银行客户经理办法.doc

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1、银行客户经理办法 第一章总则第一条为提高对公客户经理的业务水平和综合素质，加强对公客户经理团 队建设，推动我行公司业务持续、健康、稳步发展，进一步提升市场份额，特制 定本办法。第二条总行在全行建立统一的对公客户经理绩效管理体系，以经营净收入 作为个人业绩评价基础，逐步建立完善的绩效评价机制，搭建扁平化的统一考核 平台，实施统一的对公客户经理绩效考核标准。在建立公平透明的标准化绩效评价体系的同时，通过合理设置考核指标，使 个人和团队目标有效结合，增进团队管理效率，在以核心业绩为导向的同时，兼 顾综合经营目标的实现。第三条全行统一的对公客户经理绩效考核体系，主要功能包括：(一）绩效导向：以绩效作为

2、最核心指标，考核结果与晋升、收入紧密挂钩。(二）正向激励：通过差异化激励政策，保留和吸引高产能客户经理。(三）业务引导：通过差异化业务引导系数，促成客户/业务目标的达成。(四）地区差异：通过差异化费奖率，确保分行在当地的竞争力。最终在所有分行实现统一的销售模式、透明的考核方案、一致的分配方式、 共享的系统平台。第四条本办法中“对公客户经理”是指所有参与对公业务销售的员工，其 中，专职对公客户经理（除特指外，本办法中“客户经理”均指“专职对公客户 经理”，含SME客户经理）、对公业务团队长（含SME团队长，以下简称“团队长”）、 兼职对公客户经理（除客户经理，团队长，分行长，分行公司业务主管行长

3、，分 行公司业务销售副行长、行长助理、总监，支行长以外所有兼职参加对公业务销 售的员工）的组织、考核、待遇、管理等事项，除另有规定外，均依照本办法执 行。分行长、分行公司业务主管行长（以下简称“主管行长”）、分行公司业务销 售副行长（含分行公司业务销售行长助理、公司业务总监，以下简称“销售副行 长”）、支行长（含兼任团队长的支行长和主持工作的支行副行长）的考核、待遇、管理等由总分行另行制定相关办法，不按本办法考核或计算奖金、营销费用。第五条总分行专项考核费用、奖金的管理，由总行另行规定。第二章职责分工第六条对公客户经理绩效管理由总行公司营销管理部牵头，人力资源、计 财、IT条线配合。各部门/条

4、线主要职责如下：(一）总行公司营销管理部职责：牵头制定对公客户经理基本管理办法；牵 头管理、参与维护客户经理绩效考核系统（以下简称“考核系统”）；协调和裁决 跨分行争议事项等。(二）总行计财条线职责：牵头制定各类公司产品的FTP、业务引导系数； 以及设计、测算差异化的费用、奖金率；确定总费用盘子和整体财务能力。(三）总行人力资源部职责：牵头制定对公客户经理的招聘/解聘管理制度; 设计与基本法相关的考核机制；设计与基本法相关的薪酬体系。(四）总行IT条线职责：负责客户经理绩效考核系统的开发与维护等。 第七条区域管理架构建立后，根据授权或具体职能分工，区域行使与基本法相关的管理职责，包括但不限于：

5、(一）分行向总行报备事项应同时向区域报备。(二）分行的例外审批事宜，由区域审批。(三）区域内各分行之间在业务分配上发生争议的，由区域裁决；跨区域的， 由总行部门裁决。(四）指导、组织辖内各分行设计与基本法相关的各类考核参数，使辖内分 行的业务激励在当地具有竞争力，并匹配分行的财务能力。(五）督促、指导辖内分行销售队伍的建设（含团队裂变）、培训等工作。(六）督促辖内分行完成各项公司业务发展指标。第八条分行主管行长在销售管理中的主要职责包括但不限于：(一）制定分行公司业务发展规划和年度工作计划，确保达成各项指标。(二）负责分行公司业务队伍（含销售队伍）的管理与人才培养。(三）负责分行公司营销活动管

