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1、AHP法绩效评价摘要人们在进行社会的、经济的以及科学管理领域问题的系统分析中，面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统，层次分析法为这类问题的决策和排序提供了一种新的、简洁而实用的建模方法。层次分析法是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Seaty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而用实用的多准则决策方法。用层次分析法，可以较好解决企业绩效考核中对象复杂、指标众多而难以平等评价的问题。 绩效管理是20世纪十大管理难题之一，说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概
2、念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是，我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因，在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡。如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”，则企业绩效管理推行一定事半而功倍【1】。一、考核全面性企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核;不能因为
3、他有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整;二、目标责任性目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样?只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。三、过程重要性绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR
4、便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。因此，优秀经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。因此，绩效实现的过程有时比结果更重要。四、考评激励性绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水，炒员工鱿鱼这样的考核目的是要不的。考核是刚性的，但更是人性的，不
5、能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。如：绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。五、体系完整性绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划-绩效诊断-绩效辅导-绩效考核-结果应用-绩效改进，是环环相扣的。并要做到不断的PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些
6、都不利于绩效结果的实现。当然，企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关，在此不再熬述，在后续的文章为大家一一剖析。但如果绩效体系在实施中做到了“五性”，关注了“五性”，则企业一定会产生“五更好”即：企业业绩更好-经理能力更好-员工士气更好-团队协作更好-经营发展更好。 层次分析法的基本原理 美国运筹学家萨迪（T.L.Seaty）首先提出AHP方法，其主要思想是：首先将复杂问题中的各种因素通过划分成相互联系的有序层次，然后根据某些判断标准对每一层中各元素的相对重要性赋予定量化的度量，并依据数学方法推算出各个元素的相对重要性权重，最
7、后对结果进行研究、分析与调整【2】【3】,。作为一种用来处理复杂的社会、经济和技术等问题的新的决策方法，它因具有系统、灵便和实用的特征面被广泛的应用在不同的学科中。 按照AHP的基本思想，指标体系权重的确定过程主要分为三个步骤：（1） 将需要解决的问题根据达到的目标和不同的性质，分解为不同的组成因素，按照因素之间的互相影响和隶属关系，进行分层聚类组合，形成一个阶梯的、有序的层次结构体系。（2） 对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们的判断给予定量表示，在利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权重。（3） 通过综合计算各层次因素相对重要权值，得到最底层（每个方案）相对于最高目标的相
8、对重要次序的组合权值。 采用AHP 方法确立各个指标的权重【4】 建立层次结构模型组织绩效的模糊综合评价值处在最高层，它是我们所要达到的最终评价结果。一级指标项处在第二层，二级指标项处在第三层( 如图1) 。组织绩效模糊综合评价的层次结构模型图 构造判断矩阵 判断矩阵表示针对上一层次某指标，本层次与之有关指标之间相对重要性的比较。为了使判断定量化，形成数值判断矩阵，seaty引用了表1的19标度法。由19标度法，构造组织绩效的模糊综合评价判断矩阵M、N1、N2、N3，N4，如表2-表4所示。然后分别计算出判断矩阵的最大特征值max，及max相应的特征向量。将特征向量归一化，便得到了同一层次相应
9、于上一层次某指标相对重要性的权重【5】。表1 标度的定义与取值 标度aij( 取值k) 定义1i 因素与j 因素同等重要3i 因素与j 因素略微重要5i 因素与j 因素比较重要7i 因素与j 因素非常重要9i 因素与j 因素绝对重要2,4,6,8上述两相邻判断的中值倒数 如果i 因素与j 因素比较得到的判断值为k，则aij 得到的值为1 /k 表2 卓越组织绩效评价指标体系的评价标准一级指标二级指标低绩效较低绩效一般绩效较高绩效高绩效组织能力X1领导能力x11社会责任x12战略制定x13战略部署x14以顾客市场为中心x15弱差差差差较弱较差较差较差较差一般一般一般一般一般较强较强较好较好较好强
10、强好好好以人为本X2工作体系x21员工学习与发展x22员工利益与满意度x23差差差较差较差较差一般一般一般较好较好较好好好好组织绩效X3绩效测量与分析x31信息与知识管理x32过程管理x33差差差较差较差较差一般一般一般较好较好较好好好好经营效果X4以顾客为中心的产品和服务x41财务和市场结果x42人力资源结果x43差 差差较差较差较差一般一般一般较好较好较好好好好 根据比例标度得到判断矩阵A（aij），这是一个正互反矩阵，但通常给出的正互反矩阵不满足一致性检验。一致性检验的方法是：计算一致性指标：CI= ( n) /( n 1) ，其中 为A 的最大特征根，查一致性指标RI 数值表( 见表3
