软件项目实施管理制度.docx

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1、软件项目实施管理制度颁布日期：2013年 1月 1 日执行日期：2013年 1 月 1 日 执行部门： 信 息 部2 013年 月 日 发布 2013年 月 日实施目 录前言及修订记录31.目的42.范围43 .定义与术语44.角色与职责44.1项目负责人44.2 项目实施小组54.3 企业管理层55.管理流程65.1 项目开始流程65.2 项目选型流程75.3 项目执行流程85.4 项目评估及更新流程86.管理内容96.1项目开始96.2 项目选型96.3项目计划106.4项目执行116.5项目评估及更新116.6项目完成127 附则127.1本制度自 2013 年 1月 1日起实施。127

2、.2本制度所涉表单见附表12前言及修订记录31.目的42.范围43 .定义与术语44.角色与职责44.1项目负责人44.2 项目实施小组54.3 企业管理层55.管理流程66.管理内容76.1项目开始76.2 项目选型76.3项目计划86.4项目执行96.5项目评估及更新96.6项目完成107 附则107.1本制度自 2013 年 1月 1日起实施。107.2本制度所涉表单见附表10前言及修订记录31目的42范围43 定义与术语44角色与职责45 流程说明66 管理内容76.1项目开始76.2 项目选型76.3项目计划86.4项目执行96.5项目评估及更新96.6项目完成107 附则10目录2

3、前言31目的42范围43 定义与术语44角色与职责45流程说明46管理内容46.1销售计划提供56.2销售计划管理57 附表清单6本文件由公司信息中心提出并归口。前言及修订记录日期修改依据修订者版本1.目的为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。2.范围适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员3 . 定义与术语 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施

4、进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。4.角色与职责4.1项目负责人负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。100时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。4.2 项目实施小组项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。l 项目小组成员的原有工作负荷须

5、重新安排，确保至少有60%的时间参与项目的实施工作。4.3 企业管理层l 总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果；l 服从总体信息化工作安排；l 调配得力人员，支持项目实施；l 保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。5. 管理流程说明5.1 项目开始流程5.2 项目选型流程5.3 项目执行流程5.4 项目评估及更新流程6. 管理内容6.1 6.1项目开始项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:l 6.1.1需求评估 对企业的整体需求和期望作

6、出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。l 6.1.2项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。l 6.1.3可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。l 6.1.4项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。l 6.1.5项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。6.2 6.2 项目选型在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作

7、就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:l 6.2.1筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。l在铁制品表面涂上油漆或菜油，用完铁制品后擦干放在干燥的地方等。6.2.2候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。l 6.2.3系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。答：硫酸铜溶液的颜色逐渐变浅

8、，取出铁钉后，发现浸入硫酸铜溶液中的那部分变红了。6.2.4在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。6.315、为了便于辨认，人们把看起来不动的星星分成群，划分成不同的区域，根据其形态想象成人、动物或其他物体的形状，并且给它们命名。天空中这些被人们分成的许多区域就称为星座。6.3项目计划项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险

9、、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。l 6.3.1确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。l 6.3.2定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。l 6.3.3评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。l答：最有效的方法就是集焚烧、堆肥、热解、制砖、发电等一体的统合系统，但是焚烧垃圾对空气有污染。6.3

10、.4制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。l 6.3.5制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。l 6.3.6制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。6.412、太阳是太阳系里唯一发光的恒星，直径是1400000千米。6.4项目执行6.4.1项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿E

11、RP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:l 6.4.1.1实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。l 6.4.1.2时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。l3、月球是距离地球最近的星球直径大约是地球的1/4，质量大约是地球的1/80，月球体积大约是地球的1/49，月球引力大约是地球的1/6。6.4.1.3实施文档 对实施过程进

12、行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。l 6.4.1.4项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。l答：尽可能地不使用一次性用品；延长物品的使用寿命；包装盒纸在垃圾中比例很大，购物时减少对它们的使用。6.4.1.5项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。l10、由于人口迅速增长、环境污染和全球气候变暖，世界人均供水量自1970年以来开始减少，而且持续下降。6.4.1.6会议纪要 对所有的项目

13、例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。6.56、月球是一个不发光、不透明的球体，我们看到的月光是它反射太阳的光。6.5项目评估及更新第四单元 环境和我们6.5.1项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:l 6.5.1.1阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及

14、资源,同时落实所需的更新措施。l 6.5.1.2项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。l 6.5.1.3质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。6.6 6.6项目完成6.6.1项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,该阶段的工作包括以下内容：已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心:l 6.6.

