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1、毕 业 论 文题目： 绿北洋皮革有限公司5S应用分析 学 生： 郑晓赢 学 号： 71404428 院 （系）： 管理学院 专 业： 工商管理 指导教师： 张选民 2008 年 06 月 10 日绿北洋皮革有限公司5S应用分析摘 要在各类工业和商业企业中, 为了提高生产率和改进质量, “5S”是基础和根本的方法。本论文在广泛查阅文献和实践相结合的基础上，对5S的现场运用作了详细的研究，介绍了一些推行5S管理的方法、技巧，以及开展活动的步骤，等等。关键词：5S管理，现场管理，生产管理，应用分析The 5S Applied Analysis of Midori Hokuyo Leather Pro
2、ducts CO., LTDABSTRACT As a fundamental method to enhance the productivity, SMEs can improves the quality of several industrial and commercial enterprises. The present papers in the widespread consult literature and the practice unify in the foundation, transported to the SMEs scene has served as th
3、e detailed research, introduced some carried out the SMEs management the method, the skill, as well as conduct activities step, and so on.Key words: SMEs, Scene Management, Production Management, Applied Analysis目 录 1 概述11.1 选题背景11.2 选题的意义11.3 研究的基本思路和方法11.4 本章小结22 5S在改善企业基础管理方面的作用32.1 5S管理的内容32.2 推
4、行5S的意义42.3 5S与其它生产管理理论和方法的关系52.3.1 5S与TQM、TPM、IE、JIT的关系52.3.2 5S与ISO9000等质量认证体系的关系52.4 5S在中国的适用性52.4.1海尔与5S62.4.2 实施5S成功的其他案例62.5 本章小结73 绿北洋皮革有限公司实施5S管理的分析83.1 工厂开展5S的历史现状83.2 工厂导入5S管理的7项基础工作93.3 实施5S的程序103.4 实施5S的技巧、方法113.5 公司在实施5S过程中存在的问题, 及完善现场管理的对策和建议143.5.1 来自于员工心底深处的意识障碍143.5.2 来自管理层的疏忽153.5.3
5、 来自考察人员的素质和决心153.5.4 现场的细节问题比较严重153.5.5 公司高层的决心不够153.6 本章小结164 总结17致 谢18参 考 文 献191 概述作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说，就是在品质、成本、交货期、服务、技术、管理方面有独到之处。 以上六方面都离不开对现场的管理，只有加强企业自身对产品生产过程的控制，才能保证企业立足于不败之地，增强自身的核心竞争力。良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛是公司每个员工所希望和热爱的。5S管理缔造了安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的
6、梦想。本论文实践的资料来自一个传统的制革行业，通过对5S的理论学习和自身的实践相结合，希望能提取一些对管理有用的现场管理的分析结果，以更好地指导以后的实践活动，更好地运用到管理岗位上。1.1 选题背景制革企业的工作环境差，是由于企业的性质造成的。肮脏的环境影响了人们的工作情绪，造成职业危害，还会降低设备的精度及使用寿命，从而影响工作和产品的质量。对于制革企业来说，推行5S活动是必须的，实施5S活动可以为企业带来巨大的好处。一个实施了5S活动的公司可以改善其品质、提高生产力、降低成本、确保准时交货、确保安全生产及保持员工高昂的士气。 绿北洋皮革有限公司是汽车真皮制造领域的佼佼者，在同行的销售量中
7、处于世界第二的水平。该公司一直大力开展5S运动，努力降低成本，稳定产品质量，且取得了一定显著的成效。1.2 选题的意义 通过对这些典型制革企业的学习，看他们是如何通过5S的执行，改善员工精神面貌使组织活力化，不断提高企业形象的；是如何促成效率的提高，改善零件在库周转率，缩短作业周期、确保交货期的；是如何保障企业安全生产、降低生产成本，减少直至消除故障保障品质的。1.3 研究的基本思路和方法本论文采用文献研究法和现场实习相结合的研究方法。通过对文献的广泛阅读，深刻了解国内外专家学者对企业现场管理的研究成果，再把自身实践的真实感受结合起来。在此基础上，根据企业的真实环境和现场管理的开展状况，提取其
8、中的经验和成果，最终形成研究报告。1.4 本章小结利益最大化和社会效应是企业追求的永恒目标，成功的5S管理，可以实现企业经营的目标和方针。5S是其他管理活动有效展开的基石之一。目前中国的企业，面临着“管理差距”或“管理落后”的严峻挑战，企业要获得长期利益，就必须始终坚持以质量为中心的经营理念。什么是5S管理？其实，它并没有我们想象中的那么深奥，下面我们来了解一些5S的相关内容。2 5S在改善企业基础管理方面的作用2.1 5S管理的内容5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。55是日文SEIRI (整理)、SEITON
