《物流客户服务.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流客户服务.doc（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、物流客户服务引言一个世界级水平的组织必须为其客户提供高水平的物流服务。了解客户的期望并知道公司在物流服务诸方面（相对于竞争对手）的绩效，对于实现卓越的服务水平是十分关键的。随着市场竞争的加剧和客户要求的提高，管理必须将物流当成一种武器，在市场中创造持续的竞争优势。客户服务反映了物流系统的产出和公司市场营销组合中的地点要素。客户服务是对物流系统在创造产品的时间效用和空间效用方面的有效性的一种衡量。客户服务水平不仅决定了现有的客户是否会继续保持成为客户，而且也决定了有多少潜在的客户会变为客户。因此，客户服务对于公司市场份额否认大小、物流总成本以及最终的赢利水平具有直接的作用。为此，将客户服务作为任
2、何物流系统设计于运行的一个组成部分是必不可少的。客户服务是什么？订单处理与信息成本仓储成本批量成本运输成本库存持有成本地点（客户服务水平）价格产品促销营销 物流营销目标：将资源分配给营销组合，使企业的长期收益最大化物流目标：在给定客户服务目标的前提下使总成本达到最小，其中：总成本运输成本仓储成本订单处理与信息成本批量成本库存持有成本 市场营销导向对于企业成功的重要性已经得到了很好的证实。管理者如何将稀缺的资源分配给市场营销组合的各个部分产品、价格、促销和地点将决定一个公司的市场份额和赢利能力。地点要素反映制造商对客户服务的支付，可看成是物流系统的产出。客户服务是物流与市场营销之间的界面。尽管客
3、户服务是物流系统的产出，但只有当公司在市场营销组合的所有组成要素方面都做的很好时，才能产生客户满意的结果。对于许多公司来讲，提供优秀的客户服务可能是获取竞争优势的一种最佳的方法。通过在客户服务和物流系统上花费比竞争对手更多的资源，公司也许能够显著地提高其市场份额和赢利能力。然而，通过系统地调整客户服务的各种要素，公司可以提高服务水平，并降低物流的总成本。在评价各种可选的客户服务战略时，管理应该尽力实现公司长期赢利的最大化。当我们介绍总成本概念时，管理者必须考虑所有物流成本项目的总额。一项成本减少总会导致另外成本项目的增加。在给定客户服务目标的条件下，只有将物流看成是一个集成的系统，并将物流的总
4、成本最小化，才能实现有效的管理和真实的成本节约。没有首先建立企业的客户服务目标，设计一个高效和有效率的物流系统是不可能的。客户服务的定义客户服务可以定义为发生在购买方、销售方和第三方之间的一个过程。该过程导致交易的产品或服务的价值增值。在交易过程中增加的价值可以是短期的，如单次交易，或者是长期的，如契约关系。增加的价值也可进行分享，从而参与交易或合约的每一方在完成交易时的状况要比交易发生前的状况要好。因此，从过程角度来看：客户服务是一个以成本有效性方式为供应链提供显著的增值利益的过程。客户服务能够影响需求成功实施市场营销思想，需要获取客户，并保留客户，同时满足公司的长期利润和投资收益率的目标。
5、创造需求获取客户常常被认为只与促销（销售和广告）、产品和价格等项目有关，但是客户服务对需求也具有重大影响。此外，客户服务决定了客户是否将保持为客户。客户服务要素三组客户服务要素与客户服务相关的因素一般有许多，尽管根据客户需求不同，这些要素的重要程度在各个公司也有所不同。一般将客户服务分为三组：交易前、交易、交易后。交易前要素。客户服务的交易前要素倾向于非日常性、与政策有关，它们需要管理投入。尽管这些活动没有明确地涉及物流，但它们对产品的销售具有重大的影响。交易前客户服务的具体要素包括以下内容：1、客户服务政策的书面声明。客户服务政策声明将做到：（a）基于客户需要；(b)明确规定服务标准；(c)
