《阿米巴经营讲课资料精选文档课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《阿米巴经营讲课资料精选文档课件.ppt（81页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,理念,+,算盘,经营模式,阿米巴经营体系的构造与推行,1,理念,+,算盘,经营模式,第一章,是管理出了问题还是经营出了问题？,2,面对,21,世纪劳动力的环境及经营环境特征,（宏观问题）,劳动力素质的提高,“自由化”倾向,经济的富足，,更追求精神和享受,注重个性化,受尊重需求,年轻劳动力相对短缺,人力成本不断上升,市场环境,人力环境,经营课题,新技术新产品,个性化需求增多,市场周期节奏加快,风险及不可预期增加,个性化快节奏柔性制造与生,产率的提高矛盾,?,单位费用成本下降与小批量,制造矛盾,?,组织统一性与个性化矛盾,?,竞争增强与大规模资源投入,风险和有限性,?,研发成本极高投入与个性化小
2、,规模矛盾,?,持续竞争优势逐渐丧失,3,企业交易成本增加，系统运营效率下降；内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈利。奖,金也发了，个人赚钱了，但是最后公司整体看不到盈利，老板亏了；,企业规模越来越大，人均产值不升反降；,如何在不进行较大投入情况下，扭亏为盈？,老板放权不放心，一放就乱，一收就死。老板总觉得可用的人才少。,管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了员工的积极主动性；员工薪酬越来越,高，工作热情不升反降；,投入产出低，员工积极性低，出工不出力，员工被动工作，人浮于事，领导疲于救火；,现在年轻人创业，流动性强，比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智，又能留住,他们的心；,企业要
3、招的人招不到，要留的人留不住；,人力资源内耗严重，不为公司创造价值；好人吃亏、坏人得志；员工围着领导转，没有,围绕客户转；员工之间互相猜测，产生信任危机；部门小团队挺和谐，企业大团队不协同。,老板面临的,N,件事,（微观问题）,是管理出了问题还是经营出了问题,4,经营,管理,定义,“经营”是指：使企业朝着其目的、对企,业进行的继续性的运营。,管理本质定义：,-,把看到的事情做得合目的、合理、高效。,管理科学定义：,-,计划、组织、领导、指挥、协调、控制。,涵盖内容,经营哲学、理念、经营原则、商业模式、,盈利模式、创新、战略、战术等等,如何确定组织？,如何编制制度、流程？,如何安排人事？,观点比
4、较,（举例,.,）,经营是方向、方针、策略，经营决定生死,管理决定效率和利润高低。,经营更关注未来，先看到,管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效、,经营是整体思维，是全局性的,管理是模块思维，是局部性的,经营是主动思考，是“疏通”,管理是被动思考，是“堵”,经营注重的是思维模式、原理原则；,管理注重工具和方法,经营注重培养理念一致的“人才”，假设,前提是“以人为根本”,管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”,管理（模块）和经营（模式）之间的区别,分析：经营注重的是思维模式、原理,原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。,而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。,
5、制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依托制度、,工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。,5,只有用经营才能解决管理问题,1,、迈克尔波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面,决定的。换句话说：企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机,制问题，缺一不可。,（企业的成功,=,战略,*,组织能力）,；,2,、大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营,销、财务管理、生产制造等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些,问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模,块进行改善，而,真正的问题可能隐藏在
