《第五章-销售人员的激励课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章-销售人员的激励课件.ppt（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第五章,销售人员的激励,?,美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验，,他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，,同时随机抽出,100,名学生。然后，校长把三名教师,叫到办公室，对他们说：“你们是学校最优秀的,三名教师，现在，我们从学校选出了,100,名最聪明,的学生，分为三个班，让你们去教。”一年后，,这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后，,校长告诉三位教师，他们只是随机抽出来的，那,100,名学生也是随机抽出来的。,?,?,为什么会这样？,本章问题,?,一、为什么要关注销售人员的激励？,?,二、激励理论,?,三、激励工具,(,手段、措施,),及选择,一、为什么要关注销售人员的激励？,
2、?,1,、,一个企业即使有好的产品、优秀的销售人员与组织,以及培训，但要想销售成功要有好的激励。,?,2,、工作环境决定的，销售人员经常在成功与失败心情,之间转换，需要更多的有效支持，同时远离亲人朋友，需,要有效性的支持；而且许多销售人员不能受到经理的直接,监管，自我激励重要。,?,3,、激励还影响销售人员的工作热情和质量。,激励的循环过程,无法被激励的原因,?,缺乏自信心,;,?,焦虑,;,?,负面的讯息,;,?,我觉得我不重要,;,?,错误的认同,;,?,“这里没有未来”的感觉,.,IMM025980303,激励的艺术,7,二、激励的内涵,1,、激励的内涵,?,激励（,motivation
3、,）是指组织通过设计适,当的奖酬和工作环境，以一定的行为规范,和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引,导和规范组织成员的行为，以有效地实现,组织目标及成员个人目标的系统活动。,销售激励的维度,?,激励力一般包括三个维度：强度、持久度和选择,强度,行动选择,持久度,产出,9,激励与行为,报,酬,是,否,值,得,去,努,力,更,好,的,绩,效,是,否,带,来,更,多,的,报,酬,更,好,的,努,力,是,否,带,来,更,好,的,绩,效,更,大,的,努,力,维持现状或减少努力,是,是,否,否,否,是,激励的原则,?,（,一）别忽视金钱的力量,物质激励法；,?,（二）精神比物质重要,荣誉激励法；,?,（三
4、）计划与目标同等重要,目标激励法；,?,（四）相信是最重要的守则,信任激励法；,?,（五）听比说重要,重视激励法；,?,（,六）肯定比否定重要,肯定激励法；,?,（七）发掘优点比挑剔缺点重要,正面激励法；,?,（八）以身作则，肯定达到成功的人,示范激,励法；,?,（九）提供参与的机会,参与激励法,；,激励体系,依靠领导,?,做出榜样,?,充分沟通,?,善用表扬,?,真挚情感,给予机会,?,职业发展,?,持续培训,?,参与管理,健全制度,?,考核制度,?,分配制度,?,晋升制度,?,奖励制度,营造文化,?,企业精神,?,企业目标,?,企业风气,三、激励理论,?,效力法则（,law of effe
5、ct,）,?,基本需要理论,?,公平理论,?,归因理论,?,赫茨伯格的双因素理论,（一）效力法则（,law of effect,）,?,人们试图重复带来理想后果的行为，而避免重复,不良后果的行为,?,效力法则隐含了奖励“好”行为、惩戒“坏”行,为的制度的需要,（二）基本需要理论,?,马斯洛需要层次理论,?,克莱顿,奥尔德弗的理论,内容型激励理论,?,1,、需求层次论,?,马斯洛的需求层次理论有两个原则：,?,A,、不满足原则,?,B,、渐进原则,?,马斯洛也认为需求层次存在个体差异,?,对不同层次制定不同的激励政策。,（三）公平理论,?,“,我们将自己的投入产出率和参,照者的相比较，这个参照者
