主要客户策略计划课件.pptx

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1、主要客户策略计划,请仔细思考以下几个 根本问题：,你有没有为主要客户制作年度计划？一年当中，你的年度计划多久更动一次？你是否常必须在月底或季末时，努力说服客户下定单以冲刺业绩吗？你是否了解并将客户的实际需要列入计划当中？,探讨如何透过客户的参与来执行我们的年度计划,2,主要客户管理课程将要 探讨的是什么,发展客户分析并收集必要的资讯了解客户的目标和策略进行业界典范的分析了解并评估重要市场事件与趋势之冲击了解并评估重要竞争活动之冲击把通路行销及品牌行销计划与你的年度计划结合在一起找出客户的主要销售关键因素进行客户机会成本分析发展详细的年度成长计划提出年度计划执行年度计划,这是我们本次讨论的主要课

2、题,3,当你完成本课程时你将能：,了解你主要客户的目标、计划、需求和关注的事了解你的主要客户对你公司的看法简述每一个客户主要的销售关键因素简述每一个客户主要的成长机会针对每一个客户提出其年度计划衡量每一个客户的生意表现评估促销活动的成效衡量每一个客户利润与成长空间,4,完成本客户管理课程后 你将会具备能力完成:,客户对康师傅满意程度报告客户需求分析客户成长机会分析客户年度营运计划客户获利率分析客户年度计划提案格式客户资料档案格式促销活动评估范例,5,检测目前主要客户经理 所面临的几个议题,大家先自我思考一下:目前主要客户经理面临的困难主要客户经理的角色挑战最佳主要客户经理的特质发展出个人的执行

3、计划书,6,你可能有一大串困难点,遭遇更强大的竞争对手价格更低的竞争者客户要求降低价格或更高折扣的压力公司要求提高价格并不给任何折扣的压力提高销售量的压力与客户的高阶经理对应的困难不清楚客户的真正意图没有足够的时间完成工作,7,你可能还有更多的苦水,太多纸上作业不知道客户对我们公司的真正看法没有预测并评估促销活动的方法没有足够的市场资讯没有足够的通路行销资料以说服客户促销活动太多或太少必须在固定不变（零成长）的市场区域中拓展销售面对更强势的客户 你肯定还有更多问题,8,最佳主要客户经理的特质是什么？,产品知识利润分析市场分析客户间竞争者厂商电脑使用简报技巧重点谈判工作时间安排年度计划与促销安排

4、引导者、协调者,9,拥抱变革,生命的本质就是变变动总是越来越快,今天 你的市场发生了那些5 年前没有发生过的事？,请写下你的想法、看法,10,通常主要客户经理 会有如下的答案：,更多竞争更激烈的竞争更多产品和品牌出现在市场上消费者的选择更多越来越多内行且要求高的消费者越来越多内行且要求高的客户越来越多零售商越来越多来自国外的品牌变动的经济（更好或更坏）变动的相关法规新的科技,许多许多,这些变化意味着 我们客户经理的角色 必须随着市场脉动而 改变。,11,主要客户经理尤其必须：,区别他/她与其他主要客户经理的不同区别他的/她的公司与竞争对手的不同对该客户有更深的了解变成客户的顾问主动出击而不是被

5、动回应,12,主要客户经理必须能够拟订 一套详细的年度成长计划,为何需要年度计划,年度成长计划把我们以及客户的业务需求结合在一起,13,但是,太多主要客户经理并未有效利用计划方法或过程太多主要客户经理对客户的了解不足太多主要客户经理无法主动积极做好管理很多“计划”根本不是计划，只是客户档案,大部分计划只把“厂商”的需要当成销售目标,14,客户策略计划,本课程三大课题,15,主要客户经理的角色一直在改变主要客户经理的积极角色定义公司需要有计划性和有利润的业务成长年度计划必须涵盖公司与客户双方的需要,正式開始前你必須要有以下的認知:,16,客户策略计划,17,实行计划的步骤,18,19,主要零售集

