论企业集团财务控制模式及其选择会计毕业论文.doc

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1、论企业集团财务控制模式及其选择摘 要企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的，由母公司、子公司 、参股公司共同组成的，具有一定规模的企业法人体。企业集团的管理主要是财务控制管理。企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。关键词： 企业集团 财务控制力 模式选择1 企业集团财务控制基本概念1.1企业集团的定义一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体

2、组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。1.2企业集团财务控制的含义企业集团财务控制指企业管理层通过制定财务制度和财务目标等方式对企业的财务活动进行规范、监督、评价、考核以确保财务目标实现而从事的一项管理活动。企业集团财务控制是在财务控制的一般基础上着重强调企业集团内母公司对子公司的财务控制。企业集团财务控制是指集团母公司（即集团公司）基于出资人所有权，利用各种控制手段和方法，对企业集团内部的各种财务资源及各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，以保证企业集团总体发展战略与整体价值最大化目标的实现。企业

3、集团财务控制的主体是集团母公司及其董事会。1.3企业集团财务控制的界定1.3.1在企业集团财务控制中起到主要作用的财务控制手段有：预算控制、制度控制和资金控制。1.3.2在企业集团财务控制中起到辅助作用的财务控制手段有：人员控制、财务信息控制、业绩评价控制。1.4企业集团财务控制特点企业集团财务控制具有链条长且多层次化等特点，所谓链条长是指整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。而多层次化是指企业集团的财务控制目标可分为三个层次：首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏

4、离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。除此之外，企业集团财务控制还具有杠杆效应。集团母公司在实现对企业集团紧密层的财务控制后，便可以借助资本额层层控制关系实现对半紧密层，松散层企业的控制。2 企业集团财务控制模式企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的、由母公司、子公司、参股公司共同组成的、具有一定规模的企业法人体。财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理

5、体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。目前，企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。2.1集权式控制模式母公司完全拥有对子公司的财务管理决策权，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。所有重大财务决策权集中于母公司。如子公

6、司对外投资、筹资、内部审计、业绩评价、重大资产处置、资本增减变动甚至大宗现金及其他重要资产调配权等重要事项决策权。母公司拥有对子公司财务机构设置权和财务经理任免权。母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。子公司财务部门受双重领导，既在经营上受公司经理管理，又在业务上完全受集团领导。集权制财务控制模式有利于指挥和安排财务政策，能全方位地控制子公司的财务行为；有利于统一调度集团资金，实现财务经营的规模效应；便于实现企业集团内部的资源共享，还可以发挥总部财务专家的作用。不过，集权制财务控制模式的缺点也值得注意，比如：无法调动子公司的积极性、集中决策效率降低，会使应付复杂多变的环境的能

7、力降低。实践证明，集权制特别适用于这样一些企业集团：规模不大且处于组建初期的企业集团；子公司在整体集团中占有非常重要的地位，或原料采供基地，或产品销售公司，母公司不能对其进行分权，应加强对其的管理力度；子公司管理效能较差、管理水平低，这种情况下，也需要实施集权制财务控制模式。2.1.1集权模式的优点从集权模式的特点可以看出集权模式有自己固有的优点。而财务集权，顾名思义就是把集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，由其集中控制和管理集团内部的经营与财务活动，并做出相应的财务决策。从母公司财务权限看，它主要拥有子公司的资本增减变动权，对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权，现金及其他重要资产调

8、配权、财务制度设计权、内部审计权、管理业绩评价权等所有重大财务决策事项的决策权，以及对子公司财务机构设置与财务经理任免权利。作为子公司生产经营与财务全过程的控制，集权式财务控制的控制层次简单，控制跨度大，有利于集团母公司全方位掌控子公司的财务行为，最大限度地调动子公司内部财务资源，实现集团范围内的资源共享和资源优化配置，以及集团内产品结构和组织结构的整体优化，从而形成规模效益，实现母子公司风险利益共担。集权模式管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的

9、合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。2.1.2集权模式的缺点集权模式也有其不足之处。集权模式不利于充分调动子公司及其员工的积极性；集团母公司掌握的有关子公司的财务信息也是不完整的，容易出现决策的低效率性失误；决策信息掌握不完整，可能造成管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财

10、的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥及应变能力差，限制成员企业的生机，并部分剥夺成员企业理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。由于决策集中、效率降低，影响了市场环境的应变力与灵活性。2.2分权式控制模式“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营与财务活动，而是以间接管理为主。不过，分权制并不代表对子公司的所有权利都下放

