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1、物流管理专业本科生毕业论文姓 名 班 级 A0604班 学 号 060104090085 指导老师 基于风险规避的供应链弹性管理研究摘要：在如今竞争日益激烈的环境下，企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包等策略，这些策略在为企业带来竞争优势的同时，也增加了供应链的风险。加之市场经济环境变幻莫测、自然灾害、流行疫情、经济危机、恐怖袭击等各类风险事件的频繁发生，使得现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响。为了使企业供应链能够进行风险规避，增强供应链弹性，适应越来越复杂的经济环境，本文论述了供应链风险的产生，进行了风险的分类分析，归纳出供应链风险成因的多方面因素，发现供应链风险规避的内
2、容与弹性管理的目的相符，从而找到一条规避供应链风险的途径供应链弹性管理，并且通过对供应链弹性的分析,从企业内部和外部进行基于风险规避的供应链弹性的塑造。关键词：供应链；风险；弹性 The Study on the Flexibility of Supply Chain Based on Risk Aversion ResearchAbstract: In recent years, the strategies of Lean production, global purchasing and outsourcing which create the competitive strengths
3、 of companies as well as increase the risks of supply chain for these companies. In addition, the risks such as variety of market, disasters and economical crisis happened frequently, which makes the supply chain weaker and weaker. So, creating the flexibility of supply chain can suffer any risk fro
4、m internal and external of companies. In the paper, the flexibility of supply chain is analyzed by identifying the risks of supply chain, and the reason to generate the risk in a supply chain is concluded to find ways to create the flexibility of the supply chain. Keywords: Supply Chain; Risk; Flexi
5、bility目录前言1一、供应链风险的产生1二、供应链风险分类1（一）供应链外生风险2（二）供应链内生风险21.供应风险22.需求风险3（三）企业内生风险31.过程风险32.控制风险3三、供应链风险的成因分析4（一）全球化的影响4（二）销售和物流的压力4（三）新管理思想的应用4（四）供应商管理制度的演化4（五）业务外包的趋势增加4四、供应链弹性管理5（一）供应链风险规避与弹性管理5（二）供应链弹性概述51.供应链弹性的概念52.供应链弹性的重要性5（三）弹性供应链的特征61.环境适应性62.抗风险能力63.稳健性6五、供应链弹性塑造6（一）弹性生产61.外包72.应急生产73.存货导向缓冲方式