15、1.1行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。l 6.6.1.2项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。l 6.6.1.3经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。l 6.6.1.4正式移交 系统正式运转及使用,由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。7 附则7.1本制度自 2013 年 1月 1日起实施。7.2本制度所涉表单见附表编号表单编写部门备注01系统项目立项申请表02系统进度记录表03ERP使用培训记录表04erp测试记录表表清单系统项目立项申请表系统进度记录表ERP使用培训记录表erp测试记录表华纺股份有限公司项目阶段确认书项目名称：里程碑名

16、称： 阶段应付款： 项目经理： 完成时间段： 任务完成情况描述： 软件商项目经理签字： 日期： 华纺项目负责人签字： 日期：存在问题使用意见： 项目经理签字： 日期：注：此确认单一式两份，华纺一份，软件商一份，经双方签字盖章后方生效。作为实施进程控制的依据。华纺股份软件实施培训记录表 内容：_ _ _日期： _ 时间： 点至 点地点： _ _ 讲师： _部门姓名职务联系电话华纺股份软件实施考核成绩单 内容： _ _日期： 时间： 点至 点地点： 监考： _应到： _ 人 实到：_ 人 合格：_ 人 平均：_ 分部门姓名成绩部门姓名成绩（1）安装测试步骤 测试描述说明测试方案预期结果实际测试结果

17、1可移植性。在Windows、linux安装测试。不同操作系统都可正常应用。OK2系统对软硬件环境的依懒性。选用最低、中等和最高三种配置进行测试运行正常。OK3安装过程观察ERP安装程序在软硬件资源充足的情况下能否正常安装，安装过程中是否给予充足的提示，是否存在流氓软件的一些弊病，安装完成后能否正常运行，能否彻底删除。安装正常，提示充分，无其它捆绑程序，可正常彻底删除。OK（2）功能测试步骤 测试描述说明测试方案预期结果实际测试结果1财务管理单个模块的查询、增加、删除、修改、保存等操作；数据的输入与输出；数据处理操作，如导入、结转等；基础数据定义的精度；计算的准确性，如仓库的历史库存、当前库存

18、、货位库存是否准确；数据共享能力；身份验证和权限管理；接口参数和系统控制参数；单据流转情况；状态控制，如系统是否对MPS在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作前后的状态做了标识，状态的改变是否正确；报表的打印输出；审批流程定义及各种审批、反审批操作；短信发送及管理；岗位及部门业务的操作，如从请购管理、采购计划到采购订单管理，再到采购到货管理；跨部门的业务操作，如从销售订单到主生产计划，从车间领料到仓库出库。系统正常运转。OK2固定资产管理OK3销售管理OK4生产管理OK5采购管理OK6库存管理OK7质量管理OK8设备管理OK9工艺、配方管理OK10成本管理OK11辅助车间管理OK12综合信息查询OK13人力资源管理OK（3）界面测试步骤 测试描述说明测试方案预期结果实际测试结果1背景和前景的颜色是否协调，颜色反差是否用得恰当。合适OK2软件得图标、按钮、对话框等外观风格风格是否一致合适OK3窗口元素的布局是否合理，并保持一致合适OK4各种字段标题的信息描述信息描述是否准确准确OK5快捷键、按钮、鼠标等操作在软件中是否一致是OK6窗口及报表的显示比例和格式是否能适应用户的预期需求可以OK7误操作引起的错误提示是否友好是OK8帮助信息是否有帮助信息有OK9特殊域和特殊控件能否运行可OK