6、理、产品管理。第九条分行销售副行长（含销售行长助理、总监）在销售管理中的主要职责包括但不限于：(一）负责达成所辖团队的销售任务。(二）负责业务拓展，策划并组织所辖团队实施营销活动。(三）负责所辖团队队伍建设和人才培养，以及产品、技能、政策的培训。第十条支行长在销售管理中的主要职责包括但不限于：(一)拥有支行管辖团队长30%的考核权和一票否决权。(二）人事招聘、调岗、核人的审核权。(三）基本法收入外各项营销费用的调配权和基本法收入的调控权。第十一条团队长对团队业绩指标和组织发展目标的完成负责，主要职责包 括但不限于：(一）根据资源优势和业务专长，结合宏观经济，协助支行长/销售副行长 设计业务发展

7、方向。(二）负责带领团队进行业务拓展和客户维护。(三）负责团队组织管理和人才培养。(四）负责团队成员之间业务分配系数的裁定与跨团队事项的协调。第十二条团队长应按总、分行要求，在团队内部建立和执行客户信息管 理、工作例会、工作日志、信息报告、客户意见反馈等客户经理日常管理制度， 以认真履行自身职责。2012年，总行将在全行实行一致的销售行为管理规范， 并建立相关的系统支持平台。第三章客户经理管理的基本原则第十三条客户经理的基本职责：在遵守合规和风险管理要求的前提下，在 维护本行各项利益的基础上，按照所在团队的要求，积极进行市场开拓，发展新 客户，维护现有客户，与客户建立良好的业务关系，为客户提供

8、全方位、多功能、 综合性的金融服务，巩固和提高本行的市场份额。第十四条原则上，客户经理聘用的基本条件包括：(一）具备大专以上学历。(二）具有相应的工作经验或相关专业知识。(三）具有一定的市场营销能力和营销拓展技巧。(四）符合总、分行的其他管理要求；但对条件特别优秀的（主要指业务资 源比较丰富），可适当放宽聘用条件。具体聘用条件、要求和流程以总分行人力资源部的规定为准。第十五条分行辖内，工作经验两年以内（含）客户经理的比例原则上不得 超过20%;已超过的分行，原则上不得新招聘工作经验两年以内（含）的客户经 理。第十六条出现下列情形之一，应取消客户经理资格：(一）从客户经理岗位转调其他岗位工作的。

9、(二）因违反国家法律法规、行纪行规，对我行形象造成损害的。(三）无正当理由，拒绝完成本岗位规定任务的。(四）由于业务能力、专业水平、身体条件等原因，不能正常履行本岗位职责的。(五）客户经理本人提出辞职申请的。(六）其他经认定须解聘职务的情形。具体解聘流程以总分行人力资源部的规定为准。第十七条总行为客户经理设置多个行员等级，并制定全行统一的职级标 准，使客户经理能够清晰地了解自己的职业发展路径，制定职业成长的长期规划。客户经理行员等级分为十一级（对应行员等级为5-15级)、二十二档，按级别不同 对应客户总监/支行副行长、资深客户经理/支行行长助理、高级客户经理、客户经理 的专业职衔。客户经理行员

10、等级与专业职衔的对应关系见附件一行员等级、专业职衔对照表。对业绩特别优秀的客户经理，分行可以建议授予16级以上（含）行员等级。经分行,区域初审后可向总行提出申请，由总行人力资源部、公司营销管理部审批其行员等级、专业职衔和基本收入待遇。第十八条客户经理的薪酬由基本收入和业绩奖金（以下简称“奖金”)组成；并根据客户经理的业绩给予相应的营销费用。客户经理的基本收入与行员等级挂钩；客户经理的奖金、费用与当期业绩挂钩，实行“同工同酬”原则，由总行制定统一标准，并根据区域/分行差异进行适当调整，搭建公平透明的标准化绩效考核体系。第十九条因为业绩等原因，可以将客户经理的行员等级下调为4级，其薪酬待遇由第四章

11、对公业务团队管理的基本原则第二十条客户经理由对公业务团队（以下简称“团队”）进行管理。团队 包括分行直属团队（含原分行直属的市场部门）和支行管辖团队。团队成员包括 一名团队长和若干名客户经理。组织架构见下图：其司它营职能管管理部部门分行直属团队持f支行管辖团队行辖队支管团10个团队10个团队1. 分行销售副行长对支行管辖团队按基本法进行专业管理，支行行长对支行管辖团队进行 曰常销售管理2. 同一支行的管辖团队向同一销售副行长汇报。1分行长有权调整团队与销售副行长之间的隶属关系及报告路线。第二十一条分行可以设置多个销售副行长职位。原则上，每10个对公业 务团队可以设置一名销售副行长，每7个对公业