6、可,以是同事或小组的平均水平，,也可以是一个部门、组织、社,区或行业的平均水平。”,?,人们追求报酬的公平性,比较,他们的投入,他们的产出,与,我们的投入,我们的产出,公平理论,H,H,P,P,a,a,P,P,I,O,I,O,I,O,I,O,?,?,或,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,（四）归因理论,?,归因理论描述人们如何在心理上为成功或失败寻,找原因,。,归,因,内在,外在,业,绩,好,差,“,我通过自,身的努力,获得成功,”,“,我成功是,因为运
7、气好,”,“,我失败是,因为自己,努力不够,”,“,我失败是,因为所在区,域不佳,”,（五）双因素理论,?,赫茨伯格的双因素理论：内在和外在因素的激励,?,与不满意和消极影响有关因素称为保健因素,（外在因素,）,?,与满意和激励相关的因素被称为激励因素,（内在因素）,?,1,、保健因素（低层次）,?,更多的反映工作条件而不是工作本身诸如组,织的政策,管理、监督、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人,生活需要引发的不满。,?,2,、激励因素（高层次）,?,使职工感到满意的因素是工作,本身。成就、赏识、晋升、,成长、责任感带来的满意。,双因素激励理论,薪金、地位、安全,工作环境和政策等,保健因素
8、,不满意,无不满意,无满意,满意,激励因素,工作本身、赏识、,进步、成长、成就,感和工作责任,（六）激励的过程理论,?,期望值理论由美国著名心理学家和,行为科学家维克托弗鲁姆（,Victor,H,Vroom,）于,1964,年,提出,?,理论基础：,?,人之所以会从事某项工作并达成组,织目标，是因为这些工作和组织目标,会帮助他们达成自己的目标，满足自,己某方面的需要。,激励模型,努力,工作,绩效,报酬,预期,不断,努力导致高,绩效可能性,手段,-,高绩,效,导,致,高,回,报的可能性,评,价,-,获,得,额,外,报,酬,的,重要性,?,需要兼顾三个方面的关系：,?,（,1,）,努力与绩效的关系
9、,：,付出了最大努力，能否,达到组织要求的工作绩效水平,。,?,措施：,通过提供一个有利于改善绩效的工作环境，,提供适当的培训与支持、鼓励，提供一个现实可,行的绩效目标，增加实现,预期,的可能概率。,?,（,2,）,绩效与奖励的关系,：,即指个体经过努力取得,良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期,望。,?,措施,：认同、奖励与合理的绩效评估结果。,?,（,3,）,奖励与满足个人需要的关系,：,?,措施：,对不同的人采取不同的奖励措施,预期理论的应用,目标：提高下季度销售量,方案,业绩,收益,1,销售量提高,50%,赢得一个可供两个人免费去夏威夷度假,一周的旅行机会,2,销售量提高,10%
10、,第一个获得此业绩的将得到免费去夏威,夷旅行的机会,3,销售量提高,10%,前,15,名将获得免费去夏威夷旅行的机,会,四、,选择有效的激励工具组合,?,（一）激励工具：,?,（二）激励工具的选择,（一）激励工具,?,1,、自我行为管理：有自我管理、目标设置、演练、奖励,和自我约束等一系列步骤组成的方法。,技巧,方法,工具,自我监督,观察和纪律行为,日记、进度表、检测表,设定目标,建立行为变化标准,具体明确说明短期效果,刺激控制,更改行为原因,加入或去除提示,结果管理,更改行为原因,强化、惩罚或放弃,演练,对期望的行为系统演,实际操作,自我约束,详细说明行为与结果,之间的关系,公开自己决心,2
11、,、定额激励,?,销售量定额：普遍适用,?,利润定额：大公司,?,活动定额：大公司,?,-,销售量、毛利、客户数、回款,?,有效的定额是怎样的？高定额有激励效果。,?,何时不适合定额激励,?-,合作工作和销售没有规,律的,3,、激励计划,?,激励计划是一个短期的鼓舞性活动，意在想销,售人员提供奖励，鼓励他们做出更出色的成绩。,?,要素：,?,目标和时间,:,?,奖金：,现金、实物、实物清单、旅游,?,管理问题,:,4,、表彰计划,?,表彰大会,?,最高荣誉大会,?,Xx,奖,（二）激励工具的选择,美国盖洛普管理顾问集团将销售人员分成四,种个性类型：竞争型、成就型、自我欣赏型、服,务型。,竞争型