11、)，计算一致性比率:CR = CI /RI，如果CR 0.1，则一致性检验通过，否则，要重新构造判断矩阵【6】。表3 1 9 阶判断矩阵的平均随机一致性指标RI 值阶数123456789RI值000.580.901.121.241.321.411.45 首先由公司中高层管理人员组成的十位专家组成评价小组，运用AHP 法对该组织的各个指标的权重进行评价，形成组织绩效的模糊综合评价判断矩阵A、B1、B2、B3、B4的权重向量。见表4-表9.表4 相对于组织绩效FCE，各一级指标的相对重要性判断矩阵组织绩效FCEX1X2X3X4权重MX114240.4818X21/411/310.1131X31/2
12、3120.2847X41/411/210.1204max = 4 023 7，CI = 0 007 9，CR = 0 008 2 0 1表5 相对于X1，各二级指标的相对重要性判断矩阵X1X11X12X13X14X15权重N1X11124690.4023X121/212480.2834X131/41/21350.1783X141/61/41/3140.1501X151/91/61/51/410.0308max = 5 282 4，CI = 0 070 6，CR = 0 063 0 0 1表6 相对于X2，各二级指标的相对重要性判断矩阵X2X21X22X23权重N2X2111/21/70.092
13、1X22211/50.1793X237510.7286max = 3 019 6，CI = 0 009 8，CR = 0 016 9 0 1表7 相对于X3，各二级指标的相对重要性判断矩阵X3X31X32X33权重N3X311530.6413X321/511/20.1212X331/3210.2375max = 3 004 9，CI = 0 002 5，CR = 0 004 3 0 1表8 相对于X4，各二级指标的相对重要性判断矩阵X4X41X42X43权重N4X411560.6567X421/5130.2537X431/61/310.0896 = 3 076 8，CI = 0 039 3，C
14、R = 0 006 8 0 1由表4表8，我们可以看到所有的判断矩阵都通过了一致性检验，所以，我们就可以得出各指标相对于上一层指标的权重:M ( m1，m2，m3，m4) = ( 0.481 8，0.003 1，0.284 7，0.120 4)N1( n11，n12，n13，n14，n15) = ( 0.402 3，0.283 4，0.178 3，0.105 1，0.030 8)N2( n21，n22，n23) = ( 0.092 1，0.179 3，0.728 6)N3( n31，n32，n33) = ( 0.641 3，0.121 2，0.237 5)N4( n41，n42，n43) =
15、( 0.656 7，0.253 7，0.089 6) 确立指标层的评语集 如上所述，设评语集V = ( V1，V2，V3，V4，V5) =( 差，较差，一般，较好，好) = ( 低绩效，较低绩效，一般绩效，较高绩效，高绩效) 。 建立模糊评价矩阵 评价小组一共由10 位专家组成，则Q = 10，他们用表2 中的评价标准，得到各项指标的评价结果，见表9。表9 各指标的评价表指标项低绩效较低绩效一般绩效较高绩效高绩效领导能力社会能力战略制定战略部署以顾客市场为中心0.20.20000.30.1000.10.40.70.50.50.6000.50.50.10.10000.2工作体系员工学习与发展员工
16、利益与满意度0000.20.10.20.60.40.50.20.20.300.30绩效测量与分析信息与知识管理过程管理00.100.20.20.50.20.50.10.60.20.2000.2以顾客为中心的产品和服务财务和市场结果人力资源结果0.2000.10.20.50.50.80.20.200.2000.1由上表，我们可以得到Xi的模糊评价矩阵Ri 计算模糊评价矩阵 由Pi = Ni Ri，得: 0.2 0.3 0.4 0 0.1 0.2 0.1 0.7 0 0 P1 = N1 R1 = ( 0.4023 0.2834 0.1783 0.1051 0.0308） 0 0 0.5 0.5 0
17、 0 0 0.5 0.5 0 0 0.1 0.6 0.1 0.2 =（0.6142 0.17 0.5196 0.1449 0.0104) 因为 dik 1，则应作归一化处理，得模糊行向量Pi ( 0.4207，0.1164，0.3559，0.0992，0.0071) ;同理可得，P2 = N2 R2 = ( 0 0.182 0.4913 0.2729 0.0538) ; P3 = N3 R3 = ( 0.0121 0.2713 0.2127 0.4565 0.0475) ; P4 = N4 R4 = ( 0.1313 0.1612 0.5493 0.0024 0.009) ，归一 化处理得P4
18、 ( 0.153 9，0.188 8，0.643 8，0.002 8，0.010 5)。计算综合模糊评价值 P1F = M P = ( m1，m2，m3，m4) P2 =(0.481 8，0.003 1，0.284 7，0.120 4) P3 P4 =( 0.518，0.1566，0.3111，0.1789，0.0184)因为 fi 1，对F 进行归一化处理，得到:F = ( 0.4379，0.1324，0.263，0.1512，0.0156) 结语由以上的结果，我们可以看到，该企业的组织绩效处于低绩效水平的程度为43.79%，处于较低绩效水平的程度为13.24%，处于一般绩效水平的程度为26
19、.3%，处于较高绩效水平的程度为15.12%，处于高绩效水平的程度仅为1.56%。根据最大隶属度原则，该组织的绩效整体上处于很低的水平。而且，该企业处于较低绩效及以下的水平占到57.03%，这充分说明企业存在很大的问题，组织必须找出企业存在的问题，采取切实有效的措施加以改进，提高组织的绩效水平。企业的组织能力很差，出现的问题很大，企业必须重新调整现有的领导层，对企业现行的战略加以诊断，重新评估和改进现有的战略部署，提高组织能力。经营效果太差，是组织整体绩效低下的一个极为重要的原因，企业必须设法改进产品的质量和产品的售前，售后服务水平，增加顾客的满意度; 加大广告投入，创新营销手段，提高产品的市
20、场占有率; 加强企业内部财务的监督和控制，降低产品的生产成本和内部运作成本。因此，为了提高组织的绩效，企业必须重点从经营效果和组织能力两个方面入手，加以改进。参考文献：【1】中国第一个管理培训机构中商国际管理研究院【2】Epstein S. Rauzy A Can we trust PRA 2005(03)【3】段秉乾 于模糊层次分析法的产品创新风险评价模型J.同济大学学报（自然科学版） 2008（07）【4】刘海涛，郁兴德 AHP的企业组织绩效模糊综合评价J.石河子大学，经济与管理学院【5】吴开尧，朱启贵 长三角能源可持续发展综合评价基于模糊层次分析法J.现代 管理科学，2010（8）【6】任东峰，企业人才流失状态的模糊综合评价研究J.中南财经政法大学研究生学报， 2006（5）
