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1、中国管理咨询业现状与发展 摘要：管理咨询业是为企业、组织生产经营管理以提供信息和智力服务为特征的新型产业，是社会综合服务体系的重要组成部分，在当前以知识经济为主导的国民经济建设和社会发展中发挥着越来越重要的作用。随着市场经济的不断发展深入，管理咨询业在中国已经有十余年的发展历程，纵观这十年来管理咨询业在中国的发展之路，有很多现象和问题值得深思。关键词：管理咨询 现状 挑战与发展一、中国管理咨询业存在的问题（一） 咨询市场秩序紊乱 1、小型公司当道，缺乏企业品牌。我国的咨询业有一个奇怪的现象：我国有十大策划家，却没有让业内人士脱口而出的咨询企业，我国的咨询企业数以千计，却至今没有一家众望所归的管
2、理咨询权威。 2、缺乏稳定的专业的咨询队伍。现代咨询业讲究多学科的协同作战。点子大王、策划大师那种强调个人智慧、单兵作战的时代已经过去了。企业管理和市场营销咨询是一项庞大的系统工程，需要由各种各样的专家组成智囊团，共同为企业提供服务。最杰出的专家都有自己的专业局限。著名的专家只能领衔组织顾问团，而不能包打一切。目前的情况则是各界蜂拥而至进入管理咨询业，咨询人员的资质和从业人员的能力、水平严重良莠不齐，更缺乏必要的操作与检验规范。3、缺乏长期客户价值的观念。本土咨询公司目前短期利益驱动，而咨询行业恰恰是一个追求长期甚至终生客户价值的行业，国外的许多大咨询公司都以为少量的大客户提供长期服务作为其收
3、入的主要来源，但中国咨询公司与客户之间的关系还停留在简单的一次性交易阶段，它们做不大是由其短期利益导向的理念决定的。（二） 企业与咨询公司之间缺乏理解与共识 1、咨询过程中存在的互不信任。由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的，在买卖公平上须供需双方共同作出努力。对于提供咨询服务的一方来讲，需要尽可能的细化咨询方案，提高操作性，同时注意通过成功案例塑造，树立信誉增强需方的信心；对于需方来讲，必须以前瞻、透过现象看本质的眼光及创新的价值尺度评价咨询公司的工作。2、咨询公司对客户需求的认识不精准。咨询需求者与咨询服务提供者之间的认识也存在一定差距。咨
4、询需求者不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务。需要咨询的企业往往是觉察到企业自身存在着某种问题或弊端，因而有咨询的愿望和需求，但还没变成一个具体的咨询项目。很多企业找咨询公司之前，并不知道自己要解决什么类型的具体问题，就像一个人身体不舒服，去医院看医生之前，他只是感到身体软弱无力，身体不舒服，但不知道原因出在哪里。他需要在专业人员的指导下把问题澄清，问题定位准确，项目才能够进行。（三）诊断过于理论化 咨询项目的后期，要进行项目的汇报，并将咨询产品变成客户的方案，变成客户的会议，变成客户的文件，落实到客户的日常管理中去。最后要进行移交，要在客户内部建立环境来接受你的方法，用这些方法来保持
5、企业的学习能力和改进能力，使这些企业获得自我内在的改善的动力，客户在咨询的时候就有可能管理基础欠缺、有可能人员素质不高、有可能存在方方面面的问题，但客户咨询的目的就是要在这个基础上得到改善，因此，咨询公司有没有真正了解客户，所提供的方案有没有真正以客户为中心就显得十分重要，在这一点上，咨询公司没有任何借口，不以客户为中心!任何企业都可能失败。（四）缺少自己的数据库、方法库国外的管理咨询公司大多通过利用各种现代通讯工具和建立关系网来支持全球各企业和相关机构的横向交流，联结和传播员工的个人知识，并将个人专长融入分享信息的集体实践中为企业提供增值服务。中国工商产业发展的历史不长，缺少基础数据与案例，
6、咨询业更可以说还刚刚起步，本土的咨询公司难以获得象国外咨询公司那样丰富的企业实践的案例， 对成功或失败的积累都很不够，技术与方法的研究就更显不足。在这方面，现阶段本土的咨询公司很难与发展成熟的跨国咨询公司竞争。二、 中国管理咨询业的发展思路 （一）调整经营理念：以服务客户为中心 决定咨询行业竞争能力的要素很多，但价值观至关重要，价值观是咨询公司的核心，比如麦肯锡公司的（客户利益高于一切）的职业道德观念。中国的管理咨询要有从计划经济过渡时期市场经济的真正观念转型，以服务客户为中心的经营模式确立建立起对客户认真负责的企业观。保持这种互利关系才会带来可观的价值。咨询合同所对应的应该是客户存在的真正核
7、心问题，本着以客户为中心的原则，解决客户的真正核心问题应该是咨询公司信奉的一个基本原则。在项目进展过程中咨询公司还应不断细化、明晰客户的真正需求。不仅追求让客户认可、接受最终的咨询方案，而且要推动客户实施提交的咨询方案。应该认识到管理咨询服务所提出的建议和方案，仅仅是为客户提供了咨询服务的平台，而实施成功应该成为管理咨询公司与客户合作成功的标志，这是当今咨询服务根本理念的转变，需要这方面经营理念的调整。（二）准确定位、打造品牌 1、准确定位。每个管理咨询公司的资源（内部和外部）都是不一样的，学业有专攻，市场定位非常重要，它代表了咨询企业提供的产品定位。管理咨询服务是一个很大的概念，作为不同的公