6、“冰山之下”,。,6,只有用经营才能解决管理问题,举例：“人员离职率高”原因分析,表面原因：,大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是,企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。,（人力资源管理）,深层原因：,往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空,间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。,（运营管理）,解决办法：,要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产,水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解,决的问题。,结论：,员
7、工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻,底解决，最终还必须从经营高度的来解决。,千万不要头痛医头，而是系统治疗。,7,洞穿事物本质的思维方式,企业家必须立足原点“做人何为正确”；,以经营的原理原则作为指导，来构建符合自己企业特点的“经营,+,管理体系”。,经营科学扇形图,就像科学是按照“原点,-,原理,-,原则,-,基准,-,方,法”来展开的一,样，企业经营实践也是按照,“原点,-,理念,-,战略,-,战术,-,战斗”来,展开的。,企业所面对的顾客市场和内部管理，每天都在,不断变化和,产生许多新的问题。如果说，一个,方法只能解决,1,个问题，一,个基准（制度）可
8、,以解决,5,个问题，一个原则可以解决,50,个问,题，那么一个原理（理念）可以解决,100,个问,题，而从原点出,发就可以解决所有问题。,企业经营者必须立足原点，遵循经营原,理、原则来展开经,营活动。,8,战略调整,组织转型,（经营创新）,经营环境,竞争越来越激烈,客户要求越来越高,改变速度越来越快,寻找差异化,改变经营空间,提高组织能力,=,团队整体发挥的战斗力,为客户创造价值、超越竞争对手、可持续,发展等等,9,管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。,唯有从“经营的高度”出发，才能将“复杂的管理问题”,实现简单、彻底解决；,用经营把管理变简单；,从经营的高度寻找解决问题的方式；
9、,只有用经营才能解决管理问题。,回归原点，解决经营根本问题,10,理念,+,算盘,经营模式,第二章,企业“做大,做强,做久”,解决之道,企业平台化,+,阿米巴经营,+,合伙人制,11,创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的,目标可以归结为三类，即,“做大”企业、“做强”企业和,“做久”企业。,每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的,长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业,基业长,青。,企业终极愿景：基业长青,12,企业平台化：,公司一定是像航空母舰一样，成为员工创业的平台。,把企业做成平台，企业才能做大；,（格局）,组织阿米巴化：,企业组织阿米巴化，制度保护强者的
10、利益。把平,台做成阿米巴，企业才能做强；（专业）,员工合伙化：,公司的核心员工一定要合伙化，与公司共享红利。,把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制）,高管内部创业化：,每个高管负责一个阿米巴，企业家未来成为企,投家。,大企业做小，小企业做活,未来公司的发展趋势,13,内容简述,在“为我用为我有”的理念下，通过去层级化、去中心化手段，,强化公司“长板”的核心竞争力，将业务平台化、人才创客化，从,而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。,主要收益,平台可以无边界发展，做大企业；快速而且安全地发展；扬长避短,而非取长补短；顺应互联网潮流，顺势者昌；多做经营，极大减少,管理成本,。,举例：,海尔商业
11、模式变革：“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个,性化。,企业平台化简介,14,内容简述,在“利他共赢”的理念指导下，把公司分成若干个小单元；单元之,间实行企业内部交易，每个单元独立核算。,达到“收入最大化、费用最小化”，最终实现,“四方”,幸福型企业。,主要收益,从做强各巴切入，做强企业；从日常琐事中解放老板；培养经营型,而非管理型人才；明显降低成本与费用；增加销售收入。,阿米巴经营简介,15,内容简述,在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米,巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人,+,股东,(,有的,巴大股东,),最大限度发挥人才创富机制。,主要收益,有人才