11、，母公司从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权，包括子公司资本增减变动权、股利分配决策权、重大投融资项目的最终审批权等。分权制的模式也是有利有弊的。2.2.1分权模式的优点一是子公司可拥有日常财务决策权与管理权，有利于最大限度地调动子公司的积极性和创造性，激发子公司的生机与活力；二是以事实为依据，有利于提高决策正确性，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高决策效率。分权模式财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和

12、风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。2.2.2分权模式的缺点一是在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，母公司无法统一管理，可能出现内部财务目标的不协调，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现；二是母公司无法统一调配企业集团的资源，各成员单位资源调动受到一定限制，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降；三是分权制可能容易产生随意挪用资金和私设小金库等行为。过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降；不利于集团的纳税筹划，不能利用各种

13、手段合理避税。2.3集权分权相结合的财务控制模式“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益,避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源

14、条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效的将集权与分权的优点集合起来。“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有：在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一、纯粹的集权或分权；企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；在制度上，集团内制订统一的内部管理制度

15、，明确财务权限及收益分配办法，由各子公司遵照执行，并根据自身特点加以补充；在管理上，由母公司对部分权限实行集中管理；在经营上，充分调动各子公司的积极性和创造力。极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有积极性，缺乏活力；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控的状态下追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。适当的集权与分权相结合，可以发挥集权与分权各自的优势，避免其各自的劣势。2.3.1集分结合模式的优点实施“集分结合型”财务控制的优点主要有：便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，促成企业集团整体财务目标的实现；有利于发挥母公司财务专家的作用，

16、降低企业集团整体风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本；有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；有利于减少决策失误。2.3.2集分结合模式的缺点实施“集分结合型”财务控制的不足，主要是不好把握集权与分权的“尺度”，存在的问题主要表现为：名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务控制，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；名义上是集权与分权相结合的财务控制，本质上是彻底的分权， 造成企业集团没有形成“ 合力”。一般地,企业集团在建立或变革财务控制模式时，往往面临的是什么领域分权 什么领域集权、何时分权 、何时集权的选择问题。3

17、 企业集团财务控制模式选择3.1控制模式的一般选择3.1.1控制模式的适度标准集权与分权也是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，大多数企业还是将集权与分权结合起来采用的，只是每个企业权力的划分程度不同。我认为，一个成功的企业集团最好的做法应该是能把握好何时分权，何时集权，何地分权， 何地集权。如何才是适度的集权与分权，即判断标准：一是组织最高决策层是否拥有决定经营方针和中长期规划的权利，是否能够保证组织发展方向正确；二是能否最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，提高管理的灵活性，从而提高管理效率；三是每一层次责、权、利是否对称，公平合理；四是是否能够节约管理费用、降低决策成本；五是企

18、业对市场动态的反应是否灵敏；六是是否能够保证组织整体利益和目标一致以及集团成员企业的法人地位不受侵犯。3.2控制模式的影响因素三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程，受制于多种因素。一般而言，企业集团选择财务控制模式时受到多种因素的影响，企业所处的宏观和微观环境不同，所采用的财务体制就会不同。3.2.1 影响企业集团财务控制模式选择的宏观环境因素3.2.1.1 社会文化观念 社会文化因素在很大程度上决定了一个企业的内涵和底蕴。从财务控制的角度来看，社会文化观念的差别不仅影响政府对企业财务管制的强度和方式，还影响企业内部的财务文化。例如，西方国家强调个人

19、价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制，多采用分权管理模式；而在注重集体价值的东方文化的影响下，如中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。 3.2.1.2 诚信法制环境诚信决定了一个企业对外的公众形象，同时也是企业社会责任的一部分。诚信的环境是集团公司发展的基础。在一个缺乏诚信的环境下，母公司适宜自己管理公司，此时必然采取集权型控制模式。当社会发展到诚信度高的商业氛围阶段，母子公司之间达成的合同或契约能够得到有效遵守，成员企业的协调与合作有了可靠保证，此时集团公司则倾向于采用分权型控制模式。 法制是维系市场经济秩序有序发展的有利保障，是对企业经济行为的有效约束。处于法制完善社会

20、的企业集团，内部成员间的协调和合作有了可靠的法律保证，可以考虑采用分权财务控制模式，相反，企业集团对应的控制权和收益权都无法保障，为保证其顺利发展，倾向于集权财务控制模式。 3.2.1.3 社会经济环境一定时期的社会经济体制、经济政策、经济发展水平等因素都会对财务控制模式的选择产生不同程度的影响。其中，经济体制类型、市场体系发育程度对集团财务管理体制影响重大。在市场经济体制下，资源配置主要通过市场来实现，集团为加强其对市场的灵活性、适应性，往往提高了筹资、投资决策的分权度，采用分权型财务控制模式；市场体系发育程度对集团财务控制模式也有重大的影响。在高度发达的市场体系中，由于资本市场的健全和活跃