6、确定谁向谁汇报绩效评估以及汇报的频率；(d)可操作或能够被实施。2、客户接受服务政策声明。如果企业提供为提高市场渗透而设计的某种服务水平，但是不能够告诉客户能够提供什么东西，那么客户服务政策声明没有什么意义。给客户提供书面的声明，可以减少客户对产品性能存在的某些不切实际的期望的可能性。声明必须为客户提供有关在具体的性能指标没有达到的情况下，如何向公司沟通信息。实现客户服务目标应该是一项高水平的责任3、组织结构。尽管不存在最适合于成功实施所有客户服务政策的某种组织结构，但所选择的结构应该有利于那些实施客户服务政策所涉及的职能部门之间的沟通与合作。此外，公司应该为客户提供能够满足他们对信息需要的具
7、体个人的姓名和电话号码。那些管理客户服务内容的个人必须具有适当的职责和职权，并且必须以某种能够激励他们与公司其它职能部门之间合作的方式得到奖励。4、系统的柔性。为了有效地对无法预料的事件作出反应，例如暴风雪、原材料或能源短缺、罢工等，系统必须是柔性的。5、管理服务。管理服务如设计来帮助客户提高库存管理、订货和购买培训手册和研讨会是客户服务的要素。所有以上客户服务的交易前要素都是成功的市场营销必不可少的组成部分。交易要素。交易要素是指那些通常与客户服务相关的活动，包括以下内容：1、缺货水平。缺货水平是对产品供应情况的一种测度。为了确定问题存在的地方，缺货情况应根据产品和根据客户来进行登记。当缺货
8、出现时，公司可以通过安排合适的替代产品，或当产品已入库时，可以通过加速发货，来维持与客户的良好关系。2、订货信息。订货信息是指为客户提供关于库存情况、订单状态、预期发货和交付日期以及延期交货情况的快速和准确的信息能力。延期交货的能力使公司能够确定和加速那些需要加以立即关注的订单。公司可以利用延期交付的订单数量及其相关的订货周期时间来评估系统的绩效水平。延迟交付的能力很重要，因为其它方法可能是被迫缺货。公司应该按客户和按产品类别将延期交付的数量记录下来，从而识别和纠正比较差的系统绩效水平。订货周期的定义3、订货周期要素。订货周期是指从客户开始发出订单到产品交付给客户的宗时间。订货周期的各个组成部
9、分包括：订单传递、订单输入、订单处理、订单分拣和包装、交付。因为客户主要关心的是总体时间，因此很重要的是，监控和管理好订货周期的每一个组成部分来决定订货周期任何变动的原因。4、加急发货。加急发货是指那些为了缩短正常的订货周期时间而需要得到特殊处理的货物。尽管加急成本要比标准处理的成本要高的多，但它可能比失去客户的成本要低。对于管理来说，决定那些客户应该得到加急发货以及那些客户不适合采用加急发货是很重要的。大概的，这样一种政策根据某个特定客户对制造商赢利的贡献来确定。5、转运。转运是指为避免缺货，产品在地区之间的运输。转运通常是根据客户订单的预测来进行的。6、系统的准确性。系统的准确性订单数量、
10、订购产品和发票的准确性对于制造商和客户来说都是很重要的。误差应该被记录下来和报告。作为系统处理订单数的一个百分比。7、订货的方便性。订货方便性是指一个客户在下订单所经历的困难程度。由模糊的订单形式或非标准化的术语所引起的问题能够导致不良的客户关系。一个比较合适的绩效衡量指标是，与方便性有关的问题数占订单数的百分比。这个问题可以通过对客户进行现场采访的方式来识别、减少和消除。产品替代性能提高客户服务8、产品的替代性。当一个客户所订购的产品被同一种但不同尺寸的产品或另一种具有同样性能或更好的产品所替代时，产品替代就发生了。例如，一个客户订购了一箱每瓶为150克的适合于中性发质的洗发水。如果在缺货期
11、间，该客户愿意接受80克或200克装的洗发水，那么制造商就能够提高以特定时期内的产品的可获得性为评估指标的客户服务水平。请看以下例子： 100有替代产品的服务水平90产品可得性 80 （服务水平） 从70增加到9770601 2 3可接受的替代产品的数量两种替代产品可以使制造商在保持库存水平不变的情况下将客户服务水平从70提高到97。如果在不存在替代产品的情况下，公司实现了97的客户服务水平，那么两种替代产品将使企业在库存减少28的情况下，维持同样的服务水平。为了发展一个合适的产品替代政策，制造商应该与客户密切合作，为他们提供信息或征求他们的同意。一个成功的产品替代计划需要制造商与客户之间保持