12、有可能做久企业；员工成为企业家，老板成为资本家；为进,一步扩张储备大量人才；劳动性收入,+,资本性收入,=,恒产；提升单位,利润率,案例：,海底捞、万科跟投制、华为股权激励,合伙制简介,16,理念,+,算盘,经营模式,第三章,阿米巴经营模式概述,17,理念,+,算盘,经营模式,18,理念,+,算盘,经营模式,19,理念,+,算盘,经营模式,20,理念,+,算盘,经营模式,21,理念,+,算盘,经营模式,22,23,重点提醒：阿米巴经营中的“分与合”,人体内的数十万亿个细,胞在一个统一的意志下,相互协调。,把企业分成若干个小集,体组织，在统一的理念,和方针的指引下协调运,作。,人体细胞的科学协作
13、,企业内部各组织协作,随着企业的快速发展、规模的不断扩大，企业家需要真正拥有一批,同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。,VS,分是表象，合才是目的,24,2,抓住经营的根本：如何扩大销售额，减少费用支出？,1,企业基本目标：盈利，持续获取,“高利润”。,3,经营“三大根本问题”,3.1-,企业发展的方向与目标,3.2-,培养与企业家理念一致的人才,3.3-,构建企业系统的经营体制,系统落地的“工具与方法”,4,4.3-,经营的系统量化落地工具“经营会计体系”,4.1-,“,企业实践经营”的系统原理,原则：京瓷理念,4.2-,构筑以“理念为基础的经营”，集聚人才，加速企业做强做大；,-,搭建“
14、将大企业化小”的经营体制，实现员工的“自主经营”。,经营理念,阿米巴同步解决企业经营“三,大根本问题”的思想精髓,25,杨三角理论如何构建组织能力,员工思维模式,组织能力,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,阿米巴经营：从经营上，解决,愿的问题,26,阿米巴授权的本质量化分权,整个,公司,可以看做一个,最大的“阿米巴单位”,公司的各个,SBU,（事业部）,是小一点的“阿米巴单位”,在,SBU,内部继续细分，得到更小的,“阿米巴单位”，即：,Min-SBU,（微事业经营单位）,继续细分到更加微小的“阿米巴单,位”，我们它为“,Cell-,SBU”（细胞,经营单位）,。,在,
15、“事业部,SBU,量化分权”的基础上，,实现了更加精细化的“,Min-SBU,量化,分权”和“,Cell-SBU,量化分权”。,阿米巴经营：集团和分权的统一,27,阿米巴授权的本质量化分权,流程分权,-,对任务事件负责任；（）,解决办法,“流程分权”的严重弊端,-,张瑞敏先生如是说：“流程不,细致，造成很多管理风险；流程,太细致，又把人管死了。”,不同层级根据流程拥有不同的审批或管理权限。,-,这种授权方式下“员工只是对任务事件负责,任”，而没有真正对结果负责，对业绩负责。,-,我们认为,:,流程分权不是真正意义上的分权。,“流程分权”不是真正的分权,总,经,理,区域经理,办事处主任,2000
16、,元,5000,元,5000,元,举例：业务招待流程中规定的使用权限,报还是不报？,“为了和大客,户加深感情，,拿下大单，那,晚我是豁出去,了，喝得晕乎,乎的，一结账,发现消费,4000,多”,在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基,础，实现权利、责任的同时下放，要求员工,“对经营的结果真正负责任”。,-,量化分权给予了员工更大的过程决策空间，,是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。,何谓“量化分权”,总,经,理,区域经理,办事处主任,相同情况：“量化分权”的做法,事前：,以计划作为基础来,审批费用；,事中：费用使用时，关注费,用的使用“是否符合目的、是,否合理”,；,事后：根据费用使用所
17、获得,的收益，评价费用使用效果、,效率。,目的：,彻底化解分权风险，促进,费用使用效率最大化，释放,员工智慧和潜能，培养人才,集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,28,29,30,理念,+,算盘,经营模式,31,阿米巴经营落地的,5,个自问,?,老板，你是真心相信你的员工了吗？相信员工的能力，相信员工的,智慧，相信员工的人格。,（信任）,?,你的企业有严谨的数据源吗？用数据说话，用数据经营，用数据管,理。,（数据）,?,你的经营数据及时反馈给现场了吗？这需要建立制度来保障。（,反,馈）,?,你的组织架构符合企业的工作特性吗？激发员工潜力，需要对应的,组织架构。,（组织架构：海尔的“倒三角”