6、团资深采购 对典型主要客户经理的看法,“作为客户，我们觉得自己是供应商年度计划中，最被忽略的一环”“很少主要客户经理了解我们的业务内容”资料来源：Meridian SDS调查报告 多数主要客户经理把大部分时间用 在思考他们自己的本身立即需求上。,20,“客户分析”指的是什麽,我们将要了解以下四个主要的领域：基本的客户组织细节客户的目标、计划、需要和关心的事以最佳主要客户经理为标准，客户对我们生意表现的看法与我们的竞争对手相较下，客户对我们生意表现的看法（设定典范）当然你不会一次就得到所有的答案！,这些均应视为“客户分析”基本要件,21,基本的客户组织细节,这其中包括：联络资料组织架构关键人物角

7、色和职务生意表现促销活动经营理念,22,完成客户分析中的“基本客户资料”,客户联络窗口资料客户单店资料客户交易检查表客户生意表现客户联络频率客户决定权归属客户组织状况,23,了解客户的 目标、计划、需要和关注重点,例如，今年该客户的首要目标是：取得市场占有率增加营业额增加利润吸引更多某个特定形态的消费者扩展销售版图 等等,每个目标对客户做计划的方式会有不同的影响,24,探讨客户对我们 公司、产品、服务和支援的看法,以最佳主要客户经理为标准，客户对我们生意表现的看法在此我们要请客户经理为我们的生意表现打分数你应该尽可能越多的问客户经理越好，以获取不同的看法,重要的是，尽可能得到客户越多的回应越好

8、,25,我们也需要知道，与竞争对手相较下，客户如何看待我们的生意表现和我们的公司。帮助我们认清我们跟该客户做 生意的优势、弱点、机会和威协,供应商评估评比表的概念,评估评比表可刺激我们去思考康师傅与主要竞争对手在客户当中的位置,26,供应商评比表选定一个你熟悉的客户，然后开始做习题让自己站在总经理的立场上评估你业务上每一种评比项目的重要性就每一种项目分别为四个供应商打分（10分是最佳）就价格竞争性性为每个供应商打分数（10分是最佳）完成计算并画出评估图,习题：建构和诠释供应商评比表,27,考虑的问题有：对该客户而言，最重要的议题是什么？就我们的竞争地位而言，供应商评估比表显示了什么？为了改善我

9、们的地位，我们可以为2003年设立什么目标？,习题：建构和诠释供应商评比表,从供应商评比表可以推演出什么样的执行动作,28,成长机会,29,销售团队每天在市场上进行各零售点陈列执行面之检查。你的客户之所有店面自然都包含在其中。,现场销售团队会提供促销陈列点位置的分析。主要客户经理可以利用这份资料，找出促销陈列点的发展机会，并促使客户接受您的建议。这会让你清楚了解你客户的店面现况，并让你找出问题点和机会点。,前言,30,行动,收集并分析每个客户至少两个的成长摘要。发掘前三大促销机会可以增加销售成长的空间。,31,在零售的环境中销售关键因素包括：,产品品质产品包装产品尺寸的选择产品的配送店内促销陈

10、列点的数量产品陈列的空间产品陈列的位置产品货架在店面的位置产品促销活动走道伙伴我们跟店面工作人员的关系我们提供店铺的支援与陈列维护程度 等等,32,行动,下次与该客户讨论时，找出该客户最重要的销售关键因素。可能的话，使这在店内做个测试，找出销售关键因素与销售之间的关系。例如，你可以在某些店面做些额外的陈列，为期两个月，然后评估额外的销售的结果。这会开始帮助你确定销售关键因素也销售之间的关系。,33,34,前言,一般而言我们会花时间去了解市场状况，因此对大环境掌握通常相当清楚，但是我们通常没有花足够的时间去思考这对特定客户年度计划有何意义、影响。,35,主要客户经理应该收到行销服务部门的下列计划