6、7（二）在供应链设计时“预嵌”弹性7（三）提高供应链敏捷性81.供应链可见性82.供应链速度8（四）构建环境弹性81.环境预测 92.与供应商联手建立“应急反应系统”9结论 10参考文献 11致谢 12前言供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。今天的商业企业面临着空前的挑战与竞争压力，为了取得竞争优势, 企业广泛采用精益生产、全球采购、业务外包和集中化等管理策略，改善了企业的作业流程，增强了企业对变化的反应能力。但是,这些策略在为企业带来有利结果的同时,也增加了供应链的风险。现代供应链是节点企业之间相互连接的动态网络，链上任何企业都不是孤立的，而是互相依赖、相互关联
7、的，由于市场经济环境变幻莫测、自然灾害、流行疫情、经济危机、恐怖袭击等各类风险事件的频繁发生，使得现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响，而这些风险产生的原因就在于供应链缺少足够的弹性。供应链弹性研究是供应链管理研究的一个新领域，开始于对供应链风险管理的关注。2000年9月英国发生的抗议油价过高的示威，以及2001年2月口蹄疫的爆发，导致了英国经济大面积崩溃，2001年美国“9.11事件”引发了大量关于供应链风险的研究。2003年SARS风暴让许多供应链企业明白了供应链弹性管理的重要性。本文研究的目的就在于使企业供应链能够进行风险规避，增强供应链弹性，适应越来越复杂的经济环境，由此本文
8、论述了供应链风险的产生，进行了风险的类别分析，归纳出供应链风险成因的多方面因素，从而找到一条规避供应链风险的途径供应链弹性管理，并且通过对供应链弹性的分析，分别从弹性生产，在供应链设计时“预嵌”弹性，提高供应链敏捷性，构建环境弹性等四个方面进行基于风险规避的供应链弹性的塑造。一、供应链风险的产生风险（RISK）一词是舶来品，来源于意大利语的“RISQUE”一词，其概念为某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，
9、金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。目前，学术界对风险的内涵还没有统一的定义，由于对风险的理解和认识程度不同，或对风险的研究的角度不同，不同的学者对风险概念有着不同的解释英国皇家学会（The Royal Society，1992）对风险的定义是：风险是在某一特定时期或者由于一个特殊的变化而引起某一突发的不利事件发生的可能性。东华大学朱淑珍教授(2002)在总结各种风险描述的基础上，把风险定义为：风险是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小以及这种损失发生可能性的大小，风险是一个
10、二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量。供应链风险作为一种特定领域的风险，是指供应链企业在运营过程中，由于各种不确定因素使供应链发生中断或者面临破裂失败的威胁。不确定因素就是供应链内部和外部各种触发风险发生的事件。二、供应链风险分类马丁克里斯托弗(Martin Christopher)是英国物流与供应链管理领域的专家，他在2005年著的物流与供应链管理(第三版)中，以整个供应链系统为标准对供应链风险产生的来源进行划分，可分为如下三类：第一类：来自于整个供应链之外的外生风险，也就是环境风险，比如恐怖主义、自然灾害等等；第二类：来自于供应链之内，但是在成员企业之间，称为供应
11、链内生风险。这一类风险由供应链成员企业的不完全协作所引起的，这种不完全协作的行为可以是缺乏可视性、缺乏所有权、或者不准确的预测等等。这一类风险有供应风险，需求风险；第三类：产生于企业之内即企业内生风险，这一类风险有过程风险，控制风险。各类型风险之间的关系如图1所示：外部环境风险供应风险 过程风险控制风险需求风险 图1 供应链风险的关系（一）供应链外生风险供应链外生风险即环境风险，它与供应链外部网络的中断有关，是由引起外部环境发生变化的事件造成的，包括自然灾害、恐怖事件、劳资纠纷、通货膨胀、战争等等。它们可能直接影响核心企业或其上下游企业甚至市场本身。然而由于这些事件发生的频率相当低，企业往往都
