《商业银行的财务管理和成本费用控制.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业银行的财务管理和成本费用控制.doc（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、北京银联信信息咨询中心提供Beijing Unbank Consultant Institute商业银行的财务管理和成本费用控制2009年5月31日1 本报告依照招商银行所提需求，采用公开、合法的信息，由北京银联信信息咨询中心（简称银联信）研究人员运用相应的研究方法，对所研究的对象做出相应的评判，代表银联信观点，仅供用户参考，并不构成任何投资建议。投资者须根据情况自行判断，银联信对投资者的投资行为不负任何责任。2 银联信力求信息的完整和准确，但是并不保证信息的完整性和准确性；报告中提供的包括但不限于数据、观点、文字等信息不构成任何法律证据。3 如果报告中的研究对象发生变化，我们将不另行通知。4
2、 本报告仅限于上海浦发银行济南分行使用。未获得银联信的书面授权，任何人不得对本报告进行任何形式的发布、复制。如引用、刊发，需注明出处为“北京银联信信息咨询中心”，且不得对本报告进行有悖原意的删节和修改。目 录第一部分 商业银行成本管理分析3一、商业银行成本的构成3二、成本控制必须遵循的原则3三、制定合理的费用分摊办法进行成本控制4第二部分 银行同业财务管理动态6一、中国工商银行6（一）总行管理措施6（二）分支机构措施9二、中国建设银行15（一）总行管理情况15（二）分支机构措施16三、中国农业银行19四、民生银行23五、光大银行25六、浦发银行26第三部分 金融危机下银行的应对措施27一、节约
3、成本增加盈利点，银行发力网上银行业务27二、在华外资银行下调存款利率以节约成本28第一部分 商业银行成本管理分析我国商业银行现阶段急需解决的问题就是怎样控制管理银行成本，怎样加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应市场竞争的要求。一、商业银行成本的构成商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：筹资成本，指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金
4、以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出；经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用；税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税金及附加等；补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等；准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出；营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。 二、成本控制必须遵循的原则全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本
5、控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与进来。 成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和量本利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有
6、效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。 按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通