8、司应该结合自身的资源优势重点凸现在某一领域的专业性，营销策略、人力资源管理、企业文化建设等，如特劳特（中国）品牌战略咨询公司，突出的就是品牌定位和品牌建立上；又比如麦肯锡就是把客户群定位在CEO等领导决策层。这是和自身优势紧密联系的，只有建立起该领域的专业形象才能有效区别于其他公司，同时在该领域的深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可和企业建立长期合作关系#形成良性循环。 2、打造品牌。有品牌才能有名牌，品牌的信誉价值构成品牌价值的主要内容。名牌是品牌驰名者也是咨询公司的最大资源，如果客户心目中有一定的信任度和美誉度并建立了较牢固的依赖度和忠诚度，咨询公司就能够拥有较大的市
9、场覆盖面。（三）营造以人为本的核心竞争力国内的管理咨询公司要在国内、国际市场生存，定要营造核心竞争力。这个核心竞争力应该是不可替代的，在某一领域里，客户就是要找你。1、创建学习型组织。创造核心竞争力的先决条件就是要保留、拥有一支高素质，知识结构、年龄层次搭配合理的优秀人才队伍。尤其是优秀的项目经理人才，一定要有活跃的人才机制，使人才有流动、有保留、有选择。 创建学习型组织，持续提高员工的咨询能力。如果不是持续地提高其员工的咨询能力，公司便不可能总是站在咨询方案创新的前沿， 也不可能成为市场需要并保持不断发展的公司。 管理理论的先进并不等于咨询方案的优秀， 而优秀咨询方案只有在客户运作过程中才得
10、以体现， 并可以切切实实地领会咨询方案的内容。 管理咨询公司对员工有异乎寻常的高标准要求，创建学习型组织，在组织内鼓励终身学习并适时安排对口的培训， 相关领域的信息交流等等。 应该把对组织化学习的强烈追求变成一个强有力的竞争工具， 不但藉以强调其在智力资源的市场领先者地位， 而且在公司内部激发整体活力。 2、团队合作。公司还必须是一个很好的团队，这个团队要有很好的内部管理，而这个落脚点、关键是有好的客户管理和内部员工的合作气氛。 北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。他认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的
11、， 但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。 全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。 同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。 因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。 这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。（四）
12、强化执行力待添加的隐藏文字内容2 执行力一直是咨询公司和企业都比较困扰的问题，要么是好的方案企业执行不到位，要么就是方案本身就有问题，根本执行不下去。 解决这个问题管理咨询公司必须做好以下两个方面： 一方面管理咨询方案本身应是有针对性、时效性强而又可衡量的。1、针对性。只有依据企业实际状况量身定做出的方案才是最的。 将策划方案做成固定模式，任何项目都按这个模式去套，这样的方案根本谈不上针对性，效果也就更无从谈起。2、时效性。也就是可操作性。 大多企业管理者都不是专家，因此咨询公司提供的方案一定要简洁明了，通俗易懂，这样才利于企业执行。 3、可衡量性。方案的效果与企业期望实现的现实或潜在的效益挂
13、钩#具有可衡量性。（五） 竞争与合作并存 管理咨询公司之间要有能力互补与组合、结盟、合作，在分工与协作中求生存与发展。 这是为了适应市场需求。 包括大的顾问公司，也应该能与小专业公司合作。 要注意上家、下家的合作；要注意横向的合作，如与IT公司、市场调研与研究的公司，或资本运作的公司合作。 国内有些咨询公司一听到这个就不舒服，其实，这对自身的发展可能会带来障碍，但从长远发展来看，是达到双赢甚至多赢的有效途径。 国外管理咨询公司合并、重组、购及战略合作动向值得重视和借鉴。 运用资本的杠杆来进行产业整合，通过重组带来智慧和能力的聚合，嫁接竞争能力，这也不失为本土管理咨询业成长的一种路径。参考文献：1、顾元勋等企业管理咨询清华大学出版社20072、杨世忠管理咨询首都经济贸易大学出版社2008-013、张庆龙、彭志国管理咨询理论与方法中国时代经济出版社2010-014、中国就业培训技术指导中心企业人力资源管理咨询师中国劳动社会保障出版社200702