12、忽视了它们的影响，甚至放弃了了解事件可能发生的机会。从企业的角度来看，这些风险绝大多数都是不可控制的，而且还难以预测。Cranfield University 在2002 年作过一项研究，旨在调查不同的外部环境风险给供应链成员企业带来的影响到底有多严重。这项研究发现，2000年的英国燃油涨价抗议示威活动带来最为广泛的影响，82的受访者认为他们受到了影响，其中34的受访者受到了颇为严重的影响。值得注意的是，供应链上不同的环节受的影响并不均匀。零售商和批发商受的影响比供应商和制造商要大。带来第二大影响的事件是美国的“911”恐怖袭击。这次事件导致了北美的众多机场的暂时关闭，边境的通关速度降低，给全
13、球的供应链都带来了显著的影响。（二）供应链内生风险供应链内生风险指的是供应链上各节点企业或各成员之间由于合作、市场需求变化等原因产生的风险。本文以供应链中存在供需关系的上下游企业为对象，将供应链内生风险分为供应风险和需求风险。1.供应风险供应风险来源于供应链成员企业的上游企业，包括了在供应链中原材料、零配件和信息的流动中潜在的或者实际发生的扰乱。Meulbroek(2000)描述供应风险为“在供应流中发生的任何负面事件”。Zsidisin(2002)则描述供应风险为“个别供货商或者是供应市场在供应过程中可能发生的故障或者失灵，并且，这种供应的失灵会给客户带来销售额的损失甚至是危及顾客生命和安全
14、的后果”。Zsidisin(2002)指出，供应风险可能是由个体供应商的问题引起，也可能是由整个市场的因素造成。个别供应商的问题可能是因为他们在应对需求的波动时发生了故障，或者在生产过程中出现质量问题，或是跟不上科技发展的要求，等等。供应市场的问题则往往与专利权问题或者市场能力限制有关。2.需求风险需求风险指的是位于企业下游供应链的资金流、信息流和物流潜在的扰乱。有很多因素会导致需求风险。需求预测错误，时序安排的可变性增大，对订货的过度反应，过度削减存货水平，供应链上下游间沟通与合作的缺乏，还有信息流或物流的延误等等，都很可能导致供应链上游企业面对大幅度振荡的需求。有时候导致需求风险的并不一定
15、都是错误的因素。需求的振荡的产生有时只是来自于企业针对下游的需求变化而正常调整自身的安全库存。面对供应短缺时，企业便会倾向于向供应商下达多于实际需要的订单。但是，当供不应求的情形得到缓和时，下达了多于实际需要的订单的企业就会发现自己的存货迅猛增加至一个非常高的水平。此外，为了节省成本，企业也较为喜欢批量订货，由于不能及时贴近市场变化，而且每一次的订货量都比较大，后果便是增加了需求变动的潜在可能。再者，供应链上的成员企业一般都寄希望于市场需求预测以消除需求风险。但是，每一级的成员由于种种原因，比如出于稳妥的考虑，或者加进毁损、漏订等原因的考虑，一般都向上一级供货商增加一定百分比的订货数量。当每一
16、级的一点点增量叠加到供应链上游，总的增量便相当可观。（三）企业内生风险企业内生风险指的是企业在经营过程中存在的风险，主要分为过程风险和控制风险。1.过程风险过程风险指的是在企业内部进行的生产和管理活动中发生的扰乱。企业内部过程的管理包括很多方面，比如自有资产的管理，支持运输的管理，部门之间的沟通与协调，等等。企业内部的生产和管理过程既能放大也能吸收供应链方面的风险，取决于在企业内部的过程的设计与执行情况(UtaJuttner,2005)。很多研究人员都提倡企业应该在企业内部建立一个有弹性的供应链以抵消在过程中产生的各种风险。弹性能帮助企业在未能预计的威胁出现后及时地作出反应和处理。举例说，如果
17、有一个供应商的供应出现问题，企业能否吸收这个风险就取决于他们内部是一个怎么样的供应链。如果他们采用的是即时生产(JIT)系统，那么这个供应风险将会带来严重的后果，生产企业将不得不把生产线停下来。然而，如果他们在过程中有一定数量的缓冲存储，那么供应风险就能被全部或者部分吸收，甚至可能在供应恢复之时，仍能保持正常生产在处理过程风险中还有重要的一步那就是找出过程中的瓶颈环节，对瓶颈环节进行改进将会使企业的整个过程的效率提高。2.控制风险这里的控制指的是一个企业当中的设想、规则、体制和程序等等，在生产和管理过程中起指导和支配作用的东西(Martin Christopher，2002)。控制风险包括多方
