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1、企业外包的成本与效益分析差鲞墨差22塑.研究与探索企业外包的成本与效益分析周冬君(中央财经大学.北京10】o81)摘要:在市场竞争日益激烈的环境下.外包作为经济管理的战略工具.已越采越多的被运用.许多企业将其视为降低成本,分散风险提高棱一竞争力的法宝.但也有研究表明.外包策略并不如意本文通过对外包的涵义与成本效益分析.探讨如何正确外包关键词:外包;核心竞争力;效益;风隆中图分类号:F2703文献标识码:A文章编号:0023100f2005)】0-0075i3TheCostandBenefitAnalysisofEnterprisesOutsourcingZHOUDang-jun(TheCent
2、ralUniversityofFinanceandEconomics.Beijina蚴8.Ch.ina)Abstract:InamarketLhalfullcfiercecompetition,outsoureing,asastrategicalignmenttool,hasbeenpursuedbym1)Teoqmrallons.Manyenierpristreardit髓amagicweapon0freducingcost,dispersingriskantiadvancingnIecompetonce.Buts姗ereseamhshowottts+illrcillgasnotsatisf
3、actory.Thispaperanazsthemeaning,ffoutmmeing,ernstandbenefitthrol,hout,oureing,todirectemerpriseimplementingtltttsoiiling.Keywords:ulsourcing;c(pn;benefit;risk1外包的涵义1988年.蚵达公司宣布将其所有的信包系统职能分包给IBM和DEC等公一J进行管理.拉开了外包的帷幕1990年,c;州H砌el和CK.Prdh41a?I在靠睛佛商业评_苦上发表了企业的核心竞争力一文.开创牡地提出了外包0uisclurcing)这个词外包即把一重婴但1I:
4、核心的业务职能交由公司外部的高级承包商去做,r把企业内部的知识相l贤艨集中于些具有竞争优势的接心业务为顾客提供虽大的价值和满足.这种新型的管理模式的H的在于整台利肝Il外最优秀的专业资源.从而选到降低成4=提高教率充分发挥自身孩心竞争力和增强企业对环境迅速应变能l力台湾宏基就是一个典型的外包成功的案例.它埔过流程冉造,将在台湾生产的系统转变为在台湾生扳外包装和监税器等关键零部件,其他部件则外也给市场地厂商生产,然J亓在市场地组装销售+从而提供给界各地的消费者采用此模式后.库存时间从I)c】灭降到50天,资金周转率提高了l倍,新产品提前E市1个月,产品也蜓能迅速满足消费者个性的需求据美国梗寸富报
5、馗.H前llr界收人在5000万美以上的公,都普遍开展r外包.外包j主种管模式.在竞争激烈的市场环境下.1l!成为业取竞争优势赢得长远发展的一利?重要策略Il具.,2外包产生的原因与原理经济学中的”木桶”指,木删的最大盛水餐由最短的一块木板班定錾使术桶盛水世最大.必须将每块木板都收稿日期:2005)51875?研究与探索?加长到与最长的一块木板一样长.企业竞争力的决定也符合”木桶原理”.它是由产,供,销等各个环节中最薄弱的一环决定的.外包模式产生的原因就在于,企业不可能拥有在所有主要和辅助业务中获得竞争优势所需要的资源和能力.所以要将每个薄弱环节都做到和最好的一样好,不太可能,而外包能够很好地