18、,）,?,你的公司属于学习型企业吗？自力更生、艰苦奋斗、精益求精，需,要你的率先垂范，现场教育胜于六星说教。,（学习型组织）,32,阿米巴经营的优点和局限,?,阿米巴的优点,1,、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。,2,、稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来，这在传统会计学,中是不可能的。,3,、阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫,懈怠。,?,阿米巴的局限,1,、易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争。,2,、导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功。,3,、阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。,使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快
19、速度（提高周转率），而后者对盈利的贡,献大大超过前者。遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以,算是个欠缺。,4,、阿米巴解决的是动力机制与组织能力，而不是战略机制。,企业的成功,=,战略,*,组织能力,33,理念,+,算盘,经营模式,第四章,阿米巴经营哲学,34,35,36,37,理念,+,算盘,经营模式,稻盛和夫：好的发心必有好的结果,38,39,理念,+,算盘,经营模式,第五章,阿米巴的组建,40,理念,+,算盘,经营模式,41,42,43,阿米巴组织划分四个基本条件,1,、阿米巴组织收入来源明确（界定收入难度大于界定费用）,阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必
20、须是一个可以独立核算的,单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。,2,、以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。,3,、阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。,阿米巴组织划分需要遵循“,能够独立完成一道工序并创造市场价值,”这一原,则,即能够做到,:”,服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、,责权利一致性”,4,、企业具有可以被授权的经营管理人才,阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个,“,阿米巴,”,都像一个,小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前,必须有可以被授权的经营管理人才。,44,阿
21、米巴经营单元划分的四个步骤,一、确定组织结构；,二、确定经营单元轮廓；,（经,营单元的轮廓：直接创造利,润的部门和间接创造利润的部门）,三、对经营单元轮廓进行细化分割；,（细分标准：合理,划分的三个条件）,四、对经营单元进行合理评估及判断；,（根据市场变化,和企业需求对经营单元不断进行重组、合并。）,45,理念,+,算盘,经营模式,46,47,?,48,理念,+,算盘,经营模式,第六章,阿米巴核算体系,49,制定核算模式,区别于正统的会计模式,京瓷会计原则,独特的单位时间核算制,三个方法,?,收入掌握方法,?,费用掌握方法,?,时间掌握方法,-,独特的,单位时间核算制,?,提高核算原则,?,现
22、金本位经营原则,会计利润,PK,现金,?,玻璃般透明的经营原则,阿米巴领导的工,作重点：,提高单位时间盈,利能力,制定核算模式,?,不拘泥于会计常识，回归事实本质。,?,一一对应原则,物资一流动，马上开具票据,?,双重确认原则,至少由两人确认数据（保护员工）,?,完美主义原则,?,肌肉型经营原则,没有赘肉,无长期库存,现用现买,固定资产的投入谨慎,51,?,追求“两化”：,销售最大化,经费最小化,?,以市场价格为基础,?,力所能及,?,制造和销售部门都是盈利部门,?,用金额表示目标和成果,?,每天进行核算,?,用核算表统一运作管理,?,阿米巴之间可以调拨时间,?,京瓷将核算时间精确到,0.5,
23、小时,制定核算模式,阿米巴只控制自己能够控制的,-,独特的,单位时间核算制,52,结算收益,一、收入掌握方法,?,售价,-,成本,=,利润,?,与市场价格挂钩,制造成本,销售佣金,结算销售额,销售经费,制造部门,销售部门,售价,销售部门收入,制造部门,成本,订单生产方式下,的内部结算方法,-,三个方法,制定核算模式,53,售价,-,三个方法,制定核算模式,制造成本,结算销售额,销售经费,结算收益,销售成本,制造部门,销售部门,销售部门,售价,制造部门,售价,库存销售方式下,的结算方法,54,-,三个方法,制定核算模式,工序,A,工序,B,工序,C,对外出货,内部订,货,物资与,资金的,流动,工