18、面，比如来自于订单数量的不确定性，批量大小的设计，安全库存的设定等等。在生产和管理过程中不恰当的政策方针同样会给供应链带来负面的影响，虽然控制风险来源于企业中制定规章政策的决策者和管理者，但不恰当的政策的实施带来的影响却很可能丝毫不亚于外生的风险。三、供应链风险的成因分析现代的供应链不是一个链条而是一个网络，有着很多横向和纵向的关系。由于供应链越来越复杂，供应链变得越来越脆弱，越来越容易出差错。从上文对供应链风险类别的分析得知，在供应链的运作过程中，由于大量不确定性因素的存在，风险始终与供应链中的各个节点企业相伴，这就造成了整个供应链风险的易发性和多发性。造成供应链风险易发和多发的原因可以分为
19、五个方面： （一）全球化的影响全球化扩大了供应链的范围和规模，供应链通过海外采购、生产和组装，可以从地球的一端延伸到另一端。海外采购与生产的动机是降低成本，但这种成本主要限定在购买成本和生产成本上，很少考虑整个供应链的总成本。当供应链的长度从国内延展至全球，供货周期便会延长，在供货周期内不确定性也会随之而增加，供应链就要面临供应风险和需求风险。（二）销售和物流的压力 为了达到生产的规模经济，企业往往不愿意采取靠近销售地生产的策略，而是采用集中生产和销售的模式，把大量的某种产品的生产放在一个工厂生产然后再长途运输到各个销售地。在现今物流服务水平整体不高的情况下，集中生产和销售增加了物流的压力，物
20、流运输配送网络就变得很复杂，这样就增加了供应链的过程风险和控制风险。（三）新管理思想的应用JIT（准时制）、VMI（供应商管理库存）、ECR（有效客户反应）、QR（快速响应），以及ERP（企业资源计划）等管理模式、技术和系统的广泛应用，使得业界的供应链管理变得愈加精益化，对时间和快速反应机制的要求愈加严格，企业更注重效率而非效力。为了满足愈发激烈的商业竞争的需要，企业通过集中精力降低库存来削减成本，在供应链中追求高效率，JIT 制造被广泛采纳，企业变得依赖供应商，大大增加了供应链的供应风险和过程风险，使得现代供应链的弹性越来越小，只要是出了一点点小的问题，都很可能会导致整个链条受到影响甚至是瘫
21、痪。（四）供应商管理制度的演化供应商管理制度的演化使得企业的供应商数目越来越少。许多企业都尝试减少他们的原材料以及零部件等的供应商数量，从过去的从多个供应商那里采购一种原材料或者零部件，转变成向单个供应商采购多种零部件。毫无疑问，变“多源采购”为“单源采购”这样做可以得到许多好处，但是，一旦某一个供应商发生了问题，生产企业受到的影响将会比原来大许多。所以，这种趋势将会导致供应链供应风险增大。 （五）业务外包的趋势增加多年来，外包可以使企业集中精力从事自己具备细分优势的活动，建立“网络组织”、实施信息共享和过程整合，来达到更大的整体竞争优势。一些企业为了集中优势降低成本，将非核心的业务外包出去，
22、其中物流外包居多。企业采用第三方物流后，第三方物流企业介入客户企业的采购、生产、销售及顾客服务的各个环节，成为客户企业的物流管理者，必然使客户企业对物流的控制能力降低，对客户企业形成潜在的威胁，凯玛特（K-mart）公司最后败于沃尔玛（Wal-mart）公司的竞争，重要原因之一就是大部分物流外包，虽然在短期降低了公司的营运成本，但却丧失了对物流的控制，从而使公司总成本上升。从供应链角度来讲，外包增加了供应链的复杂性，增加了供应链的过程风险和控制风险，供应链的任何环节或结点的失败都有可能导致供应链中断。四、供应链弹性管理（一）供应链风险规避与弹性管理风险规避是风险应对的一种方法，是指通过计划的变
23、更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。因此，供应链风险规避要求在整个供应链上创建能够使供应链上的采购、生产、销售及时根据外部环境和内部环境的变化及时进行调整，用以消除在整个供应链上的风险或风险发生的条件。供应链的风险规避并不意味着完全消除风险，主要是规避风险可能造成的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。供应链弹性管理的目的就是塑造供应链弹性以降低风险损失发生的机率和损失的程度，可以说弹性管理是供应链进行风险规避的良策。（二）供应链弹性概述1.供应链弹性的概念“弹性”(resilience)这个概念是