9、 (整顿)、SEISO(清扫)、SEIKTSU(清洁)、SHITSUKE(素养)这五个单词的统称,简称5S。整理(SEIIR)整理就是把要与不要的东西彻底分开，它是改善生产现场的第一步。要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。整理的目的是:改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于最大限度的减少库存，节约资金；改变作风，提高工作情绪。整理的推行要领：(a)对工作场所（范围）全面检查，包括看
10、得到和看不到的；(b)制定“要”和“不要”的判别基准；(c)不要物品的马上清除；(d)要的物品调查使用频度，决定日常用量；(e)每日自我检查。整顿(SEITON)。整顿就是人和物放置方法的标准化，是研究提高效率方面的科学。整顿的关键是做到定位、定品、定量，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。抓住了这三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。整顿的目的是建立快速的流程系统，并严格遵照执行。推行要领:(a)前一步骤整理的工作要落实；(b)需要的物品明确放置场所；(c)摆
11、放整齐、有条不紊；(d)地板划线定位；(e)场所、物品标示；(f)制订废弃物处理办法。重点：(a)整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态；(b)要站在新人、客户的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确；(c)要想办法使物品能立即取出使用；(d)另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复原位或误放时能马上知道。清扫(SEISO)。清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、毛胚等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作。清扫活动的重点是必须确定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、
12、实施清扫的步骤实施，并且定期实施。推行要领:(a)建立清扫责任区；(b)开始一次全公司的大清扫；(c)每个地方清洗干净；(d)调查污染源，予以杜绝或隔离。清洁(SEIEKU)。清洁就是在整理、整顿、清扫之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。这一管理手段要求每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象。清洁活动的目的是:作业环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情:不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁” ,待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不
13、受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。其推行要领：(a)落实前3S工作；(b)制订目视管理的基准；(c)制订5S实施办法；(d)制订稽核方法；(e)制订奖惩制度，加强执行；(f)部门长要经常带头巡查，带动全员重视5S活动：5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清；如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛；要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。素养(SHITSU)。素养就是提高人的素质，就是养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，培养全体员工良好组织纪律和敬业精神，这是5S活动的核心。没有人员
14、素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓5S管理，要始终着眼于提高人员的素质。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。5S管理始于素质，也终于素质。其推行要领:(a)制订服装、臂章、工作帽等识别标准；(b)制订公司有关规则、规定；(c)制订礼仪守则；(d)教育训练；(e)推动各种激励活动；(f)遵守规章制度；(g)例行打招呼、礼貌运动。2.2 推行5S的意义实践证明5S管理推行不良,会影响人们的工作情绪,易造成职业伤害,发生各种安全事故，同时会降低设备的精度及使用寿命，物品标识不清而造成误用，从而影响工作和产品质量。成功的5
