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1、OPM3在大丽项目管理的应用一、绪论（一）选题背景及研究意义随着经济全球化的发展趋势和竞争的日益激烈，越来越多的现代化企业不断的建立，高层超高层建筑工程层出不穷，大型军事科研项目接连成功，项目构成了社会生活的基本单元。建筑业是一个关系到国计民生的支柱性基础产业。对推动我国经济发展和社会进步发挥着极其重要的作用。据统计，建筑业总产值多年在国民经济物质生产部门中占居第3位，仅次于农业和工业。建筑项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的日益提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工作、投资效益等方面的要求也越来越高，因此，我国建筑行业对项目管理越来越重视，项目管理也必将成为我国建筑行业的必修课
2、程。在这种背景下，运用项目管理成熟度模型，可以对我国建筑业的项目管理水平有很大的提升。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度模型 (ProjectManagementM-aturityModel，PMMM，简称PM3)的热潮，常见的模型已经30多种。项目管理引进我国以来，项目管理已经在各行各业得到了广泛的普及和运用。项目管理实施的好坏己经成为国家和企业最为关心的问题，因此迫切需要一种理论和方法来对此作一个评价和判断，就是在这种情况下，有人从国外引进了项目管理成熟度模型。但是因为中国的国情比较复杂，还因为项目管理成熟度模型本身是国外的先进研究成果，并不能完全的套用于中国建筑业的
3、项目管理中。项目管理项目管理成熟度模型的运用的效果让人感到不太理想。本文通过对多种模型的粗略分析与研究，最后采用OPM3模型并结合中国项目管理知识体系从而建立新的评价体系模型C-OPM3，应用于中铁电气化大丽项目部中，希望可以为我国建筑项目在项目管理成熟度模型的运用上起到积极意义。（二）项目管理成熟度国内外研究现状项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型CMM的基础上发展起来的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。国外现己提出的一些项目管理成熟度模型，并在实际中得到初步应用，目前主要提出了如下几种项目管理成熟度的模型:(l)国际项L管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型
4、181，本文简称IPMA一PM3;(2)美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，其最新版本于2003年10月发布191，本文简称PMI一PM3;(3)oGC项目管理成熟度模型5.0版本l，01，简称oGC一PM3;(4)美国KLR咨询公司(KLR一Consulting，Ine.)的5级项目管理成熟度模型I”I，简称PMS一PM3;(5)美国项目管理解决方案公司(ProjeetManagementSolutions，Ine，)的5级项目管理成熟度模型1121，简称PMs一PM3;(6)美国哈罗德科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型l3!，本文简称
5、为科兹纳博士的模型或简称K一M3:(7)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyprojectManagementProcessMaturityModel)，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型;(8)美国顶石计划控制公司(CastonePlanning&Control，Ine.)的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，简称ca一PM3;(9)美国微构技术公司(MieroFrameTeehnologies，Ine.)和项目管理技术公司(ProjectManagementTechnologies，Inc.