7、过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。 三、制定合理的费用分摊办法进行成本控制制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。如卡业务，其费用支出中含有其他专业受益的成分，而营业网点办理卡业务也会使该业务部门受益，因此要分别计算，分别承担。这就要求对各部门成本构成要素、费用成本进行分析。总的来说每个部门的费用都包括以下内容：招待费、固定资产折旧费、业务宣传费等。实行费用分摊就是将成本明细化，在初步认定的基础上进行成本对象的细分，逐步使成本的核算精细化。费用分摊可分两部分，一是机关管理费用作为固定费用进行分摊，二是部门内部产生的费用作为变动成本进行核算。（一
8、）机关管理费用分摊这部分费用包括各项营业费用、业务招待费用、宣传费、固定资产折旧费以及各项准备金支出。资财部门根据近三年数据进行测算，估算出应计费用总额。所有成本核算单位都要按一定比例进行两部分分摊：一是按人员分摊40%，二是按业务部门分摊60%（分摊率可根据实际情况测定），单位应分摊管理费用就是这两部分之和。（二）各网点应分摊管理费用总额网点应分摊管理费用=按存款分摊管理费用+按人员分摊管理费用。 （三）各部门内部直接产生的管理费用 由资财部门与各部门根据各自不同的实际情况，如存款规模、业务量、地理环境、客户资源、占地面积等因素，结合该部门近年来的费用支出情况，制定相应的收入费用率：费用率（
9、计划费用/收入总额）100%。各核算单位的此项费用指标应控制在支行规定的费用率之内，并及时纳入成本核算。（四）各核算单位内部按专业、按人员、按岗位合理地进行第二次费用分摊，将成本核算对象细分到每个专业、每个岗位直至具体到每一个人。 现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系
10、到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。国内银行业已经充分认识到竞争的紧迫性以及与国外先进银行的巨大差距，只要拓宽视野，冲破束缚，其实可以在银行会计领域发现成本管理的广阔天地：改善业务流程能够降低成本；提高管理水平能够带来效益；优化组织结构能够降低成本；提高会计人员素质能够带来效益。并且，成本管理并不需要高深的理论和复杂的模型，关键是要融入创新的思考，把成本管理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的心。第二部分 银行同业财务管理动态一、中国工商银行中国工商银行目前实
11、施的是全面预算管理，根据经营发展战略、经营目标、重点业务和激励导向，制定境内外分行财务预算编制办法，完善预算指标体系和财务收支测算方案，规范各责任单位在预算管理中的职责权限。该行制定了分产品、分部门预算管理暂行办法，修订了成本归集还原与分摊制度，以产品和部门为预算主体，将各项收支分解到产品和部门，并通过相应的业绩评价及薪酬激励机制，引导全行强化成本效益观念。工商银行细化产品体系，促进预算管理精细化，按照丰富中间业务产品线、细化投资业务产品线、优化传统资产负债业务产品线的基本思路，调整产品设置，形成了以72 个一级产品为基础、包含160 多个二级产品的产品预算体系。投产产品预算管理系统，提高了分
12、产品、分部门预算编制的自动化水平。同时，工行加强预算执行进度监控，按月监测各分支机构财务预算执行情况；定期滚动测算重要会计期间的经营效益情况，保证全行经营目标的实现。（一）总行管理措施1工商银行2009年固定资产投资预算195亿元，较上年增长7.7%工商银行2008年股东年会会议资料显示，该行根据2009年总体业务规划及发展需要，2009年度新增固定资产投资预算195亿元，具体情况如下：单位：亿元计划项目2009年投资计划基本建设投资122安全防范等专业设备投资25运输设备投资3.23信息科技建设投资44.77合计1952009年度，工行基本建设计划投资122亿元，主要用于营业网点装修改造、购
13、建及其他续建项目投资；安全防范等专业设备25亿元，主要用于安全防范设备、专业设备及办公设备更新等；运输设备投资3.23亿元，主要用于更新部分业务用车及运钞车；信息科技建设专项投资44.77亿元，主要用于信息化系统建设、网络建设、应用系统推广、网点和自助设施建设等。2009年该行固定资产投资预算共计195亿元人民币，较2008年预算(181亿元)增长7.7%。2工行监事会进一步加强财务监督2008年，工行监事会进一步加强对会计核算的监督，重点对财务报表合并情况、贷款质量及减值准备计提、股权投资、债券投资的信息披露等重要事项以及财务数据的编制过程进行专项调查。监事会加强日常财务活动的监督，利用该行
