毕业论文丰田采购模式模式.doc

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1、北京人文大学本 科 生 毕 业 论 文丰田采购模式模式姓 名： 指导教师： 院 系： 物流工程学院 专 业： 采购与供应管理 完成日期： 2012年3月28日 摘 要 2005年至今，丰田汽车频频发生召回车辆事件。在2009年又因为脚踏板影响油门的事件，召回了380万辆汽车，这是汽车行业有史以来召回规模最大的一次。丰田“召回门”事件对丰田汽车及全球汽车产业都产生了巨大的影响。丰田“召回门”发生的根本原因是汽车零部件的残缺，其暴露了丰田采购模式出现了隐患。丰田汽车采购模式以标准化采购人员培训系统和严格的采购管理制度为基础，为丰田JIT计划模式实施准备了前提条件，丰田JIT生产模式极大的提高了丰田

2、的生产效率。丰田采购模式促进了丰田与供应商关系的建立，优化了供应商关系，对丰田的发展起到了推动作用。本文通过丰田“召回门”事件，对丰田汽车的采购模式和管理模式进行全面的SWOT分析。并结合我国汽车行业的现状及未来面临的机遇和挑战，总结我国汽车产业如何应对全球汽车产业的变革。关键词： 丰田采购模式；“召回门 ”；JIT计划模式；SWOT分析ABSTRACTKey words:目 录一、丰田“召回门”的分析 （一）、丰田“召回门”的影响 （二）、丰田“召回门”发生的原因 二、丰田采购模式概论 （一）、丰田采购人才的培训 （二）、丰田JIT计划模式 （三）、丰田与供应商关系的建立三、丰田采购模式的S

3、WOT分析 （一）、丰田采购模式的优势 （二）、丰田采购模式的劣势 （三）、丰田采购模式的机遇 （四）、丰田采购模式的挑战四、丰田汽车采购模式对我国汽车业的启发参考文献致谢一、丰田召回门分析(一)丰田“召回门”的影响 相关资料：丰田召回事件回顾2005年，丰田汽车在美国发生了一次上大规模召回事件，召回原因是丰田转向器问题，一共召回了90万辆问题车辆。因质量缺陷，丰田近年召回事件：1、2007年9月，丰田在美国召回55，000辆雷克萨斯ES350以及凯美瑞车型。召回原因：全天候脚垫阻滞加速踏板。2、2007年10月，日本丰田及大发宣布在日本召回47万多辆皇冠、Sienta和bB等车型。召回原因：

4、脉冲与油管系统存有缺陷。3、2007年11月，丰田在日本大规模召回215，020辆雷克萨斯GS、皇冠和另外3款高端车车型。召回原因：燃油管泄露隐患。4、2007年12月，丰田在美国召回15.6万辆Tundra皮卡。召回原因：后驱动轴的接头不当热处理。5、2008年4月，丰田在美国召回53.95万辆卡罗拉和Matrix型轿车。召回原因：电动车窗螺丝可能松动。6、2008年5月，丰田在美国召回9万辆汉兰达。召回原因：安全带问题。7、2008年10月，丰田在日本召回47万辆问题车，覆盖13种车型。召回原因：燃油系统和转向系统存在问题。8、2008年10月，丰田在中国召回8万辆车，涉及威驰花冠卡罗拉雅

5、力士。召回原因：手动变速器存在问题。9、2008年12月，一汽丰田召回121930辆皇冠锐志及雷克萨斯。召回原因：电动转向机总成(EPS)电机轴表面工艺处理不当。10、2009年4月份，广汽丰田召回26万辆凯美瑞。召回原因：刹车缺陷。11、2009年8月份，丰田召回凯美瑞等近70万辆车，包括凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车。召回原因：零部件出现缺陷。2009年，在北美市场，丰田汽车又创造了纪录不过，这是一项并不怎么光彩的纪录。9月29日，丰田汽车宣布：计划召回在美国销售的380万辆汽车，原因是驾驶座位脚垫可能卡住油门踏板从而引发事故。这是丰田召回车辆最多的一次，也是汽车行业有史以来召回规模最大