15、S管理，能为员工提供一个舒适的工作环境、安全的作业场所，提高员工工作热情和敬业精神，增加设备的使用寿命及减少维修费用，从而提高工作效率降低消耗，稳定产品的质量水平，塑造一个企业的优良形象。它所要达到的目的非常明确，就是为了使通道畅通无阻,各种标识清楚显眼,人身安全有保障；为了减少员工作业出错的机会,使不良品率下降、品质上升；避免不必要的等待和查找, 使得资源得以合理配置,减少浪费；从而提高了工作效率，提高了员工士气，为其他管理活动的顺利开展打下基础。由于5S在现场管理方面的作用非常显著，它被很多企业尤其是日本企业所追崇。2.3 5S与其它生产管理理论和方法的关系一位学者调查发现，企业家们对于5
16、S的认知度远没有对全面质量管理的认知度高，对全面质量管理的印象是在中国以失败告终的居多。但他们没有意识到全面质量管理要以5S为基础，连5S是什么都不知道从何谈全面质量管理。目前，企业生产运作的理论和方法日新月异，借助IT的支撑发展更是突飞猛进。由原来的TQM（全面质量管理）到现在的TPM（全面生产管理）、IE（工业工程）、JIT（精益生产）、ERP(企业资源计划)。社会媒体对这些高端的管理津津乐道，而对作为基础的5S管理却极少提及，这也从某种程度上误导了我们的企业家，尤其是中小企业家，他们的管理思维很大程度来源于媒体的宣传。2.3.1 5S与TQM、TPM、IE、JIT的关系5S是生产管理基础
17、中的基础，没有进行有效的5S管理，TQM（全面质量管理）就不会彻底，实施TPM（全面生产管理）也就会变成空中楼阁，更不用说JIT生产了。因为5S水平的高低，代表这管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着TQM、TPM、IE、JIT活动能否顺利、有效地推行。5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行TQM、TPM、IE、JIT就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。2.3.2 5S与ISO9000等质量认证体系的关系质量认证是企业产品质量得以保证、被监督认可的标志，因此企业对申请和通过
18、ISO9000认证十分热心。大部分企业在通过和贯彻质量体系标准的过程中管理水平得以提升，但也不乏走过场的企业。这些企业申请认证的出发点只是为了获得证书，以便装点门面，调查中发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。因此，质量认证只是说明企业具备了保证质量的体系和措施，能否真正得到社会的认可，还要看产品是否被市场所接受。市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务，靠的是质量体系的真正落实，5S是将质量体系落实的有效工具，是不可或缺的。2.4 5S在中国的适用性由于55管理功效显著，在韩国、中国台湾、东南亚很多国家备受推崇。这些国家和地区的产品
19、品质也因此让人称道。5S管理在上个世纪八九十年代传入中国。目前国内已经有越来越多的企业认识到5S的重要性，5S管理活动在广东、福建、上海等沿海工业发达地区的许多企业被大力推行，并且效果显著。海尔是吸取5S思想，创造性地加以实践，从而获得成功的企业典范。2.4.1海尔与5S 海尔由一个生产电器的集体小企业，在十几年的时间里发展成为跨国企业，并创造了家喻户晓的“海尔品牌”,使“中国制造”行销全球，其成就是有目共睹的。成功辉煌的背后蕴藏着打造基础管理的艰辛，海尔是中国推行5S最成功的企业，并且还将5S创新、扩展成为6S。海尔的5S活动做得之好让发明5S的日本人都由衷钦佩。走进厂区就能感受到海尔追求卓
20、越的作风。每一块玻璃都被擦得一干二净，地板亮得像镜面，机器设备无一丝灰尘，员工穿着清一色淡蓝色的海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台，上上下下，不闻任何喧哗和躁动。海尔和其他先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作(装 卸、测试、调定等)更多地开发现有设备的能力。追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理，“OEC管理法”就是具体体现。2.4.2 实施5S成功的其他案例 昆明晶华光学有限公司(以下简称晶华)的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，晶华每年的产值只有100万元左右
21、，主要采用作坊式生产方式，各方面的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展；1997年产值突破亿元大关，达到1.0664亿元。公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端。公司各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身，根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问。外商对晶华的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信在这样的现场能生产出高品质的产品。终于在1997年，晶华遭受了质量事故的沉重打击，损
22、失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。从 1998年开始，晶华调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代管理方法和手段更是知之甚少。很多方面他们感觉自己做得不好，怎么样才能做好，心里都没有底。只好“摸着石头过河”,自己慢慢探索。虽然公司的管理有了改善，但也走了不少弯路。 1999年晶华偶然接触了“5S管理”,了解了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。他