24、序,A,工序,B,工序,C,制造科合计,对外出货,100,万,100,万,内部销售,30,万,70,万,100,万,内部采购,30,万,7,万,100,万,生产总值,30,万,40,万,30,万,100,万,公司内部购,销,55,二、费用掌握方法,在采购时计入经费,由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）,细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）,三、时间掌握方法,关注总的时间,?,总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互,相支持,总时间=（员工正常工作时间,+,加班时间）,+,部内公共时间,+,间接公共,时间,-,三个方法,制定核算模式,56,57,理
25、念,+,算盘,经营模式,第七章,阿米巴经营落地工具系统,-,经营会计,与,内部交易会计,58,理念,+,算盘,经营模式,阿米巴经营：树立财务价值导向,目前很多企业都是业务导向和职能导向，从企业管理发展沿革,来看，最初是产品导向，后来是销售导向，亦还没做到股东价,值导向。,好的做法，应当是在价值导向的基础上，用财务思维,将业务管理牵引起来，如果没有财务的牵引，业务的膨胀和过,度其实是对公司价值的损害，,例如过度促销、过分提升销量，,导致的结果便是有规模没效益，大而不强。,高层、中层和员工都要建立财务价值导向，,有成本意识，价值,创造意识，关注投入产出比。,这种财务思维不同于业务思维，,在总利润的
26、概念下，综合产品、市场、定位、成本、内部管控,等各个方面去进行企业的经营管理，在现金资产现金,的过程中快速地转换和增值。,59,“财务会计”、“管理会计”与“经营会计”的区别,1.,目的性分析：,2.,报表中数据来源分析：,60,“经营会计”与“财务管理会计”区别,61,构建企业自己的阿米巴量化落地工具系统,赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有）,财务会计体系,内部交易会计,经营会计体系,通过简单量化数据分析经营问题，实现牵一发而动全身的改善！,资产、收益及现金流,从“战略”到“战术”落地,从“战术”到“战斗”落地,【经营会计】是阿米巴经营体,系落地的必备“系统量化工具
27、”,运用经营会计系统工具，把握,企业经营的“实态”，实现从,战略,到,战术,落地,。,62,阿米巴经营会计到底应该做哪些工作,?,第一条：经营报表,=,实绩,-,目标,（差距分析与纠偏）,阿米巴模式重点不是精细核算制，而是及时反馈、差距分析与纠偏措施。,?,第二条：实绩,=,收入,-,支出,（实际完成），,目标,=,收入,-,支出,（预算计,划）,?,第三条：收入,=,内部收入,+,外部收入,?,第四条：支出,=,巴内支出,+,分摊费用,?,第五条：价格,=,定价方法交易规则,（阿米巴经营的制度保障）,?,第六条：科目,（各巴的财务科目，一定要界定清楚）,“从交付到交易”，成功实施阿米巴的标志
28、。,63,理念,+,算盘,经营模式,第八章,阿米巴经营在中国,海尔自主经营体,64,理念,+,算盘,经营模式,65,66,67,68,总结：阿米巴经营模型,（员工自主经营管理模型）,69,理念,+,算盘,经营模式,第九章,阿米巴经营在中国,某企业集团的独立核算体系,70,某企业集团简介,?,企业集团成立于,1999,年，是一家服务于专业地产,商的高科技中外合资企业集团；,?,企业集团经营范围涉及高端金属门、钢木门、玻璃,幕墙、安防五金、高档金属型材的生产与销售；,?,企业集团下设北京、上海和广东三家生产基地；,?,企业集团下设,10,个营销大区、,30,家代表处。,71,企业哲学、文化简介,?
29、,追求美国式民主治理结构，相互支持、相互制衡；,?,股权多元化，建立了合伙人机制和利益共享机制；,?,高管大部分本科以上学历，受过正规,MBA,教育；,创新,、打造学习,型组织，容忍失败，及时修正错误和偏差；,?,注重管理者培养：,大部分中高层管理者是企业内部培训培养的。,?,对员工高度,信任,尊重,平等和制度授权，从未拖欠员工工资；,?,员工离职率低，获得五年金牌员工占比：高层,100%,，中层,80%,，,基层,30%,以上；,?,经营,玻璃透明：,1,）每月各独立核算单位（销售和生产）经营数据全部对外张贴；,2,）每半年董事会，所有运营高管列席参加；所有半年度预算和决算材料对高层公,开；
30、,反馈财务数据，做偏差分析。,3,）每月固定召开各独立核算单位财务分析会，,?,营销全部为订单式销售。,72,独立核算、自主经营,?,1,、,2008,年，推行：产销分离，独立核算。将全部营销大区和生,产中心进行“产销分离、独立核算、自主经营”，均为利润中心,；,?,2,、,2009,年，进一步划小核算单位，将,30,家代表处进行“独立核,算”均为利润中心；,?,3,、,2009,年，将控股集团做独立核算，为利润中心；,?,4,、,2013,年，将各代表处升级成合资公司（,50,：,50,）。首席代表,成为股东、大区总经理成为区域董事长；鼓励业务代表开门店（,50,：,50,）,；,73,产销