14、管理信息系统对财务活动情况进行日常监测，重点关注财务指标变动情况，定期对总行与分行的会计账表及重要事项的会计核算情况进行抽查。在此基础上对总行8个业务部门和32 家分支机构的财务收支和会计核算事项、财务数据采集与报表编制、外部审计师基础数据表的填报、合并财务报表的并表范围、手工调整贷款计息积数、资产处置、集中采购等情况进行了专项检查或调查。监事会加强对定期财务报告的审核，重点对财务报表合并情况、贷款质量及减值准备计提、股权投资、债券投资的信息披露等重要事项以及财务数据的编制过程进行专项调查，听取外部审计师关于本行持有境外债券情况、公允价值核算方法的变化与金融衍生工具估值模型选择对财务报告的影响
15、、或有资产和或有负债的风险问题的汇报。监事会办公室对有关情况进行了专项核查，核实财务信息的真实性、准确性、完整性。上述一系列财务监督工作，为监事会审核定期报告，发表独立意见奠定了基础，对加强该行财务管理和会计核算发挥了积极作用。3工行财务集中改革可对2892个财务账户实时控制继2005年成功在城市分行和二级分行实现财务集中后，2008年该行又在国内同业中率先实现了将财务集中到一级分行和直属分行，实现了总行和一级分行(直属)对所辖机构全部财务事项的统一管理。此项改革完成后，该行的财务核算支付主体从近400个减少到了37个，总行能够实时监测到每个报账单位每笔账务与每笔财务资金的动态，可以对全行28
16、92个财务资金支付账户余额与流向进行实时有效的管理与控制。（1）财务管理实现“四个统一”工商银行此次实施的财务集中改革是工行2005年实现二级分行和城市行财务集中后的延续，这次改革进一步提升了财务集中的层次，将财务核算的主体由近400个提升到了37个。总行在直接管理的37家一级(直属)分行各设立一个财务中心，统一负责财务事项的核算和资金的集中支付。而二级分行和支行则不再作为财务核算主体，相应地，其操作职能转移了，财务方面的工作也大大减少了，二级分行只有财务审查职责和档案保管工作，支行则主要负责受理、审查本行报销单据，采集与财务集中核算有关的其他业务信息。通过这次改革，工商银行在一级分行层面实现
17、了财务核算的统一，具体体现在四个方面：首先是统一了核算方式。37家一级(直属)分行根据统一凭证、按照财务核算的统一标准，对同类支出采用统一的核算科目，这样就可以做到在全行范围内财务核算标准的一致和财务信息的可比；其次是统一了对外资金支付。实现了一级(直属)分行对工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等直接向收款人支付，大大减少了由于资金出口环节多导致的各种财务风险；第三是统一了核算流程。做到了财务核算与对外支付的一体化处理，即记账成功同时付款，这既可以提高核算支付效率，同时又有利于对账；最后是统一了核算制度。总行统一制订了财务集中业务操作规程，并在新的财务系统下实施，从制度上有效规
18、避了各级财务核算人员的操作风险。（2）财务核算精细度提高七倍此次财务集中改革使工商银行的财务精细化管理水平实现了一个飞跃。改革后工商银行的财务科目由原来的三级科目管理细化到了四级科目管理，核算科目数量可以增加到以前的100倍，财务核算管理的内容将大大精细。细化财务核算单元是工行这次财务集中改革的一项重要内容，改革后工行财务核算反映的单位有2万6千多个，而原来只有3千多个，核算精细度比以前提高了7倍。以工行广东分行为例，改革前省分行只可以对271个单位进行财务核算，而财务集中改革后则可以直接对1988个考核对象设置账务进行核算、考核，管理和考核粒度大大细化了。（3）财务集中改革促进资源优化配置工
19、商银行的这次财务集中改革还包括全面费用控制体系的建立，大大提升了该行配置资源的能力。这主要反映在，编制营业费用总量预算时，总行可以根据经营环境、经营目标、发展潜力，分项目制订预算标准，按照“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理原则，进行资源分配。更为重要的是，这次改革后工商银行就可以将财务核算细化到了行内的各个部门、各类产品和各个网点，每个部门、每个机构、每项业务的经营情况、利润贡献一目了然。这样就可以将资源投入到产出效益最大的业务和机构中去了，也就是将“钱用在刀刃上”。（4）财务风险控制能力显著增强财务管