23、们立即在咨询师的指导下开始了5S管理的推进工作。在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。 推行5S后，所有的生产要素均处于受控状态，现场管理一目了然。现在员工认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放出来。过去管理人员一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规
24、定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，高层管理人员到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有 来晶华公司参观访问的外商，无不赞叹公司现场管理水平的变化，这又增强了晶华全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。 5S实施成功的案例还有很多。无论是对大型企业还是对中小企业来说，5S管理都是具有系统性、可操作性和结构化的改进方法之一，是企业全面改进基础管理的一个有效途径，是各种现代管理理念和生产管理方法得以实施的基础。中小企业在成长的过程中，更有必要实施“5S管理” 。2.5 本章小结5S管理理论
25、虽然简单，但实践起来并不容易。实施5S管理，最重要最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。实践证明，在我们国家，开展5S运动是可行的，是企业基础管理必不可少的。本国很多企业，像前面提到的海尔公司，由于严格执行5S管理，在现场管理方面取得了可喜的进展，他
26、们的产品质量是我们有目共睹的。5S管理来源日本，在广大日本企业中均大力推行。现在我们看下真正的日本企业是怎样做5S的，和我们本国的企业有什么不同？我们有没有可以借鉴的地方？他们什么地方值得我们学习？3 绿北洋皮革有限公司实施5S管理的分析绿北洋皮革有限公司是由日本绿安全株式会社属下的日本北洋皮革株式会社,与广州市宏基实业有限公司合办的合资企业，主要使用日本北洋与全球的先进技术及管理方式进行经营。公司以真皮制造，裁断加工和销售的一条龙模式而闻名于汽车行业，销量居世界同行第二。主要产品以汽车真皮内饰为主的真皮座椅、门饰、方向盘、排挡等。目前与各大日系汽车生产商进行配套，以满足在中国已设厂的合资企业
27、。3.1 工厂开展5S的历史现状绿北洋皮革有限公司在广州有两个制造工厂，在这两个厂里均大力开展5S运动。据员工介绍，一开始厂里也是乱哄哄的，垃圾杂物到处可见，环境污染严重，自从开展5S运动以来，车间的现场环境日益完善，取得了非常显著的效果。在厂里，你可以随时随地见到开展5S运动的标语，以表示公司的决心和时刻提醒所有的员工。 图3-1， 大力开展5S运动 图3-2， 车间标语 公司从上到下，都非常重视现场的管理水平，总经理每天都会到各个下属部门来视察。各部门每天都会开早会，总结批评前一天的工作内容，布置今天的工作任务。工厂里边非常的干净，每一个地方都会划线标明，实行颜色管理（图4-3）。员工已经
28、把清理现场养成了一种习惯，东西摆放得很整齐（图4-4），在现场你很难找到不干净的地方，哪怕在最头疼的制革部现场（图4-5），你也很难找到垃圾。 图3-3， 工厂内的颜色管理 图3-4， 桌上必需品画线摆放 图3-5， 制革部现场开展5S运动是一件非常艰苦要持之以恒的事情，必须做好一切基础工作，以保证公司的方针、决策得以实施，公司为顺利开展5S管理，花了很大的人力物力财力做了七项工作。3.2 工厂导入5S管理的7项基础工作公司要在生产现场导入5S，全体员工能否积极配合并乐于参与，关键在于管理、监督者能否把握住事情的命脉。以下7条是成功与否的基础： 培养员工的兴趣：如果员工不能高高兴兴地进行5S，
29、对公司的方针进行配合，活动就不能长期坚持下去，没兴趣即使勉强去做了，也达不到预期效果，所以要在员工的兴趣上下功夫。 让员工把5S当作日常工作的一部分：5S按理就是工作的一部分，把5S作为工作的一环纳入工作内容，人的意识就会改变。 成功的案例是现场改善的切入口：为使生产现场浸透5S的气氛，以改善生产现场，要连续使用成功的5S实例。 禁止光喊5S的口号，现场管理的监督者是5S的关键人物：在固定概念支配下的现场作业者仅由监督者说做5S是不会行动的，要想使5S运作成功，现场的管理监督者都必须成为5S的担当者，以身作则，并自己亲自快乐地去进行5S的实践。所以管理、监督者首先要做出榜样，在墙上贴标语和大喊
30、实施5S等形式主义是行不通的。在北洋，从总经理到系长，他们每天都会自觉地给员工做表率作用。（附两张图） 图3-6，公司某课长在清理现场 图3-7，公司清洁员工在拖地时刻培养5S人才：从某种意义上看，企业的竞争就是人才的竞争。在开展5S管理方面看，我们一定要有自己的储备干部，一定要有自己培养的人才，保证在各工作现场都要有推进5S的领头人。即使现在没有，也要利用一切资源、创造条件，在推进5S的过程中去培养。从基层开始，从小事细节入手，将他们融入到本企业的文化氛围，从零开始教育。 图3-8， 实习生5S讨论会现场研究浪费节约对策发现浪费，排除浪费来达到降低成本的作用：因每日作业潜在的无效都在不断累积