12、务团队可以设置一名销售行长助 理，每3个对公业务团队可以设置一名公司业务总监。以上对公业务团队数目包 括销售行长助理、公司业务总监直接管理的团队。第二十二条经分行长提出、区域审批，可以先行授予销售副行长/行长助 理/业务总监职衔，并给予半年过渡期；过渡期内下辖团队未能达到规定数目的, 按照实际团队数目调整职衔；如确有需要延长过渡期的，报总行人力资源部、公 司营销管理部审批延长的过渡期限一般不超过三个月。第二十三条分行直属团队的曰常办公地点一般位于分行本部；经分行长审 批并履行合规手续后，也可在其他地点（如支行、异地等）办公。人均产能应至少达到7B行员等级客户经理对应的产能要求，支行管辖团队的最

13、 低人均产能应至少达到6A行员等级客户经理对应的产能要求。人均产能连续两年未达标的团队原则上应撤销，相关人员和业务归并到其他 团队。第二十五条一个团队的标准人数为10人（含团队长），一般在8-12人之 间，人数不足的团队应在半年内（新设团队应在一年内）补充人员或予以撤并， 但支行唯一的管辖团队不受此限制。原则上，分行直属团队平均人数低于8人时，不得组建新的分行直属团队； 支行所属管辖团队平均人数低于8人时，不得组建新的支行管辖团队。团队人数原则上不得超过12人，人数超上限时，应通过裂变分设新团队。特殊情况下分行要求放宽团队人数限制的，须报区域审批，并报备总行人力 资源部和公司营销管理部。批后实

14、施。支行管辖团队的组建一般由支行长提出，经分行主管行长和销售副行长同 意，分行长审批后实施。第二十七条个人产能折合3亿元活期存款以上（含）的客户经理（含外部 招聘人员）可以申请牵头组建对公业务团队，由分行长审批。分行新设团队的，经审批通过后应报备总行人力资源管理部、公司营销管理 部和区域。分行公司业务管理部门和人力资源部门应优先支持新设团队的对外招 聘。第二十八条新设团队经审批成立后，原则上，团队总产能应在6个月内达 到7B行员等级客户经理产能标准的8倍以上（含)，否则应予以撤并。特殊情况下需放宽时间限制的，分行应提请区域审批，并报备总行人力资源 部和公司营销管理部，延长后的总期限不能超过一年

15、。新团队成立后半年内，团队长的行员等级原则上不变。第二十九条同一支行下辖的管辖团队不得超过3个，超过时，分行应在征求支行长意见后按如下原则之一处理：(一）支行长应将一个或多个团队平移至分行，转变为分行直属团队，自身 留任并继续对其佘支行管辖团队进行曰常管理。(二）由支行长带领部分或全部团队平移至分行，自身升任为公司业务总监 并不再担任支行长。支行管辖团队在三个或三个以内，但总产能相当于三个分行直属团队时（折 合7B行员等级客户经理产能标准的24倍），经分行长审批，可由支行长带领全 部团队平移分行，担任公司业务总监并不再担任支行长。第三十条为鼓励SME业务的发展，总行鼓励分行建立专门经营SME业

16、务的 对公业务团队（以下称为SME团队）。SME团队中的专职对公客户经理称为SME客户经理，SME客户经理只能经办 500万元以下的SME般贷款，但其经办的存款、贴现、中间业务不受金额限制。第五章对团队长管理的基本原则第三十一条拟任命的团队长，应同时满足客户经理的基本任职条件，并具 备以下条件：(一）具有丰富的实际市场开拓经验，具备较强的市场开拓能力、团队管理 及组织能力。(二）具有2年以上银行营销管理工作经验和工作能力，具有银行和市场营 销专业知识，熟悉银行各种金融产品及相关业务。(三）团队长应同时担任相关管理职务（包括但不限于分行市场部主管/副 主管，支行副行长、行长助理、市场部主管/经理