20、理是商业银行运行的重要基础，通过财务集中强化财务行为控制、提高风险防范能力，完善公司治理机制，是目前许多国际大银行的先进经验。工商银行正是基于这种考虑才“苦练内功”，大力推进这次财务集中改革的。此次改革完成后，该行大大缩小了资金支付范围，提高了资金支付控制力，可以有效降低资金支出风险。工商银行是依托先进的IT系统实现此次改革的，建立在这个系统上的风险控制也是标准化、信息化的，是“硬控制”。总行和一级(直属)分行可以通过计算机系统实时远程监测各分支机构财务账户余额与发生额变化情况、报账业务数量、账务处理情况、薪酬发放情况、租赁合同规范情况、资产摊销情况以及每笔业务处理情况等，这样就可以更加有效地
21、对其实施财务事前、事中和事后控制。可以看出，此举显著增强了该行的财务风险控制能力。业内专家认为，这次财务集中改革可以称得上工商银行经营改革历程中的一个重要里程碑，必将对工商银行财务内控机制建设和财务管理体系建设起到巨大的推动作用，并将对公司治理机制建设产生深远的影响。据了解，工商银行下一步还将根据管理需要和实际情况，适时推行区域性乃至全行性财务集中改革，实现更大范围、更高层次的财务集中，为建设现代一流商业银行提供更加坚实的财务管理保障。（二）分支机构措施1工行阳泉分行坚持勤俭办行方针，着力提高财务资源配置效率为进一步应对国际、国内经济金融形势和阳泉市地域经济环境的影响，继续保持全行经营发展的良
22、好增长势头，工行阳泉分行坚持“以收定支，量入为出”的费用开支原则，将有限的财务资源用于提升全行经营效益、创造股东价值，服务该行重点业务发展战略，适应提高服务水平和加快业务创新的需要，最大限度减低宏观经济环境对该行的不利影响。该行的做法是：第一，树立“以收定支”理念，加大增收力度。以促进业务发展为前提，以实现价值最大化为目标，打破“等、靠、要”的习惯思维，紧紧围绕市分行费用分配办法，牢固树立“以收定支”理念，采取有效措施，通过增加收入来增加挂钩费用；进一步加强财务成本控制，通过调整财务开支投向和结构提高财务资源投入产出效率，坚决杜绝各种不计效益、不顾能力、不讲积累的随意投入行为。第二，树立勤俭办
23、行理念，“量入为出”，优先保障基础“开门”费用。一是要求各支行要根据自身业务发展需要，认真编制本级财务支出预算，编制的预算要兼顾长期和短期、全行与局部利益、突出财务投入重点，优先保障营业网点对外营业和办理正常业务所需的刚性费用以及员工薪酬和相关工资性费用开支，统筹考虑费用列支需求，准确测算，合理安排，严禁出现各种形式的费用欠账和挂账；对于其他管理性费用支出应本着“坚持勤俭办行”的原则予以合理安排，压缩不必要的开支，杜绝铺张浪费，把有限的费用资源合理运用到业务发展上。二是严格市行本部各部室、中心在车船使用费、修理费、低值易耗品购置、印刷费、电子设备运转费、会议费等弹性较大费用支出项目上的精细管理
24、，要本着勤俭办行、厉行节约的原则合理开支。对水电费、煤气费、通讯费、折旧费、凭证费、线路租赁费、ATM维护费、守押手续费、资产摊销费、保险费、税金、劳务用工费、养老保险、医疗保险、失业保险、公积金、企业年金等日常支出费用，管理部门应负责编制全年分月费用预算，报财务会计部备案，便于财务会计部合理安排费用开支，确保本部刚性开门费用支出。第三，加强费用管理，规范费用列支。采取有效措施，加强对费用列支的规范性管理，严禁在会议费、业务宣传费、业务招待费中列支福利性或非业务性支出；严禁费用支出资本化或资本支出费用化；严禁在经营性费用中列支工资费用；严禁混用费用指标；严禁超指标列支费用；严格按照序时进度列支
25、福利费，严禁超比例列支福利费或在福利费科目中列支经营性费用；严禁费用欠账或长期挂账；对一级支行单笔2万元以上、二级支行单笔1万元以上的费用支出，必须经支行财审会审查，并将纪要报财务中心备案。第四，明确资源配置重点，助推全行经营发展。财务费用资源历来是稀缺资源，特别是在当前形势下，如何利用有限的财务资源，有效助推全行经营发展，是各行必须研究和解决的重要课题。在2009年资源配置上应注意以下几个问题：一是费用投入要适应提升全行经营效益、创造股东价值的需要。坚持“谁创造价值大，谁使用费用多”的原则，在保证全行正常经营的前提下，继续促进费用资源向价值贡献大的产品倾斜，提高费用的投入产出比，推动全行盈利