31、，发生了不少成本的浪费现象，通过彻底地推行5S改善无效(浪费)的现象，从而达到降低成本的效果。生产现场是浪费最集中的地方，找出自己周围浪费的地方，就是从应抛弃(不要)的东西开始,通常区别要和不要的物品是发现浪费的基本方法。3.3 实施5S的程序决策：高层管理者的决心是源动力。成立组织：落实责任是成功的保证，建立执行委员会或执行办公室（像绿北洋公司的ISO事务局），同时要确定组织的职责，和各委员的主要工作，将他们进行编组及责任区划分。建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持，具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 拟定推行方针及目标：执行5S管理时,要制定方针作为导
32、入的指导原则，制定的方针要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。目标应设阶段目标和长远目标。可先设定期望之目标,作为活动努力之方向，以便于活动过程中之成果检查。像：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备（每周基本上都会有客户来绿北洋考察，总务从来不会通知个部门做准备工作的）。拟定工作计划及实施方法：周密、切实的计划会保证活动成功。在拟定计划前，应大量收集资料及借鉴他厂做法，拟定日程计划作为推行及控制之依据，同时要制定5S活动实施办法、要与不要的物品区分方法、5S活动评比的方法、5S活动奖惩办法、其他相关规定（像5S时间等）。大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解
33、。项目责任者要清楚明白，自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 培训：培训的重点是改变观念。对于新进的员工教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。同时教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。对于各部门的员工，要让他们清楚的明白，5S的内容及目的、5S的实施方法、5S的评比方法等。 活动前的宣传造势 ：5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。首先，最高主管要发表宣言（早会、内部报刊等），这样才显得比较正式，让所有的员工心里感觉这不是开玩
34、笑的，一定得认真对待；其次，通过大量的海报、内部报刊宣传，让5S管理的每一项规定、每一个理念都深入到员工心里。 实施：首先一定要做好前期的作业准备，想方法说明会、道具的准备等等；其次，要对工厂进行一次“洗澡运动”（全体上下彻底大扫除：绿北洋公司每周末实行一次），为后面的5S运动打下良好的基础；接着，要对地面进行划线及物品标识标准，就是我们常说的颜色管理；接着，公司统一制定做成“5S日常确认表”,在个部门中正式展开实施，由于各部门职能不一样，有些地方可以根据实际灵活处理；最后，在全厂大力开展5S运动的同时，要搞好试点，选取一个比较基础管理最差的部门，对其进行跟踪评价和不间断的提出改善措施，目的是
35、为了取得经验，树立榜样（最差的都能做的最好）。在北洋，他们的试点部门是制革部，这里人多、工序衔接复杂、且污迹很不容易清洁，公司通过对其进行跟踪检查，以及总和专家小组们的建议，现在该部门的5S搞得相当不错，赢得了领导的赞赏，同时也给厂里树立了标杆，各部门出现你追我赶，积极向上的现象。 查核、评价：一定要进行现场查核（主要是部长、公司上层的突击检查），这样才能发现问题。当发现问题的时候，要对其问题进行质疑和解答，以及反馈到专家小组出，以寻找更好的切合实际的解决办法。对于评价的办法，我们可以选择以下两种作为参考：(a)加权系数：困难系数、人数系数、面积系数、教育系数；(b)考核评分法。被动永远不是解
36、决问题的最佳办法，我们还要举办各种活动及比赛（如提案征集活动等），以增强员工的主动性，激发他们的创新精神。最后，检查部门要对检查的结果进行总结，采取纠正措施、总结经验、树立榜样。 评比及奖惩：依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。赫兹伯格的双因素理论告诉我们，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产力就能够提高；满足各种需求所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，注意对人进行精神鼓励，对工作中的成
37、绩给予表扬和认可，用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。所以，对于在开展5S活动中有贡献的员工，我们必须对他们给予物质和精神上的奖励，尤其是是精神奖励。为了显示公司开展5S运动的决心，我们要对做得不好的个人和部门进行批评、惩罚（负强化），以防止公司内部出现非正式组织。强化理论是由著名的美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的，该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。对于在5S开展活动中做的不好的个人和部门，我
38、们要对其进行负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 调整（再计划）再培训推广再检查（评价）再在总结再计划，一直循环下去。对目标、计划进行再调整，使其符合实际情况。一个新PDCA循环开始，又一个PDCA循环开始，不断改进一直完善做到完美。3.4 实施5S的技巧、方法在本企业5S管理的实践中，已经总结出很多实施的技巧，也参考了许多有关资料，这里只作简要的介绍。公司所用的第一种技巧就是“黄牌警示”:就是在有问题的地方贴上黄牌子，即用醒目的颜色标明问题所在，让缺点暴露无遗。贴黄牌的对象可以是需要改善的地、物，如卫生死角，要清理的设备，没有按