6、)开发的5级项目管理成熟度模型，简称MF一PM3;(10)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(Knapp&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型，简称KM一PM3;（三）本文研究思路及内容本文计划采用定性与定量的方法来研究这个问题，旨在通过对问题的深入分析与研究建立一个适合我国企业使用的项目管理成熟度模型并探讨其的评估方法。本文在内容上主要分为五章:第一章对本文研究主题的提出及主要研究背景进行了介绍，并介绍了本文的总体研究思路。第二章首先对项目管理的实际理论进行了简要的介绍和整理，以便于介绍项目管理成熟度的运用和使用意义，是提出项目管理成熟度的基本依据。其次引出了项目管理成熟度
7、模型的概念，对项目管理成熟度模型OPM3的四个成熟度等级以及不同项目管理成熟度等级的特征进行了详细阐述。最后对不同成熟度等级的差异进行了详细说明。该章主要是为后面两章的内容作进一步铺垫。第三章主要完成的内容是对于实习地点大丽项目的项目管理成熟度模型的构建。在该章中首先阐述了项目管理成熟度评价指标体系构建的总体思路，根据中国项目管理知识体系以及项目管理成熟度评价指标体系构建原则建立起项目管理成熟度评价指标体系，指标体系建立起来后对其进行了评价指标理论的应用步骤。第四章主要讨论项目管理成熟度模型C-OPM3的应用研究。首先分析并介绍大丽项目的现状，套用C-OPM3模型运用其评价体系对项目管理成熟度
8、做出判断。然后对项目管理成熟度模型C-OPM3的评估结果进行了说明，得出该模型在该项目上的评价结果。最后提出整理了几个开展此成熟度模型评估应注意的关键问题。本文研究思路见图1。1。问题的提出（研究背景、现状及意义）工程项目管理理论项目管理成熟度理论（OPM3理论）项目管理成熟度模型C-OPM3建立C-OPM3模型构建模型评价因素模型评价理论的应用分析建模结束项目现状分析模型套用项目评价结果及建议实施中注意事项结论图1-1本文研究思路二、 理论基础（一）、项目管理理论基础与一般的组织管理相比，项目管理着重从整体和战略出发，并将其细化成为具体的项目任务，从而把组织设想或战略转化为实实在在的产品或服
9、务。另外，项目化管理不仅将组织中典型的项目进行组织和管理，更重要的是将组织传统作业中的创新活动当作项目对待，对其实行项目管理。 与传统的职能部门管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时间期限。其特点主要表现在：（1）对象的特殊性。在实施项目管理时，要根据对象的特点来进行计划、执行、控制等管理工作。（2）管理的系统性。一是项目的系统性，即依据系统论“整体分解综合”的原理，可将项目系统分解为许多不同层次的任务责任单元；二是过程的系统性，即强调对项目生命周期的全过程管理。（3）组织的临时性和高度柔性。项目小组或团队的形成是为了完成一个项目，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的
10、结束而终结，因此组织具有临时性的特点。（4）管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法，如采用全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目管理等。（5）环境创造的重要性。项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。(二)、项目管理成熟度模型的理论基础项目管理成熟度模型( PMMM, ProjectManagementMaturityModel)表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。借助项目管理成熟度模型,项目管理者可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的
11、薄弱环节,同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题,来形成对项目管理的改进策略,从而稳步改善科研院所的项目管理水平,使用者的项目管理能力持续提高。图2.11成熟度模型构成图2.11成熟度模型构成项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。可见，项目管理成熟度模型不是一个数学解析式或一个图标，而是一整套科学的体系和方法，也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”1. 项目管理成熟
12、度的等级划分项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理能力成熟度的发展阶段。在基于项目管理的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的几个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。所以，从项目管理成熟度模型导出的改进策略，将对企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它指导企业不断改进其项目管理的缺陷，不断提升项目管理的水平。项目管理成熟度模型一般由五个等级组成，见图2-1。图2-1项目管理成熟度模型的成熟