21、，筹资投资活动有更多的渠道和更高的效率，为分权管理提供了便利条件。相反，在不健全的市场体系中，筹资融资渠道缺乏，信息传导效率低，集团公司不得不采取集权型控制模式，统一筹资融资，以求节约交易费用。 此外，市场的外部环境、金融市场的发展水平和互联网技术的普及程度都会对企业集团的财务控制模式选择产生影响，鉴于影响程度较小，不再详细论述。3.2.2影响企业集团财务控制模式选择的微观环境因素3.2.2.1集团层次结构首先是集团层次结构的影响。为贯彻执行集团的整体战略目标，增强集团公司的核心竞争力，扩大市场占有份额，集团公司必须对不同类型的子公司采用不同的财务控制模式。根据集团总部拥有下属子公司的股权比率

22、来看，分为全资子公司、 非全资子公司和参股子公司三大类型，企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层 、半紧密层 、紧密层和松散层，集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的。所以，具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，关系到集团生死存亡与前途命运、对集团公司的核心能力、发展战略等具有重大影响，即采用集权财务控制模式；如全资子公司和控股子公司处于紧密层，这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，然而全部或大部分资本被集团母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，母公司按所持股份参与收益分配。因此，应将集权与分

23、权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己做出决定。即允许各子公司在集团发展整体规划框架内，自主决定生产经营活动，这样既可以提高集团的管理效率，又可以锻炼各子公司的市场应变能力；如参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控；而对处于松散层的成员企业，它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。3.2.2.2集团内部组织结构集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲，职能型(U型)结构是一种典型的集权化结构

24、，相应地，其财务控制模式也应是集权式的。控股型(H型)是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适，而事业部型(M)型结构属于相融式组织结构，企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式；还有一种新型的组织结构倒螺旋（N型)结构，这种结构下，企业与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作的网络关系，母公司主要通过集团的规章制度以及各种契约或合同实现对协作单位的控制，对这种成员企业的财务控制也是通过规章或契约实现的。3.2.2.3企业集团规模大小小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务

25、决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。而大型集团公司资金雄厚,有大批财务专家,它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。3.2.2.4集团公司的发展战略企业发展战略按性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。如在紧缩战略下必须强调高度集权；而在实施扩张战略阶段，一般是积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程

26、度应该大一些；在稳定发展战略阶段，投融资权利必须从严把握，而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金，以扩大规模，母公司就要集中资金管理和投资决策权县。3.2.2.5企业集团的发展阶段在不同的发展阶段，企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同，无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。3.2.2.6管理文化结构的差异从

27、财务控制的角度，文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如，英、美等国强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制；而在注重集体价值的东方文化的影响下，中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。3.2.2.7成员企业对母公司战略影响的重要程度对于那些具有重要影响的成员企业，必须保持高度集中的控制权与管理权；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些；对于那些与集团的发展战略、

28、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有关系的其他领域的成员企业，集团总部应该允许他们在集团公司整体政策框架下，在不损害集团整体目标实现的前提下，实行自治，加大分权的程度。4 我国企业集团财务控制模式的选择我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权控制的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此，我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。其次，从我

29、国企业集团所处的文化环境看，也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响，我国更强调集体利益的实现。从现阶段情况来，我国的诚信法治环境还不够完善，各种法律法规有待于进一步健全；金融市场尚不发达，企业主要通过银行信贷和发行股票筹资，筹资渠道相对缺乏，筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。再者，从我国企业集团组织结构的特点看，也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中，以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多，多数大企业集团都采用这种组织结构；而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来，民营企

30、业集团异军突起，民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此，从总体上看，组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。最后，计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。在我国，大多数企业己经实现了会计核算的电算化，而且集权式的财务控制软件或者网络财务软件正在得到大力推广，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况；通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司。另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集权控制。财务控制是企业集团管理中非常重要的部分，企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明，出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式。参考文献：1 万文飞高职院校财务预算与预算管理模式初探J现代经济，2008，7 （7）. 2王月欣现代企业集团财务控制研究M.北京：经济科学出版社，2004.3耿云江 企业集团财务控制体系研究，东北财经大学，2008年版4曲晓辉、傅元略企业集团财务与会计问题研究，中国财政经济出版社，2007 年版5 陈月明企业集团财务问题研究，东北财经大学出版社6 刘菁企业集团财务控制研究，立信会计出版社