6、的一次。 一系列的召回事件把丰田推入谷底，股票市值损失300多亿美元。在汽车行业，丰田的召回可能让丰田衰退，至少让位“第一”，需要丰田汽车好好反思，也给那些盲目效仿丰田汽车管理模式的企业、组织敲响警钟，丰田“召回门”事件不仅对丰田汽车产生了很大的影响，而且对全球汽车产业产生了巨大的冲击，丰田曾一度被传为汽车工业里的神话，其经营模式带来的增长更是业内的奇迹，然而这个不可复制的神话终因自己的积弊而不堪重负频繁的召回事件不得不让人们重新打量丰田企业管理模式。在汽车制造产业链越来越全球化的今天，如何优化供应商，提高配套零部件的安全性能丰田的前车之鉴不可忽视。（二）丰田“召回门”发生的原因丰田汽车在20

7、世纪快速成长，并在21世纪初，迅速占领了欧美、甚至全球汽车市场，使其成为汽车行业的帝国。曾经如此神话般创造奇迹的丰田公司，为什么会陷入到“召回门”中呢？ 从丰田历次召回的汽车中，不难发现都是因为汽车零部件质量出现了问题。一方面，从全球化的角度来看待“召回门”事件，丰田成长于全球化，汽车公司的全球化是必需的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。市场的增加，人员的增加，加入更激烈的竞争后需要更多新技术的研发等等使得丰田面临巨大的挑战，管理难度增加、使得丰田在安全、质量和产量的几个重要原则上出现了混淆。产量急剧扩张中忽视、放松了对质量的检测，把大量的产品零件外包，放松了对人员素质的培养、培训，

8、质量管理机构、检测机构的建立不及时。导致汽车零部件出现了质量问题。 另一方面，制造商必须确保足够零配件库存以稳定生产的连续性。然而，全球经济危机和欧债危机的发生使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。事实上，在多数制造业，制造商对压榨供应商的方法已轻车熟路。要么接受条件，要么取消订单。这样的压力，使供应商的财力越来越有限，它们可能无暇顾及新产品研发和制造效率的改善，这会影响到产品质量。2009年底，丰田公司要求其供应商在未来3年内将零配件成本削减30%。这个事实，或许可以用来解释“丰田危机”中油门踏板质量问题的根源。一、 丰田采购模式概论（一）丰田采购人才培训丰田独特的聘用和培训规则，培训

9、出了丰田汽车需要的高级采购人才，为丰田与供应商关系的建立创造了前提条件。1、丰田的聘用系统（1）普通采购人员招聘条件：有能力的大学毕业生，没有特定专业的限制，但必须认同丰田的培训制度。大学毕业生虽然没有工作经验，但是他们不贪，充满了理想，不会去供应商那里吃吃喝喝，还要伸手要礼物和回扣，也不会把和丰田采购系统和制度相抵触的方式方法和情绪带到丰田来。他们具备了一个正直的采购员的前提条件。这对采购系统的影响很大，正直的采购员是客观采购到一流产品的前提。有了主观的人情债，采购来的东西就会大打折扣。 （2）、采购主管：丰田的采购主管及以上级别的人员，一般都是从丰田内部提升的。对采购主管的要求是对丰田所要

10、采购的产品已经有了数年经验，深入掌握丰田采购模式，而且最好是有丰田生产管理经验的。很小的一部分一直在采购部工作，一般的采购人员做了7-8年后，就会到其他部门任职。 2、丰田采购人员的培训方法丰田对没有经验的大学生进行标准化的采购系统培训，通过培训课程、现场生产线观察、不断创造采购员和其他部门工人和主管的交流机会，帮助他们一步步把标准作业做好，清楚地知道自己的工作职责和工作范围，深刻地得出以下结论：公司要什么样的产品，我要做什么，我在公司中的重要性是什么。在这样的培训体系和企业文化氛围下，采购人员会努力做到： 第一，了解产品成本，采购最好产品。 采购人员必须知道这些产品对公司的重要性，对采购的产