26、能力的提高。二是费用投入要适应该行重点业务发展战略的需要。为促进重点业务的快速增长，进一步优化收入结构，各行应拿出专门费用与重点业务挂钩，推进各项重点业务发展。三是费用投入要适应提高服务水平和加快业务创新的需要。要按照全行网点建设规划和深入开展“优质服务年”活动的工作要求，加大财务资源投入，加强网点和服务渠道建设，推动全行服务能力和服务水平再上一个新台阶。2工行镇江分行优化资源配置提高产出效率近年来，工商银行镇江分行积极围绕资源配置做文章，努力掌控财务成本，降低经营费用，优化配置发展资源，促进经营效益持续提高。该行的做法是：一是进一步优化费用资源配置。在当前增收难度加大的情况下，该行大力倡导厉
27、行节约，加强费用的控制与管理，对经营费用使用情况实施监督控制和检查分析，严格控制内部管理费用和开门性费用的开支标准，尤其压缩不必要的开支。并出台费用与业绩挂钩办法，关注和提高营销费用的产出效率，减少无谓的花销。二是进一步优化渠道建设资源配置。二季度启动财富中心和个贷中心的建设和规划，出台实施意见，做好工程预算，确保尽早建成、尽早收益。同时，强化对新装修改造网点效能的测评，对员工素质、业务技能、人员配备、整体服务不到位的网点加大考核挂钩力度。 三是进一步优化人力资源配置。通过招聘大学生、柜员合同工、大堂协理员来缓解人力资源紧张局面。加大机关与支行员工的交流力度，完善柜面用工管理，提高柜面人员更新
28、替代率。 四是进一步优化考核资源配置。该行完善直通式考核办法，制定网点模拟利润考核办法。对网点引入以“模拟利润”为依托新的财务预算模式，实行营销费用与模拟利润完成情况挂钩考核，引导网点转变经营模式和增长方式，促进网点关心和重视效益贡献。3工行湖北分行营业部强化预算管理完善资源配置预算的编制和执行是贯彻经营意图、优化资源配置、实现经营目标的重要路径。工商银行湖北分行营业部在近日召开的财务会计工作会议上强调，2009年，全行要进一步强化全面预算管理，完善资源配置机制，增强预算的约束力和执行力，积极应对经济周期波动对该行经营产生的不利影响。一是强化预算执行，加强过程控制。及时、合理地将经营目标分解下
29、达到各专业部门和机构，将各项预算指标直接分解落实到辖属网点、落实到责任人，使各级机构和人员的工作任务与预算目标紧密联系在一起，通过业务发展和风险控制实现对全行经营目标的有力支撑。二是优化费用资源配置，增强激励效果。今年费用预算管理采取基础费用年初亮底，激励费用按季兑现，特殊因素适度调节，费用总额年度清算的配置方式。费用资源配置是促进业务发展和提高经营效益的重要手段之一，要继续坚持与价值贡献和重点业务挂钩，在进一步强化对开门费用精细化管理的基础上，进一步扩大绩效费用占比，将绩效费用向经济增加值、中间业务收入、新增存款、拨备前利润等四个项目倾斜，将绩效费用分配与各行经营预算执行进度挂钩，引导、促进
30、中间业务发展，提高市场竞争能力，进一步强化用业绩争费用的经营理念，确保完成全年经营预算。三是广开财路，努力增加营业外收入。将按照总省行要求，在清收账销案存、处置闲置固定资产等方面出台专项政策，加大账销案存清收力度，加大闲置固定资产处置进度，加大非信贷资产处置力度，以鼓励各行加大力度，努力增收。四是加强监测分析，提供有力决策支持。加强对各支行预算执行情况的监测，及时指导支行经营管理工作，提高预算管理的前瞻性和预见性。加强对同业经营情况的分析，找出在同业竞争中的差距，为实现同业领先、增强市场竞争力提供决策支持。4工行湖北荆州分行打造节约型银行工行湖北省荆州分行牢固树立勤俭办行的观念，充分利用费用的
31、杠杆作用，扮好“管家”角色，厉行节约办行，尤其是对业务招待费重点采取“四规”措施，一方面防范财务风险，促进各项工作稳健发展，另一方面有效遏制奢侈浪费，打造节约型银行。一是规范管理行为。该行在全行范围内开展政策法规学习，使财务人员能够及时掌握行内外财务会计政策、制度及操作规程，提升财会人员的职业道德和业务能力，提高财会人员的履职能力和执行能力，确保财务支出行为规范。二是规范接待标准。首先，该行对业务招待费进行了重新定标，接待标准一律控制在早餐10元，中、晚餐50元/人，且陪同人员原则上不得超过2人；市分行到城区支行、直管网点检查指导工作，不得在被检查支行、直管网点就餐。其次，该行规定分行机关的招