12、,成就型,自我欣赏型,服务型,这类销售人员需要各种形式的定额，需要有,办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。,成就型是理想的销售人员，他们给自己定目,标，而且比别人规定得高，是一名优秀的团,队成员。,这类型销售人员需要的远不止奖牌和旅行，,他们希望感到自己重要。,这类销售人员通常是最不受重视的，因为他,们往往带不来大客户，激励他们的最好方式,就是公开宣传他们的事迹。,1,、依据个性心理的激励方式,p236,?,竞争型：竞赛激励,?,成就型：晋升激励,?,有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最,好办法就是不去管他们。,?,“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就,这一方式本身对他们就是一种很大
13、的激励。”,美一公司培训总监这样介绍他们对这类销售员,激励的方法。,?,自我欣赏型：任务激励,?,服务型：培训激励,2,、依据表现类型采用激励方式,?,问题型,:,教育激励,?,胆小、缺乏自信、消极、虎头蛇尾、低效率、强,迫推销、惹是生非、爱抱怨、骄傲自满,?,明星型,:,榜样激励,?,老化型,:,目标激励,对问题成员的激励,一个销售队伍中总会出现一些问题成员，常见的问题,成员的特征主要有,:,恐惧退缩缺乏信心,缺乏干劲激励不当,虎头蛇尾缺乏计划性或监督不力,浪费时间行动计划不周密,强迫销售急功近利,惹是生非小人,怨愤不平心理不平衡,狂妄自大夜郎自大,(2),对缺乏干劲成员激励,缺乏干劲激励不
14、当,?,让员工了解、相信公司的前景及其工作的重要性；,?,建立互相支持的工作气氛及合理的工作安排；,?,及时奖励员工的行为；,?,重视员工的贡献，激励员工的成就感；,?,鼓励员工学习新知识；,?,树立良好榜样，成为有号召力的领导人；,?,适当交流，欢迎好的建议。,（,3,）对虎头蛇尾型成员的激励,销售缺乏计划性，或计划执行过程缺乏有效,监督和控制。,?,要求参加销售计划的制定或销售资料的收集整理,?,对其进行阶段式考核并规定各阶段明确的销售目标,（,4,）对浪费时间型成员的激励,主要是销售人员的客户拜访计划不周密或销售,技能运用不当造成的,?,帮助其制定拜访客户的时间表及线路图，分析拜访客户的
15、,次数及对客户解说的最低时间,?,对其严格要求，制定工作时间表及时间分配计划书。,（,5,）对强迫销售型成员的引导,销售人员的急功近利,?,给销售人员指出强迫销售的危害及渐进式销售的好处,?,加强服务观念的教育,?,教授更多的销售技巧,?,开展多层次的销售竞赛,（,6,）对惹是生非型成员的管理,?,指出谣言对个人及团体的危害,?,追查谣言的起源，对造谣者予以教育,?,教育无效辞退,（,7,）对怨愤不平型成员的引导,心里感到不平衡，或对某人某事有意见,?,给予劝导及安慰，使他们换个角度看问题,?,引导他们多参加团体活动并充分发表意见,?,用事实说话，在销售绩效上比高低，使其心悦诚服,?,检查公司
16、制度有无不合理之处，有则改之，无则加勉,?,若完全是成员无理取闹，则必须予以制止，尽量化冲突为理解，维系,双方的关系。,（,8,）对狂妄自大型成员的引导,团队中销售业绩优秀者,?,告之山外有山，天外有天，强中更有强中手，不可学井底,之蛙，夜郎自大,?,以具体事例说明骄兵必败,?,提高销售配额，健全管理制度,?,肯定其成绩，多劳多得，不搞特殊化,对老化销售人员的激励,?,销售人员老化（心理或精神而非生理或年龄）现象表现,在以下方面：,?,1,、,业绩平平。,?,2,、,走访减少,?,3,、,热情不足,?,4,、,缺乏创新,销售人员老化的原因,?,1,、,经济收入基本满足。当挣钱已不再是生活的第一
17、需要时，每月几千元的,固定收入便已足够，缺乏进一步提高业绩的自身动力；,?,2,、,对事业没有前途感。整个市场就这么大，乍一看大客户基本上都被签了,约，插不上手；再就是长期从事销售工作，功劳苦劳都有，就是没被升迁，,干劲不足；,?,3,、,缺少竞争与奖励。主要销售队伍相对固定，能力旗鼓相当，多和气少竞,争，缺乏一种对业绩进行攀比的激励制度；,?,4,、,其他原因。包括家庭环境引起的吃苦耐劳精神、身体状况，时有兼顾其,他社会工作等。,对老化销售人员的激励措施,1,、,调整新老客户业务提成制度。如：以半年为标准，下调老客户的业,务提成；,2,、,设立最高业绩奖和业绩增长奖。如：在办公室设置销售人员