11、书,品牌策略计划通路行销计划“销售故事”“销售故事”是关于公司品牌策略、品类管理和消费者行为的讨论，会帮助主要客户经理提出年度计划给客户。,36,这会告诉你什么？,主要品类预期成长状况消费者的行为可能发生之变化计划新的产品上市计划产品促销活动计划产品报告可采用的品类管理支援 等等,？要动脑筋哦!,37,应该考虑的问题有：,预期中的市场活动会对你的客户的业务造成什么影响？我们可能从哪些特别事件或活动中获益？哪一项通路行销办法对你的客户最有用？你的客户可能有的发展机会是什么？我们现在应该采取什么行动，以因应或利用预料中的市场活动？这些只是关键问题中的一小部分。,38,竞争分析,39,前言,通常我们

12、大致知道竞争对手正在做什么，但我们通常没有花足够的时间去思考这对特定客户年度计划有何意义、影响。例如：,40,程序及如何运作？,我们要做的第一件事是：思考未来一年可能的竞品活动我们应该想想：新产品的上市 产品线的拓展价格的变化 促销活动店内的促销活动额外的零售商支援配送或后勤之改变,41,我们要知道的竞争资讯 是什么,谁是我们主要的竞争对手？他们的最大优势是什么？他们最大的弱势是什么？就产品分类来说，竞争者在这个主要客户的市场上占有率是什么？未来一年内，我能够预期的竞争者之促销活动是什么？这对我客户的影响会是什么？,42,43,SWOT分析介绍,SWOT分析是协助主要客户经理，找出2003年度

13、计划的可执行之方法 因此，SWOT分析应该只列出这些会影响你与该客户之生意往来的议题，写下“高品质销售力”是没有用的，如果他不是达成2003年度计划与业务成长的关键因素的话。,44,完成分析单元的四个部分后，我们会回到SWOT单元，这四个部分是：客户分析 成长机会 竞争分析 行销活动,SWOT分析介绍,45,SWOT分析介绍,SWOT的目标找出用来制作SWOT的资讯来源说明如何利用SWOT找出客户年度计划的执行方案和目标描述如何制作強化康师傅在该客户之竞争地位的SWOT分析,46,SWOT分析介绍,主要客户情势分析 你会用到前面四个单元收集的资料，客户分析、竞争分 析、行销活动和成长机会，以完

14、成下列的SWOT分析图：,SWOT摘要,内部,外部,47,48,SWOT分析介绍,SWOT表格应该只列入将会影响你与该客户之业务往来的义题如果你无法利用“强力品牌”推展业务或对抗竞争的话，仅仅写下“强力品牌”是没有用的。换句话说，你必须利用这些议题来推展业务。为了有助于思考这一点，我们利用这个问题：“这会影响我与该客户的业务往来吗？”如果答案是肯定的，就把它列入，如果是否定的，就不要列入，因为你不会把这个议题用在你的年度成长计划上。,49,50,成本与成本分析,成长机会分成几种，可以根据变化销售因素来做区分。例如，与市场变化、竞争者改变、客户和我们自己的行销部有关的机会。此外，主要客户经理可以

15、为每个客户设计特定的活动。,51,以SWOT表格为基础，列出所有品项的机会。SWOT表上的每一条记录都要先问以下的问题：“这是可行的吗？”还有“潜在的业务利益是什么？”估计每个机会附加的业务会增加的销售数量和销售金额。估计执行该机会的成本考量执行该机会的难易度，用1到5打分数，“1”是最容易，“5”是最困难。考量该机会与你了解的客户目标、计划、需求和开心的事的一致性。,成本与成本分析,52,机会成本分析,如果您预估增加目标少于公司所设定目标，那么你必须再想出使业绩更多成长的办法。如果您计划成长超出公司目标的话，那么你可以选出最好的想法，放进年度计划中。,现在把预估的总销售量和公司设定的目标做比

16、较,53,54,年度目标,每个目标应该遵循SMART时间检测原则 SMART就是：Specific（特定的）Measurable（可评估的）Actionable（可行的）Realistic（实际的）Time bound（时间表）,你能想到2002年现有的客户目标例子吗？符合SMART的原则吗？,55,年度目标,为康师傅的2003会计年度，从客户X获得RMB$5mm的营业额在2003年从客户Y那里增加30%，达RMB$1mm的毛利到2003年6月时，推出果汁的两种新产品，打入90%客户的店面当中。2003年12月底时，增加在该客户98%的完美订单表现2003年510月时，为康师傅的产品在客户B上