32、待客餐一律在本行食堂进行，既做好了漏洞堵塞，又做到了心中有数，支出有序。三是规范审批流程。首先，建立事先报批制度，对确需招待的事项，由招待部门事先向财务会计部书面报告，并对支出事项进行预算，财务主管进行可行性审查和额度把关审查后报经分管副行长审批后才能实施；其次，建立事后核销制，在支出事项实施后，招待部门凭发票在市分行财务中心据实报销，并销记台帐；最后，严格审批制度，明确分管副行长、财务主管审批权限，金额较大事项或重点事项、特殊事项须经过财审会审批。四是规范财务核算。该行在财务集中后制订了记账员、审核员、审批员的岗位职责，“三员”本着高度的责任感和严谨的工作态度，对报销凭证的完整性、合规性、有
33、效性进行审核，按照会计准则进行记账，招待部门对报销凭证的真实性负责。同时，该行还严格授权管理，防止因疏忽大意或越权办理形成财务风险。5工行大同分行强化精细管理构建节约型银行今年以来，工行大同分行要求全行员工从我做起，从一点一滴做起，从身边事做起，养成节约的良好习惯，努力构建节约型银行。一是加强车辆管理，降低汽油消耗。制定了新的车辆管理办法，进一步规范用车程序，严禁私人用车，严格管理车辆的使用，不必要的出车坚决不出。二是加强纸张管理，降低纸张消耗。要求内部出文件、材料，初稿一律用作废的纸张打印，经修改定稿后，方可用新纸张打印，打印的资料尽量用双面打印，对外用纸没有明文要求的尽量使用双面打印和复印
34、。三是加强水、电管理，降低能源消耗。要求将节约水、电资源作为一项重要的工作，在日光充足的情况下，尽量采用自然光以减少开灯时间，午休、下班要做到人走灯灭。水龙头要及时关闭，发现损坏要及时报告，及时维修，避免跑、冒、滴、漏现象。四是加强电话管理，降低话费消耗。加强长话管理，关闭所有电话的信息功能，以减少话费支出。6工行甘肃分行实行公车改革，封存1500辆公车 工行甘肃省分行从2008年1月开始实行公车改革，取消了领导干部专车待遇，所有领导干部在市区内开会或外出办公乘公交车，单位一般不给派车，每个职工按照级别享受车补，每月发放一次。除了给职工发放的车补外，该行预计每年可节约开支1500万元。据省工行
35、有关工作人员介绍，从2007年11月2日以来，甘肃工行系统内部推行公车改革。包括为各级领导干部配备的专车在内，全部登记造册入库封存，每个地州市支行最多留用一至两辆公车应急或为票据结算服务，其余车辆一律上缴省分行。目前共有1500多辆公车全部封存，准备通过有关手续进行拍卖。据悉，养路费、停车费、洗车费、路桥费、保险费、高速公路过路费以及各种公路收费站的收费，再加上汽油的消耗、车辆的维修、轮胎的更换、司机的工资等费用，养一辆公车每年平均开销至少4万多元，如果发生交通事故，花费更多。初步计算，全省工行系统1500多辆公车每年至少要开支6000万元。实行公车改革后，目前全省工行系统共留200多辆汽车，
36、每年最多支出80多万元，算上给职工发放的车补，总支出不到4000万元，每年可节约1500万元。仅2008年的路桥费一项，就可节约150万元，并且还不包括1500多辆被封存的汽车拍卖后的收回资金。7工行枣庄分行加强凭证管理节约成本费用为了进一步规范和加强空白凭证管理，有效控制核算风险和降低经营成本，工行枣庄运行业务处理中心精打细算、厉行节约、杜绝不合理支出，采取有效措施，最大限度压缩凭证费用支出。一是合理匡算凭证使用量。首先深入各支行了解每一种凭证的库存量，做到心中有数；其次要求各支行按季度跟据各自凭证需求量制定计划上报运行业务处理中心。中心凭证管理人员根据各行凭证需求量合理确定总库存，编制需求
37、计划上报省行，既做到了库存合理，也最大限度地满足各支行各网点凭证的需求。二是建立凭证领用手工台帐。将所有支行及网点每月领用的全部凭证（重要及一般凭证）进行手工归纳整理，建立电子表格及档案，按照成本价格计算出各网点每月使用凭证的费用，为凭证合理征订提供最原始的资料。三是通过会计要数管理系统对全辖空白凭证实施标准化、程序化和规范化管理，加强库存监控，降低空白凭证管理成本。四是合理界定网点凭证领用额度。根据其业务种类状况进行合理配置，做到勤领少领，杜绝浪费、厉行节约，即保证业务正常开展又做到尽量减少网点库存。五是坚持空白重要凭证每日余额核对制度，切实做到帐帐、帐簿、帐实相符。二、中国建设银行（一）总