17、等）。第三十二条分行直属团队长由销售副行长提名，分行长任命。支行管辖团 队长由支行长提名，经销售副行长同意后，分行长任命。客户经理申请牵头组建团队，原则上由该客户经理担任团队长。第三十三条团队长出现下列情况之一者，银行有权解聘其职务或降级：(一）不能胜任本职工作。(二）考核指标未达到本职级考核标准。(三）本团队绩效未达到规定要求。(四）由于业务能力、专业水平、身体条件等原因，不能正常履行本岗位职责。(五）违反国家有关政策、法令、规章制度，造成不良影响。(六）其他经认定需降级或解聘职务的情形。具体解聘流程以总分行人力资源部的规定为准。第三十四条团队长行员等级与专业职衔比照客户经理行员等级和专业职

18、 衔的规定执行，行员等级与团队业绩挂钩。第三十五条团队长的薪酬由基本收入、业绩奖金组成；根据团队长个人业 绩及团队业绩给予相应的营销费用。团队长的基本收入与团队长行员等级挂钩；奖金、费用与团队长个人业绩和团队业 绩挂钩。第三十六条分支行应按季度为每一个团队下达/分解KPI核心业务指标， 并对团队长/团队进行考核。团队应将核心的业绩指标（如存款新增指标）分解到每个客户经理，并对其 按季考核。第六章经营净收入的计算第三十七条对公业务经营净收入（以下简称“经营净收入”）代表对公业 务团队和对公客户经理对银行的贡献度，根据办理的各种业务按统一的标准计算 得出。经营净收入是对公业务团队长和对公客户经理等

19、级管理、绩效考核的核心 指标，与全行财务口径一致。第三十八条对公业务经营净收入按存款、贷款、贴现和中间业务分别计算, 经营净收入的计算公式如下：存款业务总行标准经营净收入=(FTP-实际存款利率）x日均存款金额x实 际存款天数/365;贷款业务总行标准经营净收入=(实际贷款利率-FTP) x日均贷款金额x实 际贷款天数/365;贴现业务总行标准经营净收入=(贴现利率-FTP) x贴现金额x到期天数/365;中间业务总行标准经营净收入=中间业务收入。分行考核经营净收入=总行标准经营净收入x业务引导系数 经营净收入的计算细则、参数设计与结果通过绩效考核系统发布。第三十九条FTP资金转移价格，体现总

20、行对存贷款类业务的考核导向，区 分币种、期限、存贷款业务品种设置，由总行计财条线商公司条线制定，实行全 行统一标准。业务引导系数反映我行具体业务品种的考核导向，分别区分不同业务品种设 置，由总行公司条线商计财条线制定，并授予分行一定浮动权限。FTP和业务引导系数由总行根据市场竞争情况和总行战略导向不定期调整 和发布。第四十条FTP和业务引导系数按以下原则设置，以体现总行战略导向：活 期存款优于定期存款；存款业务和中间业务优于贷款业务；贸易融资、一般企业 贷款、SME贷款优于房地产类贷款、地方政府融资平台贷款。第四十一条为促进SME业务和SME专业团队的发展，对SME客户经理办理 的SME业务（

21、包括SME客户的存款、贷款和中间业务)制定更优惠的业务引导系 数。SME客户经理只有在SME贷款比例连续三个月达到50%以上（如没有任何贷 款则不做此要求）时才可以享受优惠的业务引导系数。非SME专职客户经理和当月未达到条件的SME客户经理不能享受该优惠系数。第四十二条月底存在垫款、欠息、逾期的贷款业务，在当月产生的经营净 收入，不作为客户经理、团队长等级调整时经营净收入的依据，也不作为计算奖 金、费用的依据。第七章业务分配系数的管理第四十三条业务分配系数体现不同人员对同一笔业务/客户的贡献比例。通过设置业务分配系数，使多个对公客户经理（含兼职）、团队共同分享同一笔业务带来的经营净收入，使团队

22、表现与个人利益能够合理分配，促进团队营销和分 工协作。第四十四条可以按业务明细号维度设置业务分配系数，也可以按账户或客 户维度设置。既可按比例设置，也可按固定金额，或上述两维度混合设置业务分 配系数。一笔业务按比例设置的分配系数之和应等于100%。不足100%的，涉及人员 属同一团队的，自动计入本团队公共户；属同一支行、但不属同一团队的，自动 计入支行公共户；属同一分行、但不属同一支行的，自动计入分行公共户。第四十五条同一业务产生的经营净收入可以同时分配至个人和公共户：(一）个人，包括客户经理、兼职客户经理。(二）公共户，包括分、支行公共户和团队公共户。第四十六条信贷客户的主办客户经理离职或转

