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1、1,第一章 企业人力资源规划,企业人力资源管理师(二级),国家职业资格培训教材(第二版),2,人力资源管理与人力资源规划,人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分；人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据。,结合战略与环境,双赢之策略,平衡供给与需求,3,课程内容,企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡,知识要求概
2、念、原理、内容、作用等,能力要求程序、步骤、路线、方法等,关键词关键语,4,第一节 组织结构的设计与变革,第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革,5,第一单元 组织结构设计,通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。戴明,组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作,6,组织结构设计的基本理论,12页,知识要求 组织设计理论的内涵,
3、7,组织结构设计的基本理论,组织设计的基本原则任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性,24页,8,组织结构基本类型,9,新型组织的结构模式,模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团,4-6-7页,10,第一单元 组织机构设计,能力要求组织结构设计程序,89页,11,第二单元 组织结构变革,知识要求 企业战略与组织结构的关系组织结构服从企业战略（功能分工、协调与转化、融入、发挥、保障；）企业发展阶段的影响,增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事
4、业部制多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,910页,12,第二单元 组织结构变革,1012页,能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断,组织诊断、实施变革、组织评价,13,能力要求,实施结构变革,1213页,14,能力要求,企业组织结构的整合企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程,总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合,按照规定的标准进行修整和确认,不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整分合,拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段,1314页,15,能力要求,企业组织
5、结构变革应用实例任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,14-19-20-21页,16,第二节 人力资源规划的基本程序,知识要求企业人力资源规划的内容,21-22-23页,17,知识要求,企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。,2324
6、页,18,知识要求,企业人力资源规划的环境,24-25-26页,19,能力要求,2627页,20,能力要求,企业各类人员计划编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,2829页,21,第三节 企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测,22,第一单元 HR需求预测的基本程序,知识要求人力资源预测的内涵预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。需求预测
7、是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。人员规划与人力资源预测的关系,需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量,数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。,2930页,原理：根据过去预测未来技术：借鉴常规的经验研究方法产品：人力资源需求表,23,第一单元 需求预测的基本程序,知识要求人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用满足组织发展的需求对人力资源管理的贡献,3031页,依据企业
8、发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测,针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断,24,知识要求,人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素,3233页,25,第一单元 需求预测的基本程序,能力要求准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理,3336页,SWOT分析五要素分析,图1-10,技能型、技术型、管理型,资料查阅-实地调研并购-剥离,26,SWOT分析法与竞争五要素分析,34页,27,能力要求,预测阶段根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编
9、与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、未来流失及未来需求的汇总,3637页,28,能力要求,编制人员需求计划计算公式计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准,37页,关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）,29,第二单元 需求预测的技术路线和方法,知识要求人力资源需求预测的原理 惯性原
10、理模式：A-预测A+相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似形原理模式：A=Bt其中是修正系数,38页,30,第二单元 需求预测的技术路线和方法,能力要求人力资源需求预测的技术路线图1-11对象指标与依据指标对象指标：总量或结构依据指标变量因素,3839页,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,定性定量方法,对象依据指标,31,能力要求,4041页,32,能力要求,41-42-47页,适用于短期需求预测假定劳动生产率不变,历史关键业务指标比例假定配置合理,时间序列法原理-趋势连
11、续性,变量间因果关系,已知与未知或非确定信息,需求与影响数学模型,产出水平与资本总额道格拉斯生产函数,动作/时间的研究定额、定员、设备、比例,转移概率矩阵,33,注意事项,转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。,仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量,
12、47页,34,第三单元 企业人力资源的总量预测,知识要求,4748页,35,第三单元 企业人力资源的总量预测,能力要求企业人员总量预测趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、设备数量；因变量 员工总数）灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,4852页,36,第三单元 企业人力资源的总量预测
13、,能力要求企业专门技能人员总量预测定员定额法定性分析、劳动生产率定员回归分析法产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,5258页,37,第四单元 企业人力资源的结构预测,能力要求企业专门技能人员结构预测回归分析法各类工种企业经营管理人员结构预测回归分析法,组织结构人员数量生产技术分类结构文化水平学历结构生活水平年龄结构地区、行业、企业发展阶段等,5862页,38,第四节 人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,39,第一单
14、元 企业人力资源供给分析,知识要求,6264页,40,第一单元 企业人力资源供给分析,能力要求企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法人才信息库管理人员接替模型马尔可夫模型,6469页,现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测,技能清单管理才能清单,41,企业内部管理人员接替模型,岗位层级最高最低,6566页,42,马尔科夫模型,6669页,43,第二单元 人力资源供给与需求平衡,能力要求,6971页,44,习题,原有组织结构为直线职能制：其特点是一种集权与分权相结合的组织结构形
15、式。它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的作法，发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。但是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门随之增多。于是，部门横向联系和协调变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门都需要向总经理请示、汇报，使其无暇顾及企业面临的重大问题，组织结构的改革就会倾向于更多的分权。调整为事业部制组织结构：又称为分权制结构。是遵循“集中决策，分散管理”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。其特点是：在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负
16、盈亏，并根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员的任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。其优点：解放高层、中层的主动性与创造性、事业部门的高度专业化、责任权利明确/利益与效益挂钩,45,习题,副总,电信事业部,46,习题,信息系统的作用能否获得足够的信息并及时加以利用，是影响组织结构功能大小的关键因素。其作用于组织结构：明确各种内容和性质、职权和职责的关系；沟通渠道的简捷与高效；信息按照层次与路线进行有序地传递；称职的信息中心管理人员保持信息联系的连续性，这要求组织结构设计的重点放在职位上即因事择人，决非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。,47,预祝大家成功,