24、从材料科学中借用过来的, 指材料变形之后恢复到初始形状的能力。寇图(Coutu)除认为弹性是指一种材料在不超过其弹性限度的变形之后能够恢复到其初始形态或位置的物理特性外, 对其进行了更广泛的理解, 认为: 弹性是“从困境恢复过来的能力”, 是一种“关键能力”,“是一种深深刻在人们头脑和心灵中的习惯性思维方式及面对和了解世界的方式”。马丁克里斯托弗(Martin Christopher)与克里斯坦卢塞福特(Christine Rutherford)超越物理性质, 将弹性的理解提升到普遍的系统层面, 认为“弹性是指一个系统在中断(或发生故障) 后回到原始(或新的更理想) 状态的能力”。这一定义隐含
25、着柔性和适应性。何轮佩克( Helen Peck)从生态学角度将弹性定义为“一个系统受到干扰后恢复到初始或理想状态的能力”, 并认为柔性是弹性的题中应有之义, 如果理想状态不同于初始状态, 那么, 弹性还应包含“适应性”。综上所述, 从弹性的基本含义来看, 适应性、柔性和恢复能力都是弹性的本质属性。现今的商业环境中,“弹性”这一术语被广泛用来描述组织对意外中断的反应并恢复其正常功能的能力。由于现代供应链是一种复杂的网络组织, 可能遭遇风险的数量与种类比以往任何时候都要多, 所以弹性在供应链风险管理中就显得尤其重要。基于上述对弹性的认识, 可将供应链弹性定义为: 供应链网络系统在中断风险发生之后
26、恢复到初始状态或理想状态的能力, 包括回到正常绩效水平(生产、服务、供应比率等) 的速度。2.供应链弹性的重要性竞争是市场经济的本质属性，是企业成败的关键。为了在市场中生存和发展，企业必须取得超过对手的竞争优势，而创造和维持竞争优势的途径很多。现代企业为了降低成本普遍采用采用“精益生产”、全球采购、业务外包等策略，这些策略为企业带来了很多竞争优势，同时也带来了风险隐患，一旦供应链出现风险，这些企业就将面临着经营困难。弹性作为供应链的一项核心要素，不只意味着管理风险的能力，更意味着比竞争对手处于更好的态势，甚至从风险中获得竞争优势。对企业而言，弹性供应链运用弹性管理的思想来指导经营企业，将弹性管
27、理的思想融入到企业的内部控制中，面对复杂多变的经济环境，提前做好风险管理，根据市场需求的变化，做到弹性生产应对各种变化，以此规避供应链风险。总之，在受到同样的中断风险影响时，一个拥有弹性供应链的企业不仅可以在风险中维持经营活动，而且能够比没有弹性或弹性很弱的对手更迅速更有利地对风险做出反应，从而获得竞争优势。竞争对手由于经受不住考验而危机四伏或者经此打击一蹶不振，最终结果是丧失竞争优势甚至被淘汰出局。（三）弹性供应链的特征弹性供应链与传统的供应链不一样，它要求供应链具备以下的特征：1.环境适应性如今的市场环境犹如股票市场一样时时刻刻存在着变化，一个企业要想在这样的环境中立足就必须适应环境的变化
28、，具有很强的环境适应性。比如需求量大幅度变动时能够做到快速响应，能够满足大订单客户突然提出短期交货的要求；弹性供应链能够在环境发生突然变化后，以敏捷的反应能力迅速调整策略适应环境。2.抗风险能力弹性供应链在其设计时将弹性管理思想贯穿其中使其具有抗风险能力，比如为了规避减小经营风险，企业由经营单一品种产品改为品种繁多的产品，防止单一品种产品遇到“消费寒冬”使企业面临经营风险；为了减少生产成本，根据客户需求企业进行弹性生产将风险转移。3.稳健性所谓稳健性就像计算机软件在输入错误、磁盘故障、网络过载或故意攻击情况下，能否不死机和不崩溃的特性就是该软件的稳健性。供应链的稳健性是指当风险事件发生时供应链