12、良好沟通。交易后要素：客户服务的交易后要素支持产品的售后服务。具体的交易后要素包括：1、安装、质量保证、变更、修理和零部件。客户服务的这些要素在采购决策中使一个重要的因素，他们应该类似于交易要素的方式进行评估。为了执行这些功能，公司需要做到：（a）协助确保产品在客户开始使用时的性能与期望的要求相符；（b）可获得零部件和修理人员；（c）对现场人员的文件支持以及容易获取零部件供应；（d）正式质量保证有效的管理职能。2、产品跟踪：产品跟踪是客户服务的另一个必要的组成要素。为了避免诉讼，公司必须能够一发现问题，就回收存在潜在危险的产品。3、客户索赔、投诉和退货。一般来说，设计物流系统时，考虑的是将产品
13、朝一个方向移动指向客户。然而，几乎每一个制造商都有一些退货产品，对这些物品进行非日常性处理成本是很高的。公司政策应规定如何处理索赔、投诉和退货。公司应保留有关索赔、投诉和退货方面的记录数据，从而为产品开发、市场营销、物流和其它公司职能部门提供有价值的客户信息。4、临时性的产品替代。客户服务的最后一个要素是临时性的产品替代，当客户在等待接受采购的物品或等待先前采购的产品被修理时，为客户提供一个临时性的产品替代。建立客户服务战略的方法让人感觉很差的客户服务政策会使一个公司的整个营销努力成为无效。然而，客户服务是市场营销组合中一个常常被人遗忘的构成要素，客户服务水平常常是根据行业标准、管理判断或以往
14、的实践来确定而不是根据客户需要什么或者什么将使公司的赢利最大化来确定。如果客户不能在零售商店的货架上找到所需的产品，即使公司开发很好的适合市场需要的产品并定好销售价格、进行了很好的促销活动，那么又有什么优势那？然而过分强调客户服务将会不必要的降低公司利润。因此，公司采用一个基于客户需要的、与总体的市场营销战略相一致的并能够促进公司长期利润目标实现的客户服务政策是必不可少的。建立客户服务战略的四种方法许多方法已被建议来帮助企业建立一个可获利的客户服务战略，但是以下四种方法的有点最多：（1）根据消费者对缺货的反应确定服务站略；（2）分析成本/收益权衡；（3）利用ABC法分析客户服务；（4）执行客户
15、服务监督。消费者对缺货的反应在消费品公司中，客户服务水平在制造商和中间商之间进行评估。这些评估排除了消费者（在零售层次购买产品的人）。然而，制造商批发商界面的缺货并不总是导致批发商对其服务的零售客户造成缺货依赖于批发商所持有的安全库存数量。零售商的库存也可以阻止消费者面临缺货。对于某些产品，消费者愿意转换商店 建立应该提供给批发商和零售商的客户服务水平的一种方法 是：决定在出现缺货的情况下，消费者可能会做什么？下图列举了在零售层次上，消费者对缺货作出的可能的反应。 转换价格1更高另外商店替代产品客户转换商店替代品转换品牌6再次访问5特殊订单4其它尺寸3更低2相同 是是否否否是是否 因此，有关消
16、费者对缺货反应的信息对于制造商在建立客户服务战略时具有重要的作用。尽管零售商缺货所引起的惩罚成本可能是很低的，但是如果零售商缺货了，制造商将发生很高的成本。 相比之下，如果零售商出现产品缺货，零售商将很有可能失去销售的机会。因为零售商的管理者必须知道其商店相对于竞争对手的定位，因此，零售商必须关注那些消费者愿意转换商店的物品的缺货频率。这种物品的频繁缺货会使消费者永久地将他们购买的忠诚度转换到另一家商店。有了这一信息，制造商可以为零售商设置一个更长的订货周期，但可以利用额外的时间来减少提前期的变动性，并提供更高水平的库存供应的可行性。尽管零售商将需要适应更长的提前期，但更大的稳定性和高水平的供
17、货可行性将使他们能够在不需要维持过量库存的条件下满足客户。在大多数情况下，消费者不会转换商店然而，在大多数缺货情况下，消费者并不愿意接受转换零售商所带来的不便，这使我们回到上图中的第二个决策点替代产品 产品。在这一点商，消费者必须决定替代产品是否可以接受。对于想要购买该品类产品的消费者如果家里还剩一些剩余产品，他们可能会选择将购买行为延期，直到下次光顾。如果家里的产品已经用完了，消费者可能换用另一品牌的产品。待添加的隐藏文字内容1惠尔普和西尔斯研究消费者需求然而对于某些产品来说，大多数消费者愿意和甚至可能期望下特殊订单。惠尔普和西尔斯在一项对消费者购买行为的研究中，发现大多数消费者在购买主要的