23、岗后，团队应指定客户经理 接管客户，接管人员分配系数的设置应满足以下原则：(一)接管人员占接管户的业务分配系数之和不得超过50%。(二）接管三个月后，团队可以对接管人员的业务分配系数进行调整；一年 内不得达到100%。第四十七条业务分配系数设置的具体原则和程序为：(一）业务分配系数原则上由业务相关人员按照对该业务的贡献度大小协商 确定，确定后应尽量保持稳定。(二）协商不成的，相关人员在同一团队内，由团队长裁定；跨团队但在同 一支行的，由支行长裁定；跨支行但在同一分行的，由分行公司业务管理部门裁 定；跨分行的，由区域裁定；跨区域的，由总行公司营销管理部裁定。第四十八条业务分配系数的设置可以由客户

24、经理提出，或由分、支行或团 队提出。设置时，应填写业务分配系数设置、调整表（见附件二），经业务相 关人一致同意或有权审批人裁决后，报分行公司业务管理部门审核后生效。第八章客户经理、团队长的考核与管理第四十九条分行应在每季度结束后第一个月对客户经理和团队长进行季 度考核（4月份对1季度表现进行考核，10月份对3季度的表现进行考核）或半年考核（7月份对上半年表现进行考核，次年1月份对下半年表现进行考核）。季度考核和半年考核应同时对团队长进行KPI考核。第五十条业绩指标和培训和证照考试指标、职业操守指标是等级管理（包 括晋升）中的两个核心指标，以鼓励个人业绩与综合素质的全面提高。第五十一条客户经理的

25、业绩指标指其个人名下所有业务的总行标准经营 净收入（规定不予计算或暂不计算的除外，下同）。团队长等级调整时的团队业绩指标按团队长个人、团队其他成员及团队公共 户名下所有业务的总行标准经营净收入之和计算。第五十二条客户经理、团队长不同行员等级所要求达到的业绩标准（以总 行标准经营净收入为依据），以及该级别的基本收入标准由总行统一制定。考虑 到地区差异，总行根据地区物价水平、经济发展程度等因素将分行分为三类，并 给予差异化的分行调节系数（见附件三分行调节系数)，对不同分行的基本收 入标准和业绩标准进行同等幅度的调整。（见附件四行员等级、培训与证照考试要 求、产能标准、基本收入标准对照表）季度考核（

26、半年考核）时，如客户经理、团队长的实际考核期不足三个月（六个月）, 按月均经营净收入计算业绩。客户经理行员等级提升时，除个人业绩（总行标准经营净收入）达到上述标准外， 原则上还应在贸易融资、现金管理产品等总行重点推广的业务拓展/产品销售中取得优异 表现，具有较好的成长性。第五十三条不同行员等级所要求的培训和证照考试指标由总行统一制定 (附件四行员等级、培训与证照考试要求、产能标准、基本收入标准对照表)。具体 培训管理流程见对公客户经理岗位学习阶梯和培训认证体系管理细则。完成“培训与证照考试要求”是调整至对应行员等级的必要条件，员工应提前完成 当前级别上一级的培训与证照考试要求，方可往上调整行员

27、等级。第五十四条职业操守和不良资产指标，是指经分行合规/信贷管理部门认 定的：是否有严重违规行为，是否有不良资产发生且经认定对在考核期内形成的 不良信贷资产承担责任。对出现严重违规行为，或存在不良资产并经认定应承担责任的，行员等级不得上调。总分行人力资源部门在客户经理等级管理中负责该指标的审核工作。第五十五条当客户经理、团队长行员等级提升时，职衔应随之调整。行员 等级下降时，分行可以自主决定是否允许其继续使用原职衔，但继续使用期限不 得超过半年。客户经理和团队长的个人业绩低于最低等级的业绩标准时，在符合法律法规 的前提下，应予以淘汰，具体流程执行总分行人力资源部门的相关规定。第五十六条客户经理