6、解决这一问题.它将企业这个”桶”打散,培养“长木块”(自身较强的,不多的核心竞争力),形成技术优势和规模优势;将那些”短木块”(自己不擅长或者处于劣势的方面)抽出,到外面寻找一个相应的”长木块”替换,然后再将自己的,外面提供的所有长木块捆绑在一起,这样,企业的竞争力就会由弱变强.企业可能将地位处于长期的竞争优势.索尼是外包原理应用成功的典型,它从创业起就清楚地知道其制造能力并非最优,于是就选择生产外包,自己致力于建立同供货商的长期友好合作关系,并要求供货商的产品符合索尼的标准.正是通过这种方式,索尼在保留自己长项(电子产品的设计,全球市场及其销售)的同时,又借助他人的优势来生产自己的产品,从而
7、提升了公司的整体实力.现在,许多企业已认识到不需要对每件事亲历亲为,而应该把充分利用协作企业当成重要的经营战略.例如瑞士的雀巢公司,在世界各地拥有495家工厂,但它半数以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其他公司来生产和承担.3外包的成本与效益分析外包并非解决企业经营问题的万能良药,企业是否适合财务外包,能在多大的程度和范围上外包,外包的效果如何,这些问题不同的企业可能会得出不同的结论.总而言之,企业在进行外包决策时,首先要对外包的成本与效益进行分析,来抉择是否外包与如何外包.3.1外包产生的效益(1)降低经营成本:在传统模式下,企业必须考虑规划设计,配置设备等因素,投人成本会很高,而且技术
8、的掌握与更新,员工的招聘与培训等一系列过程都将毫无疑问地增加企业的管理成本.将非核心业务外包后,企业则可利用承包商源于专业分工形成的规模经营效率性和源于地域差别形成的比较利益,将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜的国家和地区,从而大大降低经营成本.此外,外包有利于企业避免在设备,技术,研究开发上投人巨资,减少由于资产专用性导致的企业沉没成本的增加,而把有限的资金用于培植核心竞争力上,改善了企业的资本结构,从而保持产品在市场上的竞争优势.克莱斯勒,耐克,柯达等世界知名公司,都从外包中获得了巨大收益,并使经营成本降低25%30%.美国外包协会的统计表明,外包协议可使企业成本减少9%,而能力和质量
9、却上升15%.(2)提升核心竞争力,增强整体实力:企业的能力与资源有限,利用外包战略,可以集中有限的资源与力量,发挥自己核心竞争力所在领域的技术优势或其他方面的优势,并使其不断得到提升,进而构筑企业所在行业的进人壁垒,从而确保能够长期获得高额利润,并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展.以耐克公司为例,其只负责研发与营销两个附加价值最大的环节,将除了关键技术部分(耐克鞋的气垫)之外的其余的生产都交给外部供应商来完成.由于资源的集中使用,耐克公司成为世界最大的运动鞋供应商之一.正如”木桶原理”表述的一样,任何产业的竞争力由最脆弱的环节决定,企业在增强核心竞争力的同时,将弱项外包,由承包商强大的资
10、源弥补外包企业自身的弱势,可使企业整体实力得到加强.(3)提高运营效率:由于企业的业务分散到不同企业来完成,因此企业的许多业务可以同步进行,如企业在研发的同时,合作伙伴就可积极地开展生产准备或营销产品,有效提高了运营效率.(4)降低和分散风险,形成协同效应:由于市场具有不确定性,企业在经营过程中会有生产风险,营销风险,技术风险,财务风险和投资风险等多种类型的经营风险;企业掌握的价值链的环节越多,规模越大,其面对的风险也就越多.通过业务外包,资源达到优化配置,企业可以与外部合作者共同分担风险,从而降低企业的经营风险.例如东芝,Lc等公司,通过在全球广泛设厂,将生产业务遍布十几个国家,缓解了企业经