18、月业绩,曲线图，清楚了解各销售员的业绩升降情况，在对比中形成竞争压力。,对每月业绩最高者给予一定的奖励，对本月业绩比上月增长超,30%,者，,同样给予一定的鼓励奖；,3,、,建立销售人员晋升机制。,4,、招募新员扩充销售队伍。,5,、有意识地给销售人员新的工作任务与压力。,6,、,严格考勤、报表制度。,3,、依据成熟性采用激励方式,3,、依据不同的成熟性采用相应的激励方式,幼稚型,:,培训激励,成长型,:,工作激励,成熟型,:,民主激励组合,4,、综合激励模式,1,、销售文化,典礼和仪式、故事、象征、语言,2,、基本薪酬计划,工资、佣金、福利,3,、特殊物质刺激,竞赛、红利、旅游,4,、非经济
19、奖励,晋升、挑战性的工作任务、认可,5,、销售培训,初始培训、持续培训、销售会议,6,、领导,风格、个人接触方式（反馈）,7,、绩效考核,方法、绩效、活动、公开宣传,5,、根据销售人员工作状态变化规律的激励,?,销售人员成长过程中的四阶段,兴,奋,期,黑,暗,期,成,长,期,徘,徊,期,时,间,工,作,动,力,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,黑,暗,期,成长期,得过且过,不满,抱怨,疲惫,茫然,飘飘然,徘,徊,期,应对“八只拦路虎”的激励菜单,八只老虎,典型表现,激励菜单,相关说明,恐惧感,只准备不行动,也敲门或打电话，,但内心深处盼着客户,不在,对位沟通,压力督促,针对初期或刚进,入公
20、司的销售人员,较为有效,挫折感,郁郁寡欢,总回味过去,对位沟通,个人及团队,荣誉,通过沟通来了解，,通过激发荣誉感来,鼓励,不自信,垂头丧气,无精打,采,神不守舍，心存他,想,对位沟通,集训轮训,压力督促,合作氛围,通过多种组合，,将该业务员从“死,亡线”上拉回来,八只老虎,典型表现,激励菜单,相关说明,急躁,不耐烦,唠唠叨叨,搓手跺脚,时而抱怨,对位沟通,压力督促,针对初期或刚进入公,司的销售人员较为有效,得过且过,迟到早退,工作懒散,60,分万岁,对位沟通,压力督促,个人荣誉,团队合作,要点在于使其从原来,慢半拍的状态中走出来，,行动起来,不满,抱怨,牢骚满腹,散布负面言论,甚至停滞工作,
21、对位沟通,合作氛围,领导价值观,不可针锋相对，要挖,掘而不是筑坝，要引导,对方换位思考走出“那,别人的错误来惩罚自己,的误区”,八只老虎,典型表现,激励菜单,相关说明,疲惫,茫然,工作节奏迟缓,整日若有所思,说话渐少,对位沟通,集训轮训,区域轮换,休息调整,成长空间,需要多种激励方,式的组合应用，,并且是一个长期,反复的过程,飘飘然,趾高气扬,爱当众点评他人,或公司,集训轮训,合作氛围,领导价值观,首先要理解员工,的此种状态，不,可与之在情绪上,针锋相对，要通,过集训轮训和自,己的以身作责来,令其自我感悟,案例,杰夫,贝克正在检查他的管辖区内,23,名销售人员的销,售业绩。尽管从总体说，与去年
22、同期相比销售有上升的趋,势，但他还是发现了一些问题。首先，他的销售人员们似,乎都热衷于销售低利易销的产品，而忽视产品线中高利的,产品；其次，尽管他管辖区内的销量高于往年，但却低于,其他区域的增长速度；最后，在这,23,名销售人员中，有,4,名似乎正在拖整个辖区的后腿。,贝克所管辖的区域是由有经验的推销员组成的，其中，,为公司服务不到,3,年的有,6,人，,3-10,年的有,10,人，超过,10,年,的有,7,人。,贝克感到他的销售人员是努力的，但要使销售,业绩达到他们应有的水平，仍需特别的推动力。为此他需,要提出一个周密的激励计划以提高他管辖区内的销售业绩，,并且对业绩低于平均水平的人员作出处
23、理。该计划必须在,10,天内提交给全国销售经理。,?,思考：如果你是贝克，你将提交一个什么样的计划？,后来，公司总部搬迁，人们发现那里没有水池。,Jack,又想,到：如果公司的销售额能够超过,1,亿美元的话，我就剃个光头。,一年之后，全部员工汇聚一堂。在颁发完奖金和奖品之后，人们准,备好了道具：,Jack,坐在讲台上的一把椅子上，下面的工作是所有的员工,排着队给他理发。这一年公司的销售额达到,1.67,亿美元，比去年增长,13%,。,曼科公司的,CEO Jack Kahl,跳进寒冷污浊的室外游泳池。这,是,CEO,和员工之间的一个赌注：如果他的销售代表能够实现,6000,万美元,的销售收入，杰克就跳进这个游泳池。一年之后，杰克身穿一件用人造,宝石拼出,6000,万美元字样的游泳衣，当着大家的面跳进水里，从此以后，,这已经成为曼科公司的一个传统。很多年来，对于销售员来讲，如果能,有机会在年底的跳水大赛中和,Jack,一起跳进水池是一种难得的荣耀，因,为只有公司的高层官员、高级销售员以及在其他方面表现突出的员工才,有机会。,