11、品从技术层面到原料层面进行了解，知道这些产品在供应商处的生产成本，这样才能站在公司的立场去和供应商谈判，以便以最合理的价格采购到质量最好的产品。所以，只要是丰田的人，哪怕不在制造部门，都必须去生产线上学习观察。丰田允许并鼓励员工在工厂各处走动，那样部门之间会有更多的机会交流。采购员可以通过观察，和制造部、生产管理部的工人、主管交流，了解到采购的实质、产品质量对生产的决定性作用，他们就会为自己在公司中所担任的重要角色而自豪。 第二，和供应商建立战略同盟关系，互惠共赢。汽车公司必须让供应商有钱赚，那样他们才会有兴趣和汽车公司站在同一条战线上，配合汽车公司对产品质量和数量的需要，在每次公司做整车和零

12、部件调整的时候，都能积极服从，并有精力发展更好更实惠的产品，走在市场的前面，来满足并超越最终消费者的需求。同时，供应商还会带来汽车零部件方面的最新动态，采购员就能及时反馈给公司的设计部和制造部。这样，汽车公司与供应商能像一个军队一样同退同进，为了同一个目标，结果怎么会不打胜仗呢？3、换岗采购员一般采购同一个产品不超过3-5年。对被培训的采购员来说，第一年是适应期：前半年是学习，后半年是了解；第二年是磨合期；而第三年成熟了，就可被调换到另外的产品采购。这样是为了两点：（1）防止采购员和供应商的关系太熟而导致作出非客观地采购产品的决定； （2）继续培养增加采购员的知识和能力。 成熟的采购员会在采购

13、实践中，不断提出改善的意见。最终经历了数年丰田磨练的采购高级负责人员，就能凭借他对公司整体化运作的了解，在战略高度提出自己的创造性意见和建议。 于是，丰田的培训体系的超大影响力就发挥得淋漓尽致了。它能将一个纯粹的大学生培养成公司所需要的采购高手，要成为一个真正的丰田采购人才，而且要按照丰田的标准化系统去实施，最终从战略上对丰田系统的改进和成本的节省做出贡献。这套培训制度就好似一个熔炉，将一块铁熔成了好钢。 丰田培育出来的采购人才精通从采购、生产管理、物流、成本控制和供应链管理培训供应商等全部流程。所以，丰田创造了让丰田采购人才充分学习和成长的机会和环境。（二）、丰田JIT计划模式 丰田汽车集团

14、创立的准时化生产方式（JIT)被称为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营理念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。 1.长期能力协调 丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。每半年制订一次，滚动制作。此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。

15、2月度能力协调 月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。由于

16、生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。 3月生产计划每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。该计划的作用有两个： (1)是月度可执行的生产计划； (2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。 4日投产顺序计划准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划

17、中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。日投产顺序计划提前两天制订，每天做一次，计划只提供给整车总装配线、几个主要部件装配线和主要协作厂商。该计划的作用除了起到一般的日生产作业计划外，更重要的是为在全系统实施看板生产做最后的准备。主要供应商在提前两天的时间内接到此计划后立即通过看板系统把采购信息传递到各自的供应商，供应商或制造或发货，保证在第二天各部件装配线按投产顺序计划生产。然后，陆续把部件送到总装配线，保证投产顺序计划的顺利执行。5.直供体系 供应商采用直供到下工序生产现场的方式，称之为直达供应和直送工位体系。实行协作厂商的产品直达供应，实际上是拉动式生产

18、方式从主机厂到协作厂的延伸。由于取消了有缓冲作用的中间仓库，实行起来的风险增大了。但是，由于丰田的供货体系突出了整体利益，双方的互信互利，质量保证，接收货物质量免检，协作厂又近距离分布在主机厂周围方圆50 km以内。因而实现了重要部件按小时供货，次重要部件按日供货，不重要部件按周供货。据统计，有16%的协作厂按周交货，52%的协作厂按日交货，32%的协作厂按小时交货。丰田实施的JIT计划模式极大地提高了丰田汽车的生产率，丰田汽车精速实简的供应链敏感度为，生产时间仅0.57天，交付日期是4.86天，库存时间20.74天。JIT计划模式持续不断地日本丰田提升了整个供应链的联合作战能力。（三）丰田与

