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1、3/28/2023,1,第二讲 管理过程 PDCA循环计划执行控制调整,3/28/2023,2,1.PDCA管理循环,管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！,主任对我们是不错！,但我觉得工作安排不合理！,3/28/2023,3,A,P,D,C,计 划,执 行,查 核,改 善,确定目标,选择策略,制订计划,状况共有,分配工作,资源协调,控制进程,发现问题,找出原因,解决问题,调整差异,重建基准,3/28/2023,4,练 习,请以考核评估为例，说明PDCA的运用,3/28/2023,5,公司的共同绩效目标及衡量方法,部门的特定绩效目标及衡量方法,主管为列出下属目标与衡量方法
2、,下属提出目标与衡量方法,双方同意,1、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果2、回顾,期末检讨部属成果,培养计划,提出新信息,去掉不合适目标,职业生涯发展规划,检讨公司绩效,惠普的业绩考评,执行,3/28/2023,6,理 论,2.计划,2.1计划的重要性 计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制 定必要的方案与程序。,你为什么不做计划,计划不如变化快，做了也没用！,不做计划的原因:没有习惯 做了也完成不了 没有时间 计划不如变化快 知难行易 不知如何做 保持对付上司的弹性,计划,3/28/2023,7,理 论,计划的重要性 团队的共识 绩效的标的 工作的依循 潜能的激发 安定的力量,目标计
3、划的原则 具体、明确的 可测量、评估的 能达成的 必要性 时间性,计划,3/28/2023,8,案 例,案例四：张明和李亮为什么要离职李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从 业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提 升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得 怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底 如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是 花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能 保证促销之后会对销量
4、产生什么的影响，所以我觉得很无奈。张明：其实我们现在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步 走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平 面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职，到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？,3/28/2023,9,案 例,案例分析：1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？2、如何才能避免不必要的人才流失？,3/28/2023,10,理 论,2.2掌握计划所需的各项信息 确定达成目标的要素 从宏观到微观 由点到面 从经验或教训中吸收信息 系统化的思考 前瞻性的思考 将各要素一一列出 针对各项要
5、素收集相资料,计划,3/28/2023,11,理 论,2.3根据事实加以分析思考 是否有遗漏 彼皮的关联性 考虑因果关系 选择适当的分析方法 综合归纳分析 5W2H-Why-What-When-Where-Who-How-How much,计划,3/28/2023,12,理 论,2.4拟订具体可行的方案 允许创造性的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 将计划日程列出时间表,计划,3/28/2023,13,理 论,2.5健全的判断 是否符合目标 就效能的角度分析 相关者及单位可否配合 时机是否适当 知已知彼,直觉,经验,事实,理念,判断的级别,计划,3/28/2023
6、,14,3.执行,3.1状况共有 状况共有目标共存信息共享,管理者,部属,目标各种资源,他律性,执行,3/28/2023,15,状况共有的应用 部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？,状况共有,自我计划,自主查核,自我执行,自我调整,执行,3/28/2023,16,3.2工作分配 设计组织架构 明确部门职责 建立岗位说明 制定绩效标准 掌握作业流程 发挥个人优势,执行,3/28/2023,17,案 例,案例五：工作分派 销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。王吉刚（36岁
7、，中专程度）是业务老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富有经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市
8、场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而蔡清水本人也为此展现骄傲自满的态。,3/28/2023,18,案例分析：金经理在工作分派上是否存在问题？若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？若存在问题，该如何分派才较好？,3/28/2023,19,4.控制 4.1控制的本质,开始,目标,P,D,C,A,事前控制