13、度等级项目管理成熟度模型成功地建立起一套完整的项目过程评价体系, 将项目管理成熟度、项目管理九大知识领域、五大管理过程有机地结合在一起。毫无疑问,该评价体系有助于项目经理和项目管理人员提高对于项目管理的系统认识, 促进工程项目管理实践不断迈向更高的境界。目前比较著名的几种项目管理成熟度模型的成熟度等级划分如下表：表2.2几种主要项目管理成熟度模型表符号 模型名称 级别1 2 3 4 51 CMM 初始级 重复级 定义级 管理级 优化级2 K - PMMM 通用术语 通用过程 单一方法 基准比较 持续改进3 OPM3 标准化 可测量 可控制 持续改进4 KM - PMMM 摸索级 觉醒级 胜任级
14、 最佳方法级5 MF - PMMM 混乱级 简略级 组织级 管理级 持续级表2-1几种主要项目管理成熟度模型等级表2. 应用项目管理成熟度模型的思路这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类:第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3，它主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理，组织设计，项目管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。第二类:美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，OO
15、C-PM3以及PMS一PM3。这几个模型主要借鉴软件过程能力成熟度模型CMM的体系结构，都为五级等级结构并且对每一级别的关键过程域进行详细定义与说明，这些模型的缺点是没有定量的项目管理成熟度评价指标体系。第三类:美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型PMS一PM3，该模型的特点是把项目管理九大知识体系作为项目管理成熟度评价指标，该模型最初分为8个级别，目前己改为5级别，从项目管理的9大知识范畴分别评级。该模型的缺点是没有和项目管理成熟度关键过程域结合起来并且指标的设计也不太合理。第四类:美国科兹纳(HaroldKerzner)博士的项目管理成熟度模型K一PM3，(PM)2，MF一PM3以
16、及KM一PM3。这些模型主要是通过成熟度评估表来完成项目管理成熟度测评的。总之，纵观国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考CMM的五级体系及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者有的模型在指标体系设计上还需要进一步的修改和完善。因此如何构建一套符合我国国情的企业项目管理评价指标体系从而建立适合我国企业运用的项目管理成熟度模型是具有较高的理论和现实意义的。本文将运用OPM3模型作为新建模型的基本框架，在结构和等级意义上参考原有模型的结论，省略了原模型在中国企业采用上述“是或不是”的问卷调查的方式判断项目管理的水平，参考C-PMBOK、结合原有OPM3的等级划分标准
17、，提出新的符合案例的运用方法。一般情况下的模型应用思路为以下几点：1. 明确应用PMMM的目的和要达到的目标。2. 选定模型和评估组织现状。3. 决定改进重点。4. 决定改进的路径和评价当前能力。5. 编制改进计划。6. 执行改进计划。7重复过程完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第4步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。值得注意的是,项目管理成熟度是一个持续改进的过程,在短期内不是一次“通过/不通过”的实施,在这个过程中,组织在发展的过程中经历显著的进步。3. OPM
18、3模型简介组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProject Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(ProjectManagement Institute，简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。PMI对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架，为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。.OPM3的构成1OPM3模型的构成要素：（1）“最佳实践”：组织