19、供应商关系的建立 为了支持准时化（Just In Time，简称JIT）生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。研究丰田准时化生产方式时，绝不能忽视对丰田汽车与供应商之间专业化分工协作关系的研究。正是这种协作分工体系支撑了丰田准时化生产方式。丰田汽车与供应商关系的形成可以追溯到上世纪20年代，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时，对汽车的生产效率和质量提出了严格的要求。由于集团内部采购效率低下，丰田汽车开始依靠供应商获得零部件资

20、源。丰田先后经历了由国内采购向国内际采购的转变，通过对潜在供应商的不断考察（主要是技术指标方面的因素）和培训，开始了供应商的初期合作。从上世纪30年代起，丰田汽车外购零部件的比例不断增加，与此同时，国内零部件供应商也迅速发展起来，丰田对供应商群体实行战略细分，将供应商分为协力会成员和独立供应商，对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。通过细分丰田形成了独立的供应网络，为有效的供应商管理奠定了基础。自上世纪60年代起，丰田汽车先后进入欧洲市场和北美市场，开始在海外建立汽车装配线。它所采取的主要方式是把零部件供应等配套系统进行本土化转移，然后生产。在拓展海外市场的时候，丰田也很重视供应

21、商在整个运作系统中的作用，在海外市场培育了不少优秀的供应企业，拓展了其供应网络。 丰田汽车为了提高采购产品的质量，邀请供应商参与到产品的研发当中，并持有供应商股权，模糊供应双方企业所有权的界限，不断优化供应商关系，与供应商建立企业战略联盟。三、 丰田采购模式的SWOT分析 汽车工业中每个品牌成功的背后都包含着各个部门的努力，其中当然包括采购部门。毫无疑问，采购对于任何行业都是非常重要的环节，在汽车工业中就占据了更重要的地位。它直接影响到汽车生产的质量和成本，保证了汽车生产的准时性、可靠性。（一） 、丰田采购模式的优势全球汽车业的主流采购体系被划分为两类：一是以通用为代表的全球采购模式，另一是以

22、丰田为代表的垂直采购模式。以通用为代表的采购模式，以市场竞争为基础，整车厂根据配件质量、技术水平、产品价格、服务优劣等方面因素自由选择。这样一来，零部件企业技术创新能力强，在零部件开发上处于主动地位。然而由于供应关系的确定是采用招标的方法，技术上处于极端封锁状态，通用的这种模式比丰田模式成本高约8%。 而以丰田为代表的垂直采购，以业务层层转包卫基础，整车厂和零部件企业之间关系密切（甚至相互持股），整车厂只与少量一级供应商有配套的关系。而一级与二三四五级之间则有协作配套关系。丰田模式有利于降低成本，形成庞大的整车及供应链利益共同体，实现双赢。 丰田按供应商所生产部件的重要性程度，将供应商分为三类

23、：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织，对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田会持超过30%的股份；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田会持10%的股份。丰田汽车与主要供应商之间的资本关系，对于加强双方信任和整车制造商对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。这种垂直式的供应商体系，还能最大限度保证整车产品质量。紧密的垂直式的供应体系造就了丰田汽车及日系汽车的飞速发展。丰田垂直式的供应商合作关系网络培养了丰田的核心竞争优势。在2003年OEM基准（评价美国

24、汽车制造业制造商-供应关系的主要指标之一）调查中，丰田汽车公司不仅是从信任度、潜在机会，还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。另外在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿，而美国三大汽车商则全部低于30%。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者问题取合理的平衡点，谋求长期的发展。在全球经济都不景气的前提下，丰田仍然能保持营业和利润业绩的持续增长，并使2002年财政年度再创丰田历史上的利润新高。2002年快速挺进中国市场，丰田一口气就使投资达到230亿元人民币，目标是占到10的中国市场份额。这些