9、,事中控制,事后控制,控制,3/28/2023,20,4.2控制的型态与问题种类,控制,3/28/2023,21,4.3控制时应掌握的原则 避免控制的过严与不足 控制过严的影响 降低部属自主性、积极性 缺乏组织活力、阳奉阴违 形式化的作法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误 控制不足的影响 工作延遇，无法达成 发生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠慢 绩效低落,控制,3/28/2023,22,5.协调 5.1上司对部属 提供资源（人、财、物、信息、经验、技术）提供支持（授权、冒险、尝试、观念）资源协调（跨部门、跨级别）培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力 5.2部属对工作 围绕目标自
10、我调整计划和行动 主动争取上司的支持和资源 自主解决横向单位的资源共享,真的是1+12,协调,3/28/2023,23,案 例,案例六:左右不是人罗文：辽宁地区销售代表；李刚：东北区销售主任；蔡云：销售部经理罗文：喂，李主任吗？我是罗文，我们的客户十分生气，30%的定金打出后十二天 还没见到公司发货过来，你能不能帮我催一下，客户现在就坐在我这里呀。李刚：啊，这样呀，等下我去找蔡经理，让他出面问一问仓储部是怎么回事（找到蔡云）蔡经理，罗文说他的客户的货十二天还没发过去，仓储部到底 是怎么回事？一点服务意识都没有！蔡云：李主任，我觉得你是不是可以先到仓储部去了解一下这是怎么回事？李刚：我？你不知道
11、他们那帮人有多大的官气，我也没有权力去管他们的事，再说 这是跨部门的工作，只有你向老总反映，找到他们经理才能解决。蔡云：如果每一件事情都需要我向老总反映，找到另一个部门的经理才有解决，那 还需要横向沟通和协调吗？罗文：喂,李主任吗？我是罗文，我上班已经六个月了，怎么一分钱工资都没加呀？你不是说试用期满后调高20%的吗？我们常年在外面你也是知道的。李刚：小罗呀，我是说过，而且我也觉得你是做得不错，所以上个月就给你申报了，但没有批下来，唉，有什么办法呢？我已经一年多都加薪了。罗文：他们为什么不批呢？我每个月的销售任务都完成不错呀！,3/28/2023,24,案 例,李刚：我也不知道，要不然你亲自打
12、电话问问蔡经理或人事部。要学会加强横向协 调嘛！如果每件事都要我出面向经理反映,那岂不是对不对?罗文：李主任吗？货收到了，但客户说我们违反交货期，按合同条款要扣5%的货款 作为罚金，否则，他们就不接受这批货。李刚：那不行，我会被骂死，如果是这样，你千万别交货给他，宁可把货退回来。罗文：退回来？！他是我们东北地区最大的客户哟，还有他们30%的定金呢？李刚：要不你把这批货转给另一个客户，至于定金的事我会找财务部协调搞定。（搞定后的第二天，蔡云找到李刚）蔡云：听说沈阳有一批货转给另一个客户了？李刚：对！不过价格没少一分，而且是我单独同客户和各部门协调好的。你说得对，我们应该加强横向协调，其实他们也不
13、是很难打交道的，我正找你汇报呢。蔡云：这么重大的事，你为什么不找我去同客户沟通一下呢？或许我能帮到你，就 算失去5%的货款，我也不想失去这个客户呀！李刚：你这(面带疑惑和不满),3/28/2023,25,探 讨,案例分析：1、针对案例中的三件事，说明李刚为什么会感疑惑和不满？2、这三件事李刚该如何处理才符合你的想法？,3/28/2023,26,理 论,5.3横向协调 全面顾客的观念 互为服务的意识 上游考虑下游是否能接上 下游不要只等上游的递交,嗨，打不开？,帮帮他，没有这把钥匙打不开,协调,3/28/2023,27,探 讨,以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？,协调,3/28/2023,28
14、,案 例,案例七：总经理例会上的争吵 汤仁：总经理；祝其：销售部经理；王力：生产部经理 背景：总经理例会祝其：我想请问王经理，我们FA009的订单什么时候可以出货？客户已经相 当大的意见，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我们生管员已经回馈你们，出货日期定在20日。祝其：这样的话销售还怎么做？整个行业都是收到定金后五天就发货的。王力：我也没办法，近来订单特别多，而我们的产能你是知道的。汤总：祝经理，可不可要求客户在打款后，我们七天之内发货？祝其：不是我不要求，但人家都是这样的，客户不相信我们的解释。汤总：王经理，为什么我们的产能会这么小？王力：产能设计是按去年的销量而定的,近来订单突然增多
15、,肯定做不出来祝其：这么说是我们的错？你知道业务员在外找个订单有多难？现在早就是以销售 为中心的时代了,我觉得产能只是你们的借口,就是没有顾客第一的服务意识王力：你这是什么意识？近来多接两个订单就有什么了不起，我们生产部天天加班 到十点你没看到？你根本就没有考虑公司的实际情况。祝其：难道业务员在接订单前还要问一问生产部是否能够做得出来？我觉得你们应 该有责任也有义务配合销售,没有销售，没有销售，公司的利润从哪里来？王力：我觉得你连起码的量入而出的意识都没有！做不出来，难道我能变得出来吗？汤总：好了好了，别越扯越远了。,3/28/2023,29,探 讨,案例分析：1、祝其和王力争吵的根本原因是什
16、么？2、他们应该如何做才会更好？,3/28/2023,30,总 结,一 分 钟 精 华,管理的对象：人以艺术的手段；事以科学的方法PDCA：管事的方法：计划、执行、控制、协调计划：明确目标、掌握各项信息、根据事实分析、制定可行 的方案、健全的判断执行：状况共有、工作分配控制：控制过多、控制不足、控制经济学（投入与产出）协调：上司对部司的协调、部属对工作的协调、横向协调,温故而知新,3/28/2023,31,行 动,做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不冒然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的 经验与智能,做好必要的协调工作,绝不可以闭门造车工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握 正确的方向。计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相 关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有 反正叫你去做就对了的观念。,3/28/2023,32,实 践,管 理 实 践,根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实,