19、项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。（2）能力组成：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（3）路径：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。（4）可见的结果：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。（5）主要绩效指标：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。（6）模型的范畴：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。目前OPM3包括:586种最佳实践模型、21
20、09种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了OPM3的组织项目管理成熟度模型。OPM3的结构OPM3模型是一个三维的模型，如图1所示：图1组织项目管理成熟度模型的结构第一维是成熟度的四个梯级。OPM3模型按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。根据成熟度的四个梯级，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度关系最大，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进等。第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,PMBOK中定义的九个领域是项目
21、整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。五个基本项目管理过程组是启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。第三维是组织项目管理的三个版图层次。即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理。组织项目管理是对项目、项目组合、项目投资组合进行系统管理，使之与战略目标的成果保持一致。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或更多的位置。所以OPM3能够告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置，处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理)，处于组织过
22、程提高的哪个阶段(标准化的、可测量的、可控的、持续改进的)，以便采取相应的改进措施。.OPM3的评价指标OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题（答案只选择“是”或“否”）为评估提供基础信息。这151个问题可以按照OPM3的结构分类。例如可以按组织项目管理的三个版图层次来进行分类，其中评估项目管理的问题有55个，评估项目组合管理的问题有37，评估项目投资组合管理的问题有59个。也可以按成熟度的四个阶梯、项目管理的九个领域和五个基本过程将问题分类。问题涉及到了不同视角的各个领域，所以OPM3能够比较客观地评估出组织的项目管理成熟度状态。三、中铁电气化大丽项目成熟度模型建立（一）、项目成熟
23、度模型C-OPM3构建1. 国内外主流知识体系对比当代的项目管理的基础是以下几套知识体系：美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系；国际项目管理协会IPMA的ICB知识体系；英国管理协会APM的APMBOK知识体系；国际标准化组织ISO推出的ISO系列标准。当然还有中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）。下面简单介绍下美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系和中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）。项目管理知识体系PMBOK是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，现已成为国际社会普遍接受的项目管理知识体系标准。对项目管理知识体系的子集进行了专业分类
24、和描述，定义了项目生命周期、5步流程和9大知识领域。具体描述如下图2-1：.美国项目管理协会PMBOK知识体系框架图3-1-1 PMBOK知识领域示意图按照这个框架，PMBOK给出了这些领域的相关活动的具体定义和范围说明，明确指出项目管理应该包含的内容和工作范围。PMBOK的核心作用是指导项目管理工作的指南手册，它给出了必须关注的知识领域和模块，但没有太多具体的解决实际问题的方法。它的特点是逻辑清晰，易于理解，但在项目的要求、目标、以及商业环境和战略方面的考虑是不够的。.中国的项目管理知识体系（C-PMBOK）中国的项目管理知识体系借鉴了众家之长，结合中国自身的国情特点，按概念阶段、规划阶段、