18、家用电器时，并不希望当天就送货。实际上，多数消费者愿意等57天时间送货。这一研究对于公司的物流系统具有重大的含义。首先，在零售层次上，存有一些电器样品是必要的。第二，零售配送中心只需要持有快速移动的标准物品。所有其它产品由制造商接到零售商的订单时，才从制造商的混合仓库中发货。一旦制造完毕，产品被送到制造商的混合仓库，从那再运送到西尔斯的配送中心，由配送中心再运送给消费者。所有这些环节都发生再所需的57天的时间内。这一系统的实施在不牺牲必要的客户服务的前提下，大大降低了系统范围内的库存。西尔斯不再必须为每个零售商店预测消费者需求的颜色、规格和特征。在美国主要的市场上，西尔斯电器产品为客户提供48
19、72小时的交付服务。尽管这种系统不适用于所有的消费品，但它说明了如何利用消费者研究来建立客户服务战略。通常来说，当消费者经历某种高度品牌的物品缺货时，他们将会转换商店。但是对于其它产品来说，消费者会购买其他规格或品牌的产品。如果客户接受替代品，那么公司可以在不增加相应的库存条件下，将客户服务水平从70提高到97。如果情况如此，客户服务水平不应该根据每种库存存储单元来评估，而应该根据该产品的所有库存存储单元来评估。当面临缺货时，消费者可能会转换品牌面临零售缺货的消费者的最后一种选择是转换品牌。他们可以转换到相同价格、更高价格或更低价格的品牌。当产品替代发生时，零售商并没有失去销售机会。依赖于消费
20、者所采用的替代战略，销售商可能不会经历销售额或利润的任何负面作用。如果制造商知道消费者愿意购买其它规格的产品，制造商应该利用这一信息来说服零售商或批发商也应该接受这些替代产品。然而，如果品牌转换发生了，制造商肯定至少失去从这次购买中所能获得的利润贡献。由于缺货，使消费者处于转换品牌的处境，制造商使竞争对手可以在消费者中进行产品试验，并从中得到补偿。此外，替代品牌可能会在未来成为消费者的第一选择。如果这样的情况发生了，制造商就失去了在该客户不改变其购买行为的情况下所能实现的所有未来利润贡献的现值，这些数量很难确定，或者几乎不可能确定。成本/收益权衡诸如运输、仓储、订单处理和信息系统、生产准备、采
21、购以及库存管理等物流活动的费用总和可以被看成是公司用于客户服务的支出。抵消客户服务改善的支出需要多少销售量为了实现最低的物流成本，管理必须在给定的具体客户服务水平的情况下，将物流总成本最小化。因此，与提高服务水平相关的成本要与弥补额外的成本所需增加的销售额相比较。例如，管理者常常通过增加库存投资来尽量提高客户服务水平。然而，因为在许多公司中，管理者并不是从数学上确定客户服务水平与库存之间的关系，因此，实际的库存投资与必要的库存相比要多的多。假设某个公司目前提供95的客户服务水平；公司自我评估并处于最低的总成本状态。如果销售管理者坚持认为，为了实现公司的市场渗透目标，客户服务水平应该提高到98，
22、那么可以为新的服务目标计算最有效率的物流方法的成本，并与目前的成本相比较。假设98的客户服务目标的最有效率的物流系统的成本比现有系统的成本高200万元。如果每增加一元销售额对固定费用和利润产生25的贡献也就是说，为了实现增加一元的收入，公司要产生75分的实际支付的制造、营销和物流成本公司需要额外增加多少销售量才能弥补物流成本的增加？我们可以通过把增加的200万元的成本除以25分的边际贡献计算公司在提高服务方面的收支平衡点。公司需要每年增加800万元的销售额。我们可以通过确定800万元体现的销售额增长的百分比来估计产生销售额的可能性。销售额增加2可被认为是可能的，而在给定竞争的情况下，销售量增加
23、20可能被认为是不可能的。公司的目标在于实施一个使利润得到最大化。对于任何给定的客户服务水平，物流内部的目标应该是使与提供该服务水平有关的总成本最小化。然而，随着客户服务水平的提高，相应的物流成本的总额将以递增的速度增长，根据服务对收入的影响，将会产生递减的回报。确定其它客户服务水平的成本/收益权衡问题的另一种方法在于，利用由诸如罢工、暴风雪、缺货或质量检验失败等事件所引起的服务水平下降。与这些事件有关的零售额的“事前、事中、事后”的评估可以为制造商提供有价值的信息，了解各种客户服务水平对零售销售额的影响。确定中介机构如何对服务失败作出反应也很重要尽管制造商的最终目标应该是为最终消费者提供所需