11、受母公司所在国经济,金融剧变的冲击,使企业能够在市场上长盛不衰.(5)减小企业规模,提高灵活性:外包后,一些部门的功能会被弱化甚至消失,这样可以大大精简企业的组织结构,增强企业对市场的反应能力和判断决策能力,使企业更加灵敏,更能适应外部环境的变化.3.2外包的成本(1)信息安全风险:企业外包,将令其他组织有可能接触到一些敏感的企业信息和资料,造成商业机密泄漏,从而加大了对信息控制的难度.所以,在外包时需要选择可靠的供应商和建立良好的信息保密机制.(2)外包决策失误的风险:外包决策失误主要包括将核心业务外包,外包范围确定不当,外包商选择失误等.首先,?76?!塑窒窒!翼雪曼舅将不该外包的核心业务
12、外包出去,会使企业丧失这方面的核心知识,资源和技能,最终丧失核心竞争力,丧失本行业的领先地位.例如,20世纪70年代,IBM公司把Pc的CPU研制委托给Intel和ADM,操作系统委托给微软公司,而自身只注意Pc的配置完整性和整体功能的改进.然而进入90年代,CPU和操作系统逐步成为Pc核心技术,它们两者的产品升级意味着Pc的更新换代,而IBM公司在这方面的优势不复存在,最终逐步丧失了其在Pc行业的主导地位.其次,并非所有的非核心业务都可以外包,企业外包应该是一般性的非核心业务.关键性的非核心业务不可以外包,否则会对企业核心能力产生不利影响,可能会削弱,甚至破坏企业的核心能力.(3)失去控制的
13、风险:外包易使企业放权管理,失去控制.凯玛特(Kmart)的失败就是一个很好的例证.它曾是全球最大的零售商沃尔玛(Walmart)的最强大的竞争对手,为了在短期内降低公司的运营成本,把大部分物流外包出去了.致使其逐步丧失了对物流的控制,公司总成本大幅度上升,最终无法与沃尔玛抗衡而落败.因而,采取外包战略的企业应该一直关注对方的行为,并与其保持畅通的沟通渠道,即对于外包业务,企业可以不参与作业,但不能不控制.(4)员工的问题:企业外包行为,可能会造成相应岗位上的员工被解雇,或者被转入承包方(仍为发包方的员工).前者可能会使员工担忧失业,并使那些没被解雇的员工士气低落,降低职业道德标准;后者很可能
14、使员工丧失对公司的归属感和责任感.这些都将导致整个公司生产效率的降低.如果处理不当,有可能引起大规模的罢工,对公司的发展造成很大影响.1996年3月,通用汽车在北美工厂的罢工事件,很大的原因就是外包战略采用不当.(5)外包关系不稳定的风险:效率很高的供应商会寻找借口,在合同期满前不再进行外包合作,这样会带来外包关系不稳定的风险.鉴于此,制造商与供应商应建立平等互利的外包关系,使外包关系稳定下来;另一方面,增加可替代的供应商,以防止外包因个别供应商的退出而中断,保证经营活动正常顺利地开展.4如何外包决策企业应根据自身的具体情况,通过对成本和效益定性,定量分析,采用一定的方法(如边际收益分析法,差
15、额边际收益分析法等)进行比较分析,当外包产生的效益大于成本时采用外包策略,反之自行生产.采用外包策略也并非全部外包,而应有选择的外包.企业外包后,由于可充分利用承包商的资源与能力,管理成本得以降低,同时企业可避免在设备,技术,研究开发上投入巨资,减少投资成本;但随着外包程度的增加,信息安全,外包稳定性与控制都存在风险,风险成本将会增加.由于”总成本=投资成本+管理成本+外包风险成本”,所以随着外包程度的增加,会出现总成本先减少后增加的情况.企业通常选择部分外包,即在总成本最低处合理分配外包的比例.参考文献:【1冯晓丽,覃家君.”外包”及对我国企业的启示【J.商业研成太自制究,2002.(22):25.【2】师建华,关志民.业务外包中的外包商管理要点【J.企业改革与管理,2004,(8):5253.【3】周勇.论现代企业业务外包的内涵,功效及管理策略【J.武汉科技大学(社会科学版),2003,(1):254龚本刚,王惊涛.业务外包一包就灵?【J.企业管理,2002,(12):2223.5解媚霞.财务外包决策阴.经济师,2004,(2):205206.外包成太作者简介:周冬君:女,中央财经大学会计学院04级硕士研究生.研究方向:西方会计理论与方法地址:北京市海淀区学院南路39号.邮编:100081.?77?