25、实施阶段一直到收尾阶段这四个阶段而来，分别阐述了每一阶段的知识内容及相对应的主要工作，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法工具，将项目管理的知识领域分为88个模块，其特点是基于项目周期和流程展开，过程清晰易解，而且具体实施的方法和工具明确，有利于管理实际应用，便于参考。（见图3-1-2）图3-1-2中国项目管理知识体系框架图3-1-2中国项目管理知识体系框架从上面介绍的主流知识体系中我们看到，不同国家和组织对项目管理知识范围的理解是不同的我们需要按自己的实际情况来选用。本文将参照PMBOK和C-PMBOK来构建评价指标。2、建模的基本思路项目的管理能力是对项目整体控制能力的
26、体现。在PMBOK和C-PMBOK的知识体系中，一共有九大控制模块，这九大领域是美国项目管理协会和中国项目管理协会经过长期、科学的论证和研究提出的关键模型，对于建筑项目的成功起着决定性的作用。因此基于这九个模块的控制能力的评价，可以反映项目管理的水平和能力。对比OPM3的成熟度评价模型，OPM3是由3个维度组成：项目管理形式(项目管理、程序管理、业务管理)、5个项目管理过程(启动、规划、执行、控制和结束)及项目管理九大知识领域和过程改进的4个阶段(标准化，测量，控制、持续改善)。这一体系保证了OPM3和PMBOK的知识领域有很好的衔接。它的成熟度内部结构如图3-4所示，本文的CPMC也正是按照
27、这种思路提出的。项目管理水平成熟度等级关键过程域目标指示度量达到图3-4 OPM3的成熟度模型内部结构因此，对项目管理能力的评价可以分解为九个方面的评价：综合管理能力、范围控制能力、进度管理能力、成本管理能力、质量管理能力、人力资源管理能力、沟通管理能力、项目风险管理能力、采购管理能力。这九个能力的评价构成了本文的CPMC模型（见图3-5）。这9个方面构成了项目管理能力的关键域指标，也就是本文评价体系的二级指标。在下面将针对每一要素进行展开。图3-5 C-OPM3模型示意图同时，考虑到中国的企业进行评估时，采用专家组评价更合适些，这是因为在中国的企业中，成员的项目管理知识水平差异很大，对项目管
28、理的认知水平还没有达到对项目管理的现状能够进行准确、清晰的判断的地步。而且中国的文化习惯使得成员在接受调查时，难以抛开人际关系和利益影响，使得调查结果可能未能真实反映实情，因此，用具有丰富经验和具有相对独立性质的专家组采用一定的标准进行评估，会更合适些。因此，本文关于组织和企业进行项目管理现状和能力的评估时的参考思路是：首先建立一套具有一定抽象性和通用性的评价体系，然后组成评价专家组运用此体系进行评价。3、建立项目评价体系各级指标的原则在构建指标体系时，应遵循下述原则：1.有效性和可比性:指标体系应立足于我国项目管理国情建立。2.可操作性:建议评价指标时必须考虑指标的可操作性和易操作性。3.相
29、对独立性原则:构建指标时应尽量减少各指标间的重叠区域，将相关性减到最低限度。4.定性和定量指标的结合:项目是一项比较特殊的任务，不能全部用定量的统计和分析来全部反应项目的特性，必须结合一些定性的指标。5.灵活性原则:评价指标体系的结构应具有可修改性和可扩展性。根据这些原则，我们可以形成整个工程项目管理能力评价体系。其结构形式见图3-6。OPM3中给出的151具体问题，能够反映项目管理的整体水平，但是在仔细看过这些指标后发现很多难以理解。过多的评价指标将增大评价的成本，评价的误差也会因累计误差而更大。因此，针对这些关键因素评价来反映关键域。下面本文将运用德尔菲法从实际中探讨适合该项目的评价体系。
30、图3-6项目管理能力评价结构图二、C-OPM3模型评价体系本文的CPMC模型只是提出了基本关键域，还需进一步发展其具体的评价指标，本节将就此展开研究。第三章基于C-PMBOK和OPM3的C-OPM3评价体系模型1、德尔菲法概述德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创。1946年美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法进行定性预测,后来该方法被迅速广泛采用。它本质上是一种反馈匿名函询法，是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。它的特点是：（1）专家组成员的权威性。（2）专家组成员的匿名性。（3）预测过程的有控趋同
31、性。（4）预测统计的定量性德尔菲法的这些特点使它成为一种非常有效的判断预测法。德尔菲法实施的程序如下：（1）组成专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料及专家索取的材料。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总。（5）将所有专家的修改意见收集起来汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。收集意见和信息反馈一般要经过34轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。2、确定构建评价指标体系的关键要素由于本文研究的是建筑工程项目的管理能力问题，借鉴了运用德尔菲