28、、团队长行员等级的调整，根据客户经理、团队长达 到的各项指标，通过系统发起，经有权审批人审批后（13B级以上由分行长审批, 12A及以下由主管行长审批）提交分行人力资源部门办理相关手续。第九章客户经理薪酬与营销费用管理第五十七条分行每月根据对公客户经理名下的经营净收入计提奖金和费 用，公式分别为每月计提奖金=考核经营净收入X奖金率 每月计提费用=考核经营净收入X费用率其中，奖金（费用）率=分行奖金（费用）率X激励因子第五十八条各分行在总费用盘子及基本法收入（薪酬费用）的框架内，自 行确定各自差异化的奖金、费用率，使之符合当地竞争状况，并在当地具有竞争 力。一般而言，奖金、费用率应保持考核期内稳

29、定；但各分行也可以根据自身业 务发展的实际情况和节奏，并充分考虑市场变化，在考核期内作出必要调整。第五十九条分行奖金、费用率的确定应进行充分的数据核算，经区域审批 同意后，报总行审定（总行计财条线牵头，公司条线和人力资源部配合)。第六十条为保留和吸引高产能客户经理，设计基于客户经理行员等级的激 励因子（不同的行员等级实际上代表不同的产能，激励因子实质为差异化激励政 策），以进一步提升高产能客户经理的实际奖金、费用率，具体如下：(一）行员等级为13B及以上的激励因子为1.2。(二）行员等级在11B至12A的激励因子为1.1。(三）行员等级在9B至10A的激励因子为1.0。(四）行员等级在7B至8

30、A的激励因子为0.9。(五）行员等级为6A及以下的，2011年的激励因子为0.8，2012年及以后 的激励因子为0.7。第六十一条原则上，激励因子在全行保持一致。如因分行实际情况和市场 状况等因素，确有需要进行例外调整的分行，经区域同意后，报总行审定（总行 计财条线牵头，公司条线和人力资源部配合)。第六十二条为促进客户经理业绩的持续提升，总行对不同级别的客户经理 设置不同的业绩增长目标（以百分比形式表示）。业绩增长目标与客户经理年初 的行员等级挂钩，不同行员等级的增长目标要求见附件五业绩增长目标表。对存在以下条件之一的客户经理，按以上标准计提奖金、费用：(一）当月标准经营净收入较前一考核年度（

31、指全年，下同）月均标准经营 净收入的增幅高于（含）业绩增长目标。(二）本考核年度累计月均标准经营净收入较前一考核年度月均标准经营净 收入的增幅高于（含）业绩增长目标。对不满足上述任一条件的客户经理，当月按标准的90%倍计提奖金、费用。对客户经理按90%计提奖金、费用后，如其在考核年度内累计月均标准经营 净收入达到了增长目标的，应在当月返还之前各月计提奖金、费用的差额。第六十三条客户经理每月计提的奖金和费用中：70%在当月发放，20%提取 并在当月进行二次分配，10%预留按季度综合评估结果发放，但在综合评估完成 前离行的，该部分原则上不予发放。第六十四条兼职对公客户经理营销的业务，按本办法计提奖

32、金和费用；但: 激励因子统一设置为1.0，不设置业绩增长目标，奖金和费用不提取用于二次分 配，不进行季度分配。第十章团队长薪酬与营销费用管理第六十五条团队长的奖金、费用按以下方式计提：团队长奖金费用=团队长个人名下绩效产生的奖金费用xO. 5+团队绩效（含 团队长）产生的总奖金费用x 0.25+团队人均绩效（含团队长）产生的奖金费用 X 0. 4第六十六条团队长奖金费用不进行二次分配，但按月计提其中30%作为季 度分配，公式为：团队长季度分配=奖金费用的30% x季度KPI完成率。季度KPI完成率根据对团队KPI的季度考核结果确定，封顶和保底值分别为 150%、 50%。第六十七条为鼓励团队裂

33、变，原团队分设新团队后两年，分别按新团队团 队长费用奖金合计的25%,另行激励原团队长。团队裂变后，无论是否有隶属/报告关系，原团队长均可以享有上述激励； 但如果不存在隶属/报告关系，则不能作为原团队长职衔晋升的基础。第十一章 二次分配、季度分配与公共户管理第六十八条二次分配指团队长按月将提取的奖金、费用（20%)在团队范 围内对团队成员（不含团队长）进行再次分配，以促进重点产品销售和加强团队 长对团队成员的曰常销售行为管理等，促使个人业绩与团队业绩的有机结合。季度分配指按统一比例，对团队长、客户经理的费用奖金（10%)进行预留 后，在季末发放的费用奖金。第六十九条二次分配可以釆取计件制和打分