38、行管理情况1建行董事会通过2009年固定资产投资230亿元预算建设银行的关于2009年度固定资产投资预算的议案内容显示，根据推进该行发展战略和业务转型的需要，建行2009年拟安排固定资产投资预算人民币230亿元，主要安排于能够提升长期盈利能力和核心竞争力的营业网点建设、电子渠道建设、IT设备和科技项目、生产性基础设施及办公设施等方面。其中，营业网点建设预算87亿元, 生产性基础设施建设与维护预算44.80亿元, 综合业务用房改造建设预算39亿元, IT设备和科技项目投入预算30亿元, 电子渠道建设预算16.20亿元, 业务及行政保障性支出预算13亿元。2降低薪酬，节约开支2008 年，建行实现
39、净利润926.42 亿元，较2007年上升33.99%。平均资产回报率为1.31%，加权平均净资产收益率为20.68%，分别较2007年提高0.16 百分点和1.18 百分点，每股盈利为0.40 元。资产质量稳步上升，不良贷款额和不良贷款率实现双降。2008 年，建行的业务及管理费总额821.62 亿元，较2007年增加33.37 亿元，增幅为4.23%。该行持续加强成本管理，成本产出效率不断改善，成本收入比进一步降低至30.71%。员工成本466.57 亿元，较2007年减少32.50 亿元，剔除2007 年依据相关法律法规提取内部退养福利费89.98 亿元的影响，员工费用实际较上年增长57
40、.48 亿元，增幅为14.05%，低于营业收入增幅。物业及设备支出较2007年增长16.82%，主要是受物价上涨影响，水电费、租金和物业管理费等较上年增长。其他业务及管理费较上年增长27.52%，主要是加大业务拓展营销力度，业务拓展费、广告宣传费等增长较快。尽管在2008年取得了良好的经营业绩，但考虑到当前严峻的国际国内经济金融形势，一部分客户和员工的收入水平下降，同时也为了带头节约开支，进一步从严控制成本，该行董事长、行长、监事长及其他高级管理人员一致同意不增加奖励基金，并且自愿将薪酬在2007年基础上降低10%左右。3建行推差别化分类成本管理近年来，建设银行要求全行树立全员成本控制理念，在
41、全行范围内广泛宣传成本控制理念和成本优先战略，推行差别化分类成本管理制度。目前建行已开始对成本支出现状和相关业务流程进行深入细致分析，逐步推出节约交通费、电话费以及用车费用，完善集中采购，在全行推行航空机票采购和IP办公电话采购，推行业务用车管理体制改革等一系列加强成本控制的改革措施。建行成本控制委员会统一领导和部署，确定在全行范围内进一步推进成本控制的总体思路和措施，要求在全行推行差别化分类成本管理制度。同时，在全行建立成本控制绩效评价体系。对全行各级机构实施成本控制的实际成效实行定期的信息反馈制度，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套科学合理的成本控制绩效评价体系。在实施成本控制的业务流程再
42、造中，对涉及成本控制的各项业务流程进行梳理，优化整合现有成本控制。为应对我国金融市场对外开放和利率市场化导向对银行盈利空间日益挤压的外部形势，建行近年来通过自身经营管理体制的不断创新，逐步形成了以长期价值创造为导向的经营管理理念，建立了以经济增加值为核心的经营绩效考评体系和以资本成本为核心的经济资本预算管理体系。作为降低经营成本、提高经营绩效的重要手段，强化成本控制措施、实施成本领先战略已成为该行的长期战略。（二）分支机构措施1建行河北省分行营业部从细节入手大力压缩行政费用建设银行河北省分行营业部在厉行节约方面既从大处着眼， 全面控制成本支出，又从细节入手，细化节支措施，以水滴石穿的精神，大力