24、的商品，但是制造商很少与最终消费者进行直接交往。通常情况下，制造商是通过如：批发商和零售商等中介机构接触消费者的。为此，确定中介机构如何对服务失败作出反应也是很重要的。在对6个年销售额超过50000万元的批发机构进行的研究中发现，当购买者遇到缺货时，许多短期和长期的反应都是可能发生的。例如：对缺货、发货量不足或订单周期问题的反应，在短期内，购买者可以选择所需产品的延期交货或用另一个产品替代。具体的反应会受服务失败的类型和购买者的时间约束的影响。供应商的服务绩效记录会影响寻找长期解决方案的决策。长期反应分成三类：直接的、间接的或内部调节。直接反应包括削减专用于该产品的货架空间，拒绝参与制造商的促
25、销活动，或者从目录上除去该产品。间接的反应包括削减货架空间，拒绝参加促销活动，从目录上出去制造商的另一种产品，拒绝接受提供的新产品。一般来说，内部调节是增加所谓的安全库存。为了评价各种服务政策的成本和收益，制造商必须确定其客户的反应。ABC分析一般我们用ABC表示作业法。在这里，ABC分析用来表示根据物品或活动的相对重要程度进行分类的一种工具（A类物品比B类物品更加重要等）。用于提高客户服务效率的ABC分析与用于库存计划的ABC法是类似的，这种方法背后的逻辑在于，一些客户和产品比其它客户或产品更有利可图。因此，公司应该为赢利性最大的客户产品组合维持最高水平的客户服务。应该在贡献的基础上评价赢利
26、性，排除联合成本和固定管理费用的分配。赢利水平的发展趋势也应该被评价和预测，从而公司可以判断成长的潜力。以下列举了一个客户产品贡献矩阵，根据客户和产品对制造商利润水平的影响，该矩阵可用来对客户和产品进行分类。有关解释如下：1、A类包括公司最赢利的产品，接下来是B类、C类和D类。A类中的产品代表总产品线的一小部分比例。2、D类中的产品代表公司最不赢利的产品。一般来说，80的产品线归到这一类中。客户产品贡献矩阵客户类别产品类别ABCD13591124814176713151810121619203、类中的客户是公司最赢利的客户，他们的数目可能不会超过5个或10个。4、类中的客户是最不赢利的客户，因
27、为这些客户进行小批量购买或者产生的年销售量较小。他们接受的价格和服务的减让总计可达到几千或几万元。类通常包含大多数的客户。5、最赢利的客户产品组合发生在A类中的产品销售给类中的客户使（优先级数为1）。第二最赢利的组合发生在B类中的产品组合给类中的客户时。接下来最赢利的组合是A类中的产品销售给类中的客户时，等等，直到最不赢利的客户产品关系当D类中的产品销售给类中的客户时（优先级数为20）。客户产品贡献矩阵以类似于下表所示方式付诸实施。优先级在15范围的组合分配100的在库库存标准，交付时间为48小时，订单完整发货的次数为99。订单完整发货的标准为99，而在库库存的标准为100，其原因在于类中的客
28、户也订购优先级在610 范围内的产品。最低的优先级范围1620，其在库库存标准为90，交付标准为120小时，订单完整发货的标准为93。客户产品贡献矩阵的实施优先级范围在库标准交付标准订单完整性标准156101115162010097.595.090.048小时72小时96小时120小时99979593这种方法认识到为最赢利的客户提供鼓励其重复交易的服务水平的需要。这种方法的一个缺陷是优先级范围本身并不订购产品，客户订购产品。如果最赢利的客户是根据订单发货的完整性来对供应商进行评价，那么管理并不希望这些最赢利的客户所订购的最赢利的产品或赢利较小的产品出现缺货。通过降低服务成本。赢利较少的客户也可以变的更加有价值。例如：使不赢利的客户变成赢利的一种方法是限制订单下单时间，然后将这些订单合并起来，运送给各客户。通过要求特定地理区域内的小客户在双周的星期一发出订单，公司在下周的星期五交货，公司能够增加赢利。客户所得到的好处包括：订货周期的变动性减小，更高的库存供应水平，运输成本的降低（如果客户支付运费）。大型的赢利较高的客户可以在任何时候下订单，并可以在规定的提前期内收到货物。