25、数据都证明了丰田生产系统在为丰田不断创造佳绩的过程中所起的关键作用。（二） 、丰田汽车采购模式的劣势 1、病态金字塔在汽车行业，丰田的“紧密供应商管理体系”被人们称作是一种“金字塔”型的结构。这种“金字塔”结构涉及到了整车生产厂、一级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至还有四、五级供应商，他们之间是以业务层层转包为基础。其中，整车生产厂与一级供应商存在紧密的配套关系，而通常一级供应商的数量较少，只有十几家或几十家，但他们大多具有产品研发能力。不过，一级供应商同二级供应商、以及二级供应商同三级供应商等等之间只是较为简单的协作配套关系，并且二级以下的供应商大多不具备产品研发能力。类似于“金字塔”的

26、这种阶梯形结构是丰田供应链上的重要组成部分。一级零部件供应商主要生产发动机、汽车底盘等功能零部件，二级以下的零部件供应商主要生产次级零部件。而在企业规模上，不同层级的供应商的规模也是不一样。一级供应商规模较大，二级供应商的员工数量大多在100人以下，而三级以下的供应商更多的是十几个人的家庭作坊。虽然这种层级结构已经略显过时，但直到今天，丰田同供应商以及供应商同供应商之间仍然保持着这种关系。在金融危机来袭时，这种“金字塔”型配套关系就出现了“不和谐”之音。不愿意牺牲关联企业利益的丰田汽车，将不得不承受利润增长和庞大支出的压力。当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有疏漏。从丰田自身来

27、讲，他们很少有改变这种供应商管理体系的意识，即使有，这种改变也是非常困难的，会受到很多因素的制约。然而，随着全球化进程的加快，丰田的“紧密供应商管理体系”正在面临巨大的挑战。“与供应商的配套过于紧密就容易产生多米诺骨牌效应，而且长期以往，这种体系势必会失去继续降低成本的空间。而对于供应商来说，尽管他们为了拿到合同而损失了部分利润，但是这样做也削弱了他们的竞争力，而这种弊端也会在最后传导给丰田。2、“关系”的弊端其实，丰田也不是不愿意放开他的供应商体系，只不过这个体系是一种关系体系，丰田同供应商们存在着千丝万缕的联系，不是说放就能放的，即使丰田说过要放开，但他们根本就做不到。由于丰田将资本介入到

28、了供应商，因此丰田开放供应商体系的道路布满了荆棘。对于零部件供应商，尤其是核心零部件供应商来说，丰田通常采取控股或参过的方式来进行控制，包括日本爱信精机、电装集团、丰田自动织机在内的全球三大零部件巨头都是日本控股或参股的零部件供应商。其中，丰田甚至还是电装集团的最大股东，而电装60%的业务也来自于丰田。历史上日本的企业都是财团化的，即使他们到美国、欧洲、中国设厂，他们也会把他们财团内的零部件供应商带过去。对丰田来说，他们现在是既控股整车企业，又控股零部件企业，双方之间基本上是父子关系。实际上，对丰田系统外的供应商来说，不是说其他供应商价格便宜就能进入丰田的体系，必须要有那层“关系”才行。其实，

29、不仅丰田的供应商管理体系属于关系体系，日产、本田等日系车企也在延用这种体系。这种体系给很多企业带来了巨大的挑战。比如说日产，以前他是9年亏损，其中重要原因就是这种关系体系，而他们后来也调整了三次，但都没有取得成功，这种体系太牢固了。事实上，在日系企业之外，其他汽车生产企业的供应商管理体系是很少采用这种关系体系的。比如说美国的通用、福特等企业来说，虽然他们在以前也采用过这种关系体系，但是他们在上世纪90年代的时候就已经打破了这种模式。而对欧洲的大众、标致来说，他们的模式就比较中性化、比较灵活，他们同零部件供应商之间是没有资产关系的，但是为了扶持这些厂商的发展，他们会经常给予零部件供应商资金的支持

30、，让他们同大众、标致共同发展。（三） 、丰田采购模式的机遇零部件采购体系一直都是汽车行业最为隐秘的利益链，占到整车成本的70%左右，几乎所有的汽车企业都是采用零部件外包方式，来降低成本，从而争取更多的利润空间。然而如何有效的控制整条供应链的采购成本和质量成为汽车厂商解决的首要问题。首先，丰田汽车要看到全球经济尤其是实体经济逐渐复苏的迹象，突出供应双方整体利益，互信互利，保证产品质量。加强对供应商产品对质量的检测、对人员素质的培养和培训、质量管理机构、检测机构的及时建立，做好对供应商的绩效考核和整个生产供应链产品的质量检测，提高产品的质量。其次，丰田汽车必须紧跟时代步伐，把握全球化发展的机遇，加