43、压缩行政性费用，努力实现一般行政费比上年压缩10的目标。相对于市场营销费等钢性费用支出来说，差旅费、办公耗材费等行政费用属于高弹费用，通过规范管理，严格控制有较大的压缩空间。今年以来，该部严格控制会议费、差旅费及公务接待开支。编制年度会议计划，尽量压缩会议次数和会期，充分利用视频系统召开会议，不随意提高会议标准，原则上不租赁场地开会。控制出差人次，鼓励通过电话、邮件与上下级沟通。员工出差不超标准住宿，铁路距离700公里（含）以内的，不得乘坐飞机。进一步减少在外安排内部公务消费，严禁公款搞内部走访。日常水电、邮电信息费、办公耗材是一笔大开支。该部进一步细化节支措施，在控制水电费开支上，要求办公时
44、间充分利用自然光，严格控制空调温度，减少电梯运行数量，并结合实际制定了所辖机构水电费控制额度，包干使用。为减少邮电信息费开支，该部规定对异地邮寄业务能传真或通过电子信箱办理的，不办理邮寄，能平件邮寄的不用特快专递。对部门按一定标准核定电话费，长途电话严格控制通话时间，定期对电话费开支情况进行公示。在控制办公耗材费用开支方面，一是节约使用笔墨纸张等一般性办公用品，控制文件印刷数量，双面复印，鼓励使用电子公文，办公耗材实行缴旧领新。二是制定办公耗材类费用定额，减少浪费。在办公设备购置开支方面，一是制订办公设备配置数量和标准。二是严格控制办公设备更新，经维修后能继续使用的不得报废。三是执行集中采购制
45、度，最大程度降低采购成本，确保采购商品质量。2建行邢台分行加强财务费用支出管理降低运营成本为加强成本控制与管理，提高财务资源利用效率，确保年度经营目标的顺利实现，建行邢台分行出台四项措施加强费用支出管理，降低运营成本。一是增强费用支出的计划性，对于单笔1000元以上的支出，必须做到主管财务的行领导事前审批。二是对差旅费、市场拓展费等重点科目实行事前审批，将财务管理由事后核算转化为事前引导和事中控制，力求减少不合理支出。三是加大对招待费、会议费、广告宣传费等高弹费用的管理力度，明确责任部门，以节约、从简为原则，最大限度减少低效和不必要的支出。四是加强精细化管理。对凭证印刷费从招标采购、保管、领用
46、和考核等环节都提出了具体要求。对能量化的项目，量化到具体部门和行处，如对分行本级部门核定了办公用品及耗材使用限额，对城区网点支行水电费、分行各部门电话费、基层行车辆大修理费等项目均核定了年度列支定额上限，加强日常监督和控制，严禁跑、冒、滴、漏现象的发生。3建行河南省分行大力推进节约型银行建设今年以来，面对全球性经济危机和严峻的经营形势，建行河南省分行全面加强成本管理，大力推进节约型银行建设。该行制定出台了推进节约型银行建设 全面强化与深化成本管理办法，明确提出要推进节约型银行建设，全面强化与深化成本管理，实施成本领先战略。一方面通过宣讲将深化成本管理的理念渗透到全体员工、全部业务环节、银行经营
47、的全方位之中。另一方面提出了深化成本管理的具体方案，要求建立投入产出论证制度，把好资源投入入口关；加强本级费用管理，把好费用支出关；深化和推进集中采购工作，把好费用采购关。为将目标和方案落到实处，该行领导干部率先垂范，身体力行，行领导和机关人员到下级行从事公务活动轻车简从，食宿从简。同时，强化本级费用支出的管理，对招待费、宣传费、会议费、差旅费、业务用车、水电费、维修费、电信费等高弹费用支出压缩10%以上。按月公布本级电话费执况，清理闲置电话。开展组织考核，选取部分指标对各二级分行实施节约的情况按季通报。4建行唐山分行顺应形势加强全面成本管理实施全面成本管理是建设银行唐山分行主动应对市场环境变
48、化和同业竞争形式所确定的一项战略性任务。尤其是2009年，河北省分行下达该行的费用总量出现了近年来的首次下降，在这种形势下要支持业务发展和改革，出路只有厉行节约和提升效率。因此，在费用管理上，该行力争做好以下几个方面的工作：一是在保刚性支出正常增长、保业务营销费用不降的情况下，大力压缩行政性高弹费用，努力降低成本支出，严格控制各项费用标准，避免奢侈浪费行为发生。二是深化成本管理。全面成本管理的目标是逐步构建成本管理渗透在全员、全过程、全方位之中的，以责任制为特征的全面成本管理体系，有效支持业务战略转型，建立低成本的竞争优势，提升全行的价值创造能力。近年来，该行推广的资源规划管理（ERPF）系统不断完善，这个系统的主要功能之一就是通过成本的分摊，反映各条线、各类产品的成本支出。今年，省分行费用分配方案中已明确：存、贷款产品经济增加值（EVA）的归属以ERPF系统中的绩效考核报表为基础。因此，该行将加强成本核算与分摊，归口管理部门、费用支出部门、经费共享中心和财务部门应各司其职，保证成本日常核算与分解的合