34、制相结合的方式，以不直接创 造经营净收入的业务指标为主，辅以销售副行长、支行长、团队长打分。指标设 置应当与团队KPI相结合，包括但不限于：考勤、现金管理（含理财）产品销售、 新增授信客户数、贷款结算率、销售行为管理、代发工资等指标，其中与产品销 售有关的指标权重不得低于20%,与销售行为管理的指标权重不得低于20%。提取用于二次分配的奖金和费用应当月在团队专职客户经理内分配，不得分 配给团队长和团队以外人员。第七十条客户经理季度分配应与支行KPI完成率、团队KPI完成率以及客户经 理个人业绩指标完成情况挂钩。计算公式为：客户经理季度分配=奖金费用的10%x支行KPI完成率x团队KPI 完成率

35、x客户经理个人业绩指标完成情况上述公式中的客户经理个人业绩指标完成情况以各分行实际管理现状为准， 有则执行，没有则均为“1”。季度分配应介于当季个人预留金额的80%至120%。第七十一条二次分配时，由团队长根据有关细则对客户经理考核，考核结 果由上级（分行直属团队的二次分配结果由销售副行长/行长助理/公司业务总监 审批，支行管辖团队的二次分配结果由支行长审批）审批后，报分行公司业务管 理部门备案，然后提交人力资源部门、计财管理部门作为薪酬发放和费用报销的 依据。第七十二条分行应根据总行规定的框架和原则统一制定和公布二次分配、 季度分配的细则，并报总行公司营销管理部、计财管理部、人力资源部备案。

36、第十二章公共户的管理第七十三条为支持存量客户的维护和公共/潜在客户的开发，设立公共户，用于汇总团队营销、自然增长等带来的经营净收入，具体来自于：(一）通过团队营销产生的经营净收入难以直接量化分配至个人的部分。(二）无客户经理管辖户、自然增长户和接管户。(三）技术上难以分配到个人名下的业务产生的经营净收入。(四）兼职客户经理名下三个月内日均存款佘额不足10万元的客户。(五）其他未分配的业务产生的经营净收入，或未全部分配的业务的部分经 营净收入。其中，支行长有权对无客户经理管辖户、自然增长户、兼职客户经理名下三 个月内日均存款佘额不足10万元的客户进行业务协调和裁定，安排或调整客户 经理跟进，提升

37、客户贡献度。第七十四条公共户分为分行公共户、支行公共户和团队公共户。分行公共户主要用于衡量分行长、主管行长以及公司业务管理团队/人员在 客户营销中未分配至个人的业务贡献；支行公共户主要用于衡量支行长和支行内 部以及管理团队/人员（非外勤团队/人员）在客户营销中未分配至个人的业务贡 献度，以及无客户经理管辖户、自然增长户中未分配至个人的业务贡献度；团队 公共户主要用于衡量分配至本团队但未分配至个人的业务贡献度。第七十五条每月根据各公共户名下的经营净收入计提费用，计算公式为： 每月计提费用=考核经营净收入X费用率(公共户）费用率=(分行奖金率+分行费用率）X0. 9第七十六条分（支）行公共户产生的

38、费用由主管行长（支行长）统筹使用； 团队公共户产生的费用由团队长统筹使用。第七十七条公共户产生的费用应用于公共/潜在客户的维护与开发，促进 业务的全面发展，其中应有一定比例（10%-20%)用于支持产品经理（含兼职产 品经理）的销售工作。第七十八条分行应制定辖内公共户的管理办法，对应纳入公共户的业务类 型、公共户的比例、公共户费用的使用等方面进行具体规定，并报备总行公司营 销管理部、计财管理部、人力资源部和区域。分行公司业务管理部门应对分行范 围内公共户费用的使用情况进行监督。第十三章保护期的规定第七十九条原则上，对以下情形分别设置保护期：(一）新招聘客户经理为应届毕业生的，保护期为一年。(二