17、赢取20個端架陳列。不能超出每月RMB$10,000设置费预算降低B店的广告和促销/销售比例，从2002年的15%到2003年的12%,你可能为2003年设定的SMART目标的例子包括：,56,年度目标,接着以计划来实查某时段之生意表现，譬如说以一个月为实查期，以“红、黄、绿”灯（见状态栏），标示出你对每个计划执行状况的情况。“绿灯”指的是：你按设定的日期来执行目标。“黄灯”指的是：可能无法如期达成目标。“红灯”指的是：除非其他补救方案，否则绝对无法达成目标。当目标是黄燈或红燈的状态时，旁边的意见栏里应应出为什么有问题，以及为达成目标而正采取的行动。,57,监督系统依循简单的“规划、执行、检查

18、、行动”原则：,规划,行动,执行,检查,规划客户目标实行活动计划检查/实视该案依计划的表现当表现不如计划时，采取修正行动,58,59,年度计划,主要客户计划摘要客户销售统计2002年度绩效审查2003年度目标与主要假设状况分析2003年度发展活动,60,61,客户简报,62,客户简报大纲与主要讯息摘要,说明客户简报的内容2003年度计划的主要重点摘要陈述采用该计划对客户的利益生动化表现引发倾听的动机年度重大活动行事历,63,品项分析,分析近三年来国内品项销售趋势消费者使用方法的趋势下一年的市场与销售前景 当然这些都应与康师傅的促销计划结合在一起,64,康师傅品项专家,康师傅销售业绩在该品项中的

19、表现！显示康师傅在该品项的优异表现还好！康师傅之市场占有率与竞争对手的比较！品牌与通路行销的良好记录！品类与品牌建立！康师傅对零售商的附加价值支援服务摘要,65,地区品项分析资讯,三年内品项销售趋势制造商市场占有率动态产品与包装形式趋势等等,66,客户的生意表现,三年品项销售趋势以产品/包装形式分类来比较以其他表现优异的品项管理为典范、进行品项管理分析并寻找出机会点与不具名的主要竞争对手比较，找出客户表现不佳之处,67,康师傅在该客户之生意表现,康师傅在该客户，过去三年的销售数据显示康师傅的成长与该客户之生意表现的关系促销费用（与销售的百分比）过去三年表现最佳及极需改善之处无法销售/减价的趋势

20、品项支援的过程记录，消费者广告，通路行销等等清楚说明客户与康师傅合作的商业利益,68,客户2003年目标,参考“了解客户”单元,69,客户的主要成长机会,达成2003年目标，客户认定的需求和关心的事之检讨以下的投影片呈现的是康师傅针对这些需求和解决方案,70,品项管理建议,康师傅品类管理团队提出与年度计划过程中相符的成长机会摘要找出符合客户目标的成长机会,71,康师傅的计划,提出改善建议来增加成长机会新产品上市新增额外的陈列卖点创新的促销活动商品陈列与店內广宣计划通路行销支援具附加价值支援服务,72,2003年度促销行事历,插入年度促销计划表，摘要说明上述计划的全年运作状况与时间表,73,客户

21、利益发展计划,该客户的品项销售提升客户销售毛利与回转其他康师傅支援资金收入强调毛利而不是毛利率该客户的其他主要策略之配合 效率利润,74,康师傅专案支援 对客户的利益,条列出康师傅专案支援对该客户的利益与客户目标有关与客户的消费者之附加价值有关,75,康师傅需要客户配合及支援事项,清楚向客户说明康师傅对该案的期望是，例如：增加陈列 二个额外的促销期推出二个新系列产品把新开店面装修支援资金转移到店内共同广告等等,76,执行计划,2003年主要办法的执行清单 如谁在何时做什么每季提出检讨报告,77,结束语,“一份耕耘，一份收获”成功与否，全看你的投入程度,78,谢 谢 收 看下 期 再 会,79,