32、法做出的评价指标。其中从简到繁的分为A B C D 四级。结合前面提到的建模原则和思路，做出各评价子体系的参考模型如下：表3-3 C-OPM3模型各级评价指标123456789一级（A）：评价指标总评分指示二级（B）：关键项目权重1满分值2/评分值2三级(C):关键子项目权重2评分值3评价的主要问题示例（D）项目管理能力B1范围管理能力C11目标描述度合同或范围说明书对目标(质量、进度、费用)的描述是否清晰C12成果描述度范围说明书交付成果的技术指标、约束条件的描述是否清晰C13变更制度合同和变更单记录是否清楚、完整B2进度管理能力C21进度计划整体进度计划及各工序进度计划是否严谨C22进度监
33、控进度监控系统的质量、进度计划日记、进度显示设施、进度奖惩措施C23进度调整对特殊季节、惯例是否考虑周全，如冬雨季、民工秋收C24权责安排每项进度子计划的权责制度的说明书B3费用管理能力C31资源计划项目实施中的资源计划单质量、包括工料机C32费用预算费用预算书、费用核算执行情况评价C33财务能力财务管理制度、成本核算、现金控制能C34成本控制业务费用与以外项目的比较情况B4采购管理能力C41合同管理合同管理制度的设定情况C42采购能力采购计划的质量、采购及时性、库存成本C43供应商管理供应方管理体系的建设情况、采购招标文件C44采购人员控制采购流程控制和采购价格比较B5质量管理能力C51质量
34、计划质量目标规划书的质量C52质量事故质量事故的数量和大小C53质量控制技术交底、过程质量控制记录C54质量管理制度质量管理体系的建设情况B6人力资源管理能力C61项目经理综合素质项目经理的综合素质C62职能安排合理性员工工种搭配结构的合理性C63激励制度员工素质考核制度的建设和实施情况C64培训制度员工培训制度B7风险管理能力C71风险识别能力市场价格风险预测、组织风险预警能力C72风险应对能力项目重要转折点和突发事件风险评价C73施工队伍评价风险应对措施评价B8沟通管理能力C81沟通设施信息系统的完善程度C82团队信任项目部成员的团结程度C83与业主的关系业主的评价C84施工队的协调能力施
35、工队伍的时间和冲突管理B9综合管理能力C91文档管理文件管理制度的建设和实施情况C92安全管理安全部门的满意度、项目安全日志评价、安全控制制度的建设和实施情况C93业主满意度业主对建设过程的满意度C94监理满意度监理对建设过程的满意度C95环境满意度环卫部门的满意度表3-1 C-OPM3模型各级评价指标（三）项目管理能力评价体系参考模型的应用研究1评价组的构成本体系的实施需要企业层次的专门部门进行评价。评价的专家组可以由三种方式构成：.企业内部抽调各部门负责人、技术专家组成优点：内部专家组的形成有利于降低评价成本，有利于了解到项目的真实情况。缺点：首先，内部人无法保证完成的独立评价和公正，内部
36、人员间直接和间接的利益关系将影响评价的准确性和有效性。其次，内部人员的思想容易固化，评价能力水平很难进行提高，其评价的水平也是有限的。.企业聘请外部第三方权威机构评价优点：带来新的理念和科学的体系，对项目管理能力的提高有很明显的作用。缺点：是外部评价机构成本可能比较高。.部分外部权威专家和内部相关人员组成优点：这种方式比较灵活，适用范围比较广，克服了上面两种方法的很多不利之处。缺点：这种方式在专家选择上要慎重，防止因专家的临时观念和技能不足造成评价体系的构建缺陷。专家组形成后，首先是对评价体系的各级指标进行评价筛选，达成共识，利用项目管理能力评价体系参考模型的应用研究上面的方法计算出各级指标的
37、权重值。2评价周期使用该评价体系时，一个关键的问题就是评价实施的起点和评价的周期。评价周期是在整个项目生命周期内实施的。美国詹姆斯湾能源公司项目管理组织是每季度举办一次顾问评审。当项目开始运作后，项目的评价就应该按项目的阶段和进度，进行定期和不定期的评价，这样才能及时发现问题。考虑到评价的费用和实施困难，可以采用多种方式评价相结合的办法，即采用专家组定期或不定期的到项目中考察评价与项目部自身短间隔的内部评价相结合。项目内部的自评成本低、发现问题及时，但由于利益关系和知识水平的影响使得评价结果大打折扣。3指标权重的计算和选择确定权重的方法有很多，如：排序法、专家直观判定法、权重因子判断表法、层次
38、分析法、模糊数学法等。在项目运作过程中，排序法和专家只管判定法较为实用。.排序法排序法是指由领导人员、技术专家、管理专家等组成评价小组，然后由各个专家根据自己的主观判断对评价体系中的一级、或二级、三级等指标分别判断其对上级指标的影响程度，然后根据指标影响程度的大小从大到小进行排序，排序结果填入一张排序表中（如表3-1）：表3-1指标影响程度排序表指标排序*.然后把这个表再反馈给各专家，让他们进行二次排序，如此进行二、三次。最后将收回的结果进行数理统计和计算权重，公式如下： (i= 1,2,3.n) 式中，n评价指标的项数；Lij将第i项指标排在第j位的专家人数；Cj排序j的分值，一般设C1=n