39、规定摆放好的工具等等。黄牌张贴基准主要针对物品不明者、物品变质者、物品过期者；黄牌判定基准为要与不要判定基准；在给不符合项贴黄牌是要明确黄牌对象和判别标准；避免给自己部门贴黄牌；执行的时间间隔为每周执行一次，贴黄牌的间隔太短，给员工的压力较大，容易引起反感，不利于活动的顺利进行。若贴黄牌的间隔太长，不利于监督，让员工感到实施的力度不够，产生懈怠的思想。各部门若有对被贴黄牌有异议，可向上级部门申诉。第二种实施技巧是“定点摄影”,就是用拍照的方法将生产现场的某个区域5S实施前后或各个阶段的状况记录下来，通过对比、展示让员工了解改进的成果，或作为评比的事实基础。采用相同的摄影设备，在同一地点用同一角
40、度，对同一范围的对象拍摄。应当记录拍摄的日期，同时在公司公示版上将照片公示，以达到宣传评比的作用。第三种实施技巧是“标识管理”,是在实施过程中对物料、物品、材料架等管理对象，以明示的方式标示出来，使每个员工清楚:“那是什么，在哪里，有多少”,例如，在实施5S活动之初，品证部就率先在各工序使用产品标识卡，该标识卡写明产品名称、产品批次、供货商、产品等级等等，这样在生产产品转序过程中，员工就很清晰地知道所加工产品的内容，做到不丢件、不落件，避免了很多因换工序标识不清，而造成的不良现象。下图3-9是一些原材料的标识管理，图3-10是制革部现场的半成品标识管理。 图3-9 裁断部标识管理现场某角落 图
41、3-10 附有加工流程表的半成品第四种实施技巧是“看板管理”,看板包括告示板、管理板和宣传板等等，可以用几种看板的综合运用来展示和宣传5S的成效。在绿北洋，各部门根据自身情况，依现场整理、整顿的需要做下列看板：公布栏（给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现）；生产显示板（利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标）；生产管理看板（让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？）；标示板（将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间）。这些看板，给公
42、司的现场管理带来了很多的好处，在这里员工可以写下自己的心声，管理比较人性化，员工能随时找到自己需要的东西，能根据生产的综合信息更好的安排自己的工作，等等。这样，不仅节约了时间，更提高了公司整体的运转效率！第五种实施技巧是“不定期突击检查，或用目视管理”。从5S开始之日起，公司上下都狠下决心要大力开展，绝对不能让其退回以往的状态。尽管如此，各作业者总会以工作忙为由，有退回到以前杂乱状态的倾向，对这种倾向一定要注意，及时发现对其进行教育。所以5S实施成员要不定期地巡视突击检查，致力于不使其工作倒退。对于一线上的管理者，要或用目视管理，发现出了问题的工序，要马上过去了解情况，找出相关问题，通知该班组
43、班长，想对策解决问题。右图是缝制部生产现场的电子管理板。 图4-11， 干部目视管理看板第六种实施技巧是设置信号灯或者异常信号灯。通过这些灯管理人员可以清楚明白机器是否在正常开动，作业员是否在正常作业，是用于通知管理者的工具。当灯亮了会自然发出警报，发现异常的现场管理者就应该立刻跑过来，了解基本情况，与班长共同研究问题对策。如果情况比较严重，要第一时间报告上级。第七种实施技巧是“早会、随时会议，员工提案活动”。在绿北洋，每天早上各个部门都会有一个早会，会议内容是确定今天的任务和总结昨天的工作，对做得不到位的地方，系长班长会及时提出建议，对员工进行批评和教育；这样，有利于更好的提高工作效率，减少
44、不必要的错误，更有利于工厂的现场管理。同时，在一线上，如果班长系长发现了比较严重的错误，那么，他们就会把全部的员工叫过来，对员工进行现场的教育，分析为什么会产生这样的错误，同时告诫员工在生产的时候要多加留意，不能让不良品流入下一工序。在公司里，每周每月都会鼓励员工对现场管理提出自己的方案，凡是提案的员工都会得到不同程度的奖励。这样，不仅激发了员工对完善公司管理的热情，更重要的提高了公司整体的管理水平，使公司的制度更加人性化、更加合理化。第八种实施技巧是“5S管理与绩效管理融合在一起”。企业关键业绩指标（KPI:Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关
45、键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行
46、分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以使确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各部门的业绩衡量指标。这些企业业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做
47、多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等，神恶化主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价者对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标如何实现目标达成共识的过程，以及增