39、）新招聘客户经理为非应届毕业生的，保护期不超过半年。(三）女客户经理的妊娠和哺乳期。(四）行内其他岗位（不包括团队长）转岗担任客户经理，保护期为半年。 第八十条保护期内，客户经理的待遇不按前述规定计算，而按分行对应行员等级的标准薪酬执行。第八十一条保护期内，分行可以对新招聘客户经理认定临时行员等级，授 予对应的专业职衔。保护期内，对临时行员等级在11B以上（含）的客户经理，分行可在其入职 三个月后根据其实际产能调整临时行员等级。第八十二条保护期结束后次月起，客户经理参加季度考核和半年考核。如参加季度考核时实际考核期不足两个月，原则上不调整行员等级；如参加 半年/年度考核时实际考核期不足三个月，

40、原则上调档不调级。第八十三条应当事人意愿，保护期可以提前结束。第十四章附则第八十四条在业务分配，二次分配和季度分配中，如业务相关人员对分配结果存在争议，可向总行/区域/分行公司业务管理部门投诉。第八十五条本办法由总行公司营销管理部解释、修订。银行公 司业务客户经理管理办法（试行)（深发银【2010】412号）同时废止。第八十六条各分行可以根据需要，参照总行相关规定，制定分行对公客户 经理管理的实施细则，报总行公司营销管理部、人力资源部、计财管理部备案。 第八十七条本办法自20*年*月*日起执行。行员等级、专业职衔对照表行员等级专业职衔15A客户总监/支行副行长15B14A14B13A13B12

41、A资深客户经理/支行行长助理12B11A11B10A高级客户经理10B9A9B8A客户经理8B7A7B6A6B5A5B附件二、业务分配系数设置、调整表团队名称：）(X分行XX团队分配维度：（选填“客户” “账户” “业务明细号”）分配对象：（填写具体客户名称，及对应的客户号/账户号/业务明细号)是否作为同一客户新开账户的默认分配比例：（填写“是”或“否”）姓名员工号团队名称拟分配比 例原分配比 例个人意见合计审批意见：审批人：制表人：日期注：1、分配比例合计应为100%;不足100%的，涉及人员属同一团队的，自动计入本 团队公共户；属同一支行、但不属同一团队的，自动计入支行公共户；属同一分 行

42、、但不属同一支行的，自动计入分行公共户；2、个人意见需由本人签字，本人未签字的，视为不同意；3、分行（支行）公共户的分配比例调整的，由分行公司业务管理部门负责人（支 行长）在“个人意见”列出具意见。附件三分行调节系数分行类别分行名称调节系数第一组北京分行、上海分行、杭州分行、南京分行、广州分 行、深圳分行、总行营业部1第二组佛山分行、成都分行、天津分行、大连分行、济南分 行、青岛分行、宁波分行、温州分行、珠海分行、0.9第三组重庆分行、昆明分行、海口分行、武汉分行（待定）0.8行员等级、培训与证照考试要求、产能标准、基本收入标准对照表单位：万元行员等级培训与证照考试要 求客户经理标 准产能（月

43、）折合活期存款 (按目前FTP)标准基本收入 (年）15A培训要求：完成客户 总监/支行副行长 (CAM-A)培训课程215.0015B195.0014A175.0014B155.0013A135.0013B115.003. 8亿元12A培训要求：完成资深 客户经理/支行行长 助理(CAM-B )培训 课程证照考试要求：CCBP 风险管理101.0012B87.0011A73.0011B59.001.9亿元10A培训要求：完成高级 客户经理（CAM-C) 培训课程证照考试要求：CCBP 公司信贷54.2510B49.509A44.759B40.001.3亿元8A培训要求：完成客户 经理(CAM

44、-D)培训课 程证照考试要求：CCBP 公共基础36.008B32.007A28.007B24.000. 8亿元6A培训要求：完成客户 经理上岗(CAM-NST) 培训课程16.206B10.805A7.205B4.800. 2亿元1. 各分行客户经理（团队长）的业绩要求（基本收入）=标准产能（标准基本收入）X分 行调节系数；2. 新入职（或转岗）公司客户经理均需先完成CAM-NST所要求的培训课程；基本证照考 试要求：通过上岗考试；3. 本表产能指总行标准经营净收入。业绩增长目标表行员等级业绩增长目标15A015B014A014B013A013B012A10%12B10%11A10%11B10%10A15%10B15%9A15%9B15%8A20%8B20%7A20%7B20%6A25%6B25%5A25%5B25%