39、,C2=n-1,C3=n-2,Cn=1。、专家直观判定法专家直观判定法是指参加评价的专家，根据自己的实际经验和知识，对各二级、三级等指标按重要程度打出权重（百分制），然后计算出权重值。权重的计算要满足归一性例如，我们来求表3-2中的B3费用控制评价体系的4个三级指标C的各指标权重。根据上面的方法，计算见下表3-2：表3-2指标权重计算例表序号评价专家指标名称12345678910总分值T=A+B+G权重值=Ti/T1C31资源计划25201552030102515101750.1752C32费用预算152025202520151510301950.1953C33财务能力302535302525
40、302025252700.274C34成本控制303525453025454050353600.36合计100100100100100100100100100100100014.项目评分实施规则和说明当选定权重的确定方法后，我们要分别对各级指标进行权重的计算，然后确定每一指标的满分值进行分值的传递。这里的满分值使用三级指标100分制评分方法，即给三级指标每个指标的满分值定为100分，专家根据问题项评价该指标的得分，然后乘以权重后逆向汇总得出二级指标的分值，再乘以权重后得出总平均值。总分值满分也将是100分（共35项指标），最后企业采用5级划分，020分为很差，2040分比较差，4060分为一般
41、，6080分为较好，80分以上为非常好。具体评价时，评价人员根据四级评价问题项综合考虑后给出每个三级指标的评分值，再逆向计算出二级和一级指标的评分值，从而完成对工程项目管理能力的判断。比如，以一个项目准备评价体系的评价为例（见下表3-3）：表3-3一个评价过程的示例:专家1的评价表：12345678一级（A）：评价指标总评分值二级（B）:关键项目权重1三级指标的加权总分三级(C):关键子项目权重2满份值评分值工程项目管理能力1.05B 2进度管理能力0.25.25C21进度计划0.35105C22进度监控0.25106C23进度调整0.2103C24权责安排0.2107上表中，汇集各专家的评价
42、结果，分配每个专家一个权重值，然后进行四级指标评价结果的统一和加权汇总，得到最终的结果，完成项目管理能力的评价。5评价体系与OPM3模型的结合处理本文的评价体系是对OPM3模型中第二环节组织自身评价方法的小规模适用性改进，因此，运用本文的评价体系得到的评价结果，需要划分为4个层每个层次对应以便于对应OPM3模型的一个成熟度等级。由于本文的评价体系是按分的形式进行评价的，所以需要划分4个分数段，分别对应于OPM3的4次。可以按表4-4进行划分：第四章项目管理能力评价体系参考模型的应用研究。表3-4成熟度等级划分标准等级标准的可测量的可控制的持续改进的划分标准总分在2040之间，且单项不低于20分
43、总分在4060之间，且单项不低于40分总分在6080间，且单项不低于40分总分在80以上单项不低于40按此表3-4得出成熟度级别后，可按OPM3模型进行其余步骤。四、大丽项目管理成熟度模型C-OPM3的应用在本文第二章阐明理论基础，再而第三章设计完评价体系和方法后，我们将尝试将这套体系方法运用在实践中。下面以我所在实习地点中铁电气化大利项目部的管理现状进行进一步的分析。（一）中铁电气化大丽项目管理现状分析本次评价的项目是中铁电气化承建的大理到丽江段铁路站后工程建设项目。业主是昆明铁路局。中铁电气化于2007年承揽了该项目的站后建设工作。该项目包括新建厂房、配电所及大理客运段等。工程建筑物总建筑
44、面积13500，其中钢框架办公楼建筑面积为1580，门式刚架厂房11000，混凝土框架结构餐厅920。整个项目原计划投资1800万（合同价）。工程的施工周期是从2008年5月11日至2010年1月，项目部很好的配合业主完成了变更设计、施工及扩建工程。大理客运段为本工程中建筑面积最大的建筑物，用轻型门式刚架结构，很大的提高了施工速度，屋面采用双坡有组织排水，屋面板采用了巴特勒特色彩钢板MR-24板型，热浸镀铝锌本色板，屈服强度不小于344MPa，24号厚度0.65mm(TCT厚度不含涂层)，镀铝锌量155g/m2，360卷边板型，具高度防渗功能。墙面板采用了巴特勒专供红色小波纹岩棉板，保温隔热防
45、火性能极佳。办公楼是三层钢框架结构，室外附带池塘，外墙为玻璃幕墙，红色外露钢柱与装饰架与红色厂房相辉映，大部分建筑物都独特的外形构造，工程施工和管理的难度比较大，在项目部精细管理下，很好的完成了项目，得到了业主的好评。工程总投资也由原计划的投资1800万最后追加到5200万，表明了该项目部的范围管理和沟通管理做的比较出色。该工程项目基本由21人组成，其中项目经理具有国家一级项目经理证，而且有结构设计师资格证，有18多年的建筑工程项目的管理经验，经验丰富。项目部的其他成员也均有多年的工作经验，项目部人员结构比较合理。项目部管理执行了ISO9000系列，管理资料和文件完整，比较规范，为此次评价工作提供了良好的基础。（二）大丽项目管理成熟度评价结果及