31、之间独立核算,?,生产中心和营销大区（后和代表处）之间：,产销分离、内部市场交,易、独立核算、自主经营、自负盈亏；,?,产销分离的运营保障：,?,1,、内部合约手册,（包括内部合约价、内部订单、排产管理、交货,周期、质量标准、价格修改机制等等），这是产销分离、独立核算,的基础性和纲领性文件；,?,2,、应收账款管理,（根据进度支付预付款、进度款、提货款、尾款,。交货完毕，应收账款为零。销售全部带款提货。）,?,3,、根据销售收入和回款额，生产对前方进行,年终返点；,?,4,、各代表处可以在三家生产中心,自由选择下单；,?,5,、,投诉、仲裁、索赔机制,以及签约的授权机制（根据不同的综合,贡献毛
32、利率）。,?,6,、每月一次前后方沟通会（,集团高层参加,），一周一次排产会。,74,生产中心独立核算,?,生产中心授权条件下的自主经营、自负盈亏,：,?,1,、确定内部合约价基础上，努力扩大规模。对前方进行销售技,术支持、让利促销等措施（根据定单规模、淡旺季、回款比例）,，争取更多订单，力争达到规模经济。,（增加收入）,?,2,、努力研发新品，增加销售炮弹；,（增加收入）,?,3,、推进精益生产，降低成本、提高质量、缩短交货周期（一周,）、提高周转率。,（降低成本）,?,4,、依靠零部件和产品结构研发推进非标产品的标准化。对于毛,利高的订单，“小批量、柔性化”,（增加收入,+,降低成本）,；
33、,?,5,、各生产中心之间既有合作（代加工），又有竞争。,75,营销大区（代表处）独立核算,?,代表处授权条件下的自主经营、自负盈亏：,?,1,、自主经营：,确定内部合约价基础上，努力增加销售额、销售收入,、回款（应收账款的分级管理），在订单规模和毛利率之间达到最有,平衡；,（增加收入）,?,2,、根据定单规模、淡旺季、回款比例、交货周期、争取更多后方返,点、让利；,（降低成本）,?,3,、精益物流管理、项目管理、安装管理，降低费用；,（降低成本）,?,4,、协助后方，推进新产品研发，增加炮弹；,；,（增加收入）,?,5,、降低销售费用、居间费用；,（降低成本）,?,6,、所有对外合同要经过集
34、团法务中心的合约评审（综合贡献毛利率,、回款条件、仲裁事宜）；,?,7,、在各生产中心之间自由排货，争取利益最大化。,（降低成本）,76,集团独立核算,?,1,、按照前、后方回款额的,5%,收取集团管理费；,?,2,、对营销中心（代表处）进行借款支持，借款只能用于支付后方,货款，严禁用来发工资。借款由借款申请、借款协议（包括还款,期限和年息,10%,）；,?,3,、对生产中心进行借款支持，借款只能用于支付材料款，严禁用,来发工资。借款由借款申请、借款协议（包括还款期限和年息,10%,）；,?,4,、三家生产中心，账上现金流达到某一额度后，集团财务中心将,保留必要经营费用后，结余部分抽走，建立资
35、金池。认为生产中,心经营性现金流；,?,5,、集团努力协助各代表处增加销售收入、回款；,?,6,、减少集团管理费用，盘活集团固定资产，增加利润。,77,财务管理体系,?,制定各独立核算单位销售额预算：,从上到下、从下,到上，要求全集团销售额增长不低于,X%,，满足董事会三,年规划。,确保集团利益最大化，避免本位主义；,?,制定各独立核算单位销售收入、回款、费用、利,用和经营性净现金流量预算；,?,每月组织财务分析会：,重点分析回款、应收账款管理,、借款、费用控制，提供管理会计分析；,?,完全按照财务会计原则，,建设各独立核算单位的管理账套,。其中包含税费分摊承担等。,用友,ERP,软件的重新修
36、订开,发。,?,资金池建设：,利息收入,+,管理费收入,+,结余现金抽取。,78,人力资源考核与激励机制,?,考核体系（,2013,年前）：,1,、利润的,10%,、,5%,、,2%,分别奖励独立核算单位（代,表处、大区、生产中心）第一负责人；,2,、要求利润和经营性净现金流之间的比,例为,1:1(,根据不同比例，设立不同利润奖励比例）；,3,、只承担盈利后的虚拟分,红，不承担亏损。考核周期为半年度和季度。,?,考核体系（,2013,年后）：,1,、,各代表处利润的,50%,奖励代表处合资公司负责人；,同样有经营性净现金流限制。,2,、承担相应单位亏损的,50%,；考核周期为半年度,和季度。,
37、?,考核体系（集团）：,按照全集团销售额、销售收入、利润（半）年度预算的完成,率计算绩效系数（最高,2,倍封顶），经营性净现金流做校正。考核对象：总监级,以上员工。,?,其他员工考核：,核算单位部门绩效,50%,（最高,2,倍封顶）,+,个人绩效,50%,；营销,体系个人绩效：员工回款奖金、,KPI,，生产体系员工个人绩效：,KPI,。,?,其他考核：,销售额奖金（主要对于三类代表处，新开拓区域。）,?,年初签署绩效合同，包括预算指标、考核指标、绩效激励。,79,人力资源管理培训培养体系,?,培训培养体系：,1,、自主经营、自负盈亏的赛马机制；,2,、小企业主孵化机制（标准化指导与风险管控）；,3,、,A+B,角制；,4,、财务分析会：财务思维贯穿运营的全过程。,80,存在问题,?,内部本位主义：本部门利益最大化，不代表一,定是公司利益最大化；,?,不同级别代表处的利益平衡；,?,规模和利润之间的平衡；,?,预算制定过程中的沟通成本；,?,公司的发展与人才成长速度之间的矛盾；,?,小企业主的培养与离职创业之间的矛盾。,81,