31、大零部件采购全球化程度和本土化进程。优化丰田的采购模式，改进供应商关系，在安全、质量和产量的几个重要原则上求得平衡，提高企业竞争力，从新树立良好的企业形象。（四） 丰田采购模式的挑战如果说20世纪是“生产效率的世纪”，21世纪则是“质量的世纪”。由于对技术的狂热追求，现代商品充斥了硬件与软件的结合。单个产品的组合融合了各行各业公司的技术、配件及服务。尽管没有人愿意拿产品质量作赌注，但质量控制的焦点却不应仅仅关注成品检验，更要对整个生产流程中安装使用的零部件进行质量检测。否则，质量成本的代价将是巨大的，甚至对企业的威胁可能是致命的。 值得注意的是，丰田已经意识到了问题的严重性，并在积极探讨如何改

32、革自己的供应商管理体系。就拿丰田汽车常务董事毛利悟2009年的中国之行来说，他就对外表示过要在中国市场放开丰田的零部件配套体系，并逐渐引入中国当地的零部件供应商。只不过，毛利悟的对外宣言还没来得及落实，丰田的供应商管理体系的弊端就逐渐暴露了出来。丰田汽车“召回门”事件，使以丰田为代表的日系垂直配套模式受到质疑，也使丰田采购模式面临极大的挑战。四、丰田采购模式对我国汽车企业的启发 汽车企业全球化对国际范围内的汽车产业的发展带来了深刻的影响，对正在快速增长的中国汽车产业的影响尤为显著。对中国的汽车企业来说，为了避免出现丰田的“召回门”事件，当务之急就是尽快提升整车企业与零部件企业之间的整零关系。中

33、国汽车产业发展的主要障碍就是如何促进零部件企业的升级，促进零部件企业核心技术的升级，而问题的解决就在于整车生产厂同零部件供应商采用怎样的整零关系。目前中国整车生产厂同零部件企业之间的整零关系主要包括两种形式。一种形式是整车生产厂控股或参股零部件企业，而另一种形式是零部件企业同整车生产厂没有任何资本纽带关系，完全独立于整车生产厂。但不管是何种形式，整车生产厂同零部件企业之间的技术交流基本上是单向的，即从整车生产厂流向零部件企业。然而，这种技术交流都是被动式的，零部件企业只能按照整车企业设计的图纸进行制造，很难有机会同整车企业一起搞研发。如此一来，零部件企业就形不成自主研发的能力，只能跟在整车企业

34、屁股后面跑。而且在我国加入WTO后面临更多机遇和挑战，在产业全球化的背景下，我们现在更要关注整零关系，如何做到和谐的整零关系，如何让整车企业同零部件企业形成战略伙伴关系，实现整车生产厂同零部件企业的共赢，这对汽车行业的稳步发展是非常重要的。21世纪，在这个需要创新的时代中，我国汽车产业在优化供应商关系的同时，更要关注汽车产业的变革和创新。现在整个世界都在进行环保行动，尾气的污染引起了全人类的高度注意，要减少污染就要对汽车进行创新改造，这对于所有的汽车制造商都是一个机遇和挑战，未来谁要能掌握关键技术，谁就能在市场中得以生存发展。中国的汽车产业要走产业创新之路，找到自己的优势，中国本身就是世界上最大的潜在汽车市场，中国汽车企业在把握这个市场时具有天时地利的优势，充分利用这种优势，发展和壮大我国汽车产业，以便在世界竞争中立于不败之地。参考文献1慧聪汽车配件网丰田神话的积弊：零部件缺陷导致频频召回，2009年10 月1日2Jennifer Jiang.丰田是如何培养采购人才的.盖世汽车网，2009年7月20 日3蔡惠芬 张建三 魏大鹏丰田供应商关系战略的演变商业时代，2006年2 24期4张俭丰田供应商体系的隐忧锦程物流网致谢