了一种价值观，它并非我们所想象的仅是一个代名词，它有着其灵魂和个性，并代表了公司与消费者的一种密切的精神纽带，对公司的发展有着举足轻重的作用。伴随着通讯行业市场与销售的日益成熟、完善，各大公司的市场营销部门和品牌部门需要大量营销专业人才；另外一方面，由于其他行业对市场和品牌日益重视，通讯产品行业成了品牌和市场类人才的“培养基地”，近年来其他行业纷纷从通讯产品企业挖人才，大量通讯产品的市场销售人员，特别是产品经理，销售经理等职位流向其他行业，因此市场销售部门的薪酬数据体现了强有力的竞争力，同样是市场、营销类人员，不同行业的消费品企业如食品、日化
33、、服装等，因营销模式不同，需求有所侧重。2.1.3各销售岗位职责说明及分析对薪酬设计的影响销售经理,这类职位的需求主要在大公司，大公司在全国各地有销售网络，需要招募负责各个区域市场营销的管理人员。城市经理的主要工作是负责所在地区的销售工作、市场推广，执行公司的营销政策和策略，建立当地分销网络，维护当地客户。与此相似的职位有区域经理、大区经理等。产品经理,品牌经理是对某一品牌的建设和维护负责，而产品经理则是对某一产品负责，他不仅负责产品的营销，还要涉足产品的整个生命周期管理，具体职责包括分析市场，确定产品的定位、目标、战略，制定产品整套营销策略和计划等等。简而言之，产品经理相当于产品的“父母官”
34、。大客户经理,通讯产品行业的经营模式逐渐在向以用户为中心的商业模式转化，从最初只对总代理进行管理，纷纷将触角向二级代理及某些最终用户延伸，将用户划分为战略性客户、大客户、中小客户等，然后设定相应的渠道模式，将渠道与客户对应起来，大客户和渠道经理的作用明显增强，重要的客户会带来大多数的收入，企业要在竞争激烈的商业中占有优势，获取利润和市场份额，大客户经理就是专门对所在区域内重点客户的开发、护负责。销售员,渠道即销售通道，销售员一般负责区域内销售渠道和代理商的发展和管理，具体包括渠道规划渠道拓展、渠道管理、代理商培养与支持等工作。此外还要配合区域经理等进行所在区域的市场、营销、销售活动。通过对同行
35、业各销售岗位年总薪酬对比分析可以发现，天音公司薪酬水平较同行业有较大差距。2.3天音公司销售人员薪酬体系改革方案2.3.1原有公司销售人员各岗位薪酬体系方案：各岗位与同行业相同岗位薪资水平偏底。公司发展初期，底薪加提成的薪酬体系成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，原工资制度的弊端便暴露出来：连续一年甚至更长时间员工工资没有调整，岗位没有发生变化。这对任何一个只有上进心的员工来说，都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，相当多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也开始缺少积极性和创造性。2.3.2销
36、售人员薪酬体系改革要解决的问题短期与长期的结合，月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中销售管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？科学的薪酬体系有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。个人与团队，为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链
37、条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。新员工与老员工，由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不
38、到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未
39、来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关。2.3.3销售人员薪酬体系改革方案结合天音公司的实际情况，我们对该公司设计了一种全新的动态薪酬体系。这样做的优点是：能从薪酬的角度充分调动员工的积极性，及时实现企业的战略目标，该薪酬体系具有很强的激励性。在制度层面提出以下设计思想：岗位工资和个人绩效考核加公司业绩考核三关联
40、的动态薪酬结构。即薪酬总额=变动岗位工资+变动薪酬+年终奖金对于以上提出的公式，各自变量的涵义为以下三个方面：固定岗位工资由岗位等级决定；动态绩效工资根据岗位绩效结果来确定；年终奖金根据企业综合赢利情况来确定。改革后公司销售人员薪酬明细表薪资确定及调整说明：薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。天音公司在通讯产品代理销售成功在于天音公司的创业精神和对于市场机会业的把握。由于天音公司创始人在天音公司创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。天音公司员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭
41、感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。为了避免这些情况的发生，我们用一下科学的薪酬设计工具，原来来实现薪酬设计的合理规范。1起薪：具体工资起薪按岗位任职要求（资格）来评审。一般第一年均按最低级别起薪。如有特殊请总部总经理批准，如任命9级主任。2调薪：升职调薪：在岗位变化时候伴随薪资调整，调薪按照不同岗位级别执行最低标准。如从主管晋升至主任，由原来的7级调整到8级。岗内调薪：一般一年内绩效考核达标者可升一级，如有特殊贡献可临时申请调整，但一年之内最多不调整二次。降职调薪和岗内降薪：同上述标准，反向执行。薪资及岗位调整审批流程