29、不容以受到风险事件影响的能力，就如一颗大树，一般的风力、雪灾是摧不倒、压不垮的。面对风险，供应链中的任一环节出了问题都可能导致整个网络中断，供应链的稳健性是供应链抵御风险，在风险中生存下来的前提和基础。五、供应链弹性塑造从前文供应链弹性管理的分析中可看出，弹性供应链所具备的环境适应性等特征恰好能够满足供应链风险规避的要求。因此，供应链风险的规避可通过塑造供应链弹性，进行弹性管理来实现，而供应链弹性塑造的目标就是要形成一条具有足够风险规避能力的供应链。供应链弹性的形成主要在于企业从以下几个方面努力：（一） 弹性生产面对市场需求风险，最简单的解决办法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和生产能力，
30、额外的库存和生产能力可以临时满足对物料或最终产品的紧急需要。然而, 必须指出的是, 虽然保持冗余有利于风险发生后企业继续运营, 特别是应对规模大而概率小的中断风险，但一般来说这是一种昂贵的临时性措施。为了保持冗余, 企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资, 必须为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看, 它与“精益”理念是背道而驰的, 可能导致经营上的松松垮垮以及成本的增加和质量的降低。 最有效的解决办法是弹性生产，使产量具有弹性。这就要求企业加强与供应商的合作关系，实现信息共享。企业与供应商之间的关系，就如同与顾客之间的关系，要提供必要的信息，如需求预测
31、、品质、产品组合等信息给供应商。只有这样，供应商才更有可能适时的备货，才更有可能提高决策的准确度。如果供应商有了充足的信息以及正确的决策，那么对于企业来说，将可以有效地应对市场需求量的变动。为了更好地应对供应链风险，供应链成员之间需要共享的信息主要应该包括以下方面：库存信息、生产能力信息、新产品开发信息、销售时点信息、销售预测信息。在掌握了充足的信息后，供应链生产企业就可以实现弹性生产，弹性生产的方式有三种：1.外包外包一般适应以下三种情况：第一，所生产的产品的需求比较不确定时，为避免风险而外包；第二，产品的需求量太小，不符合生产的规模经济效益；第三，接单的产品为非关键性的零组件。因此，企业如
32、果遇到了突然的大量或小量的订单，企业本身不能负荷或者无法达到规模经济时，可考虑将订单转包给其他厂商。2.应急生产当市场需求量突然增加的时候，企业可以采用应急生产的方式，快速组织人力增加工作时间，要求员工加班赶工将顾客所要求的产品数量在交货的时间前完成，这是企业常用的一种应变措施。3.存货导向缓冲方式存货导向缓冲方式是企业运用存货以及提前前置时间的方式来应对市场需求风险所造成的冲击，使供应链更具弹性。设置安全前置时间，主要是将供应商意外延迟交货的因素考虑进来。假如，在一般正常的情况下，订购的前置时间为一个星期，为了避免特殊情况发生，以至于缺料，故加入一个安全的前置时间，如多三天，使前置时间变为十
33、天。设置安全存货的两个主要目的：避免因需求量预测错误或过度的需求变动而造成缺货损失即防止需求风险；避免因不可靠供货来源而造成缺货损失即防止供应风险。（二）在供应链设计时“预嵌”弹性传统上, 企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务, 很少以弹性为优化的目标函数。然而, 随着环境的变化, 现代供应链暴露在众多风险之中, 面向成本与服务的设计思想已经不能适应新型供应链生存的需要。正确的做法是从源头和顶层设计, 在供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将弹性作为一项设计性能预先嵌入其中。在“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”弹性是供应链设计的一个重要原则。设计人员必须在仔细研究供应
34、链网络的基础上识别出“瓶颈点”和“关键路线”。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。如, 大型集装箱港口或集中配置的制造和配送设施一旦不能工作, 就会给系统的其余部分带来无法忍受的压力, 所以, 它们就很可能是“瓶颈点”。具有下面一个或多个特征的路线则可能就是“关键路线”: 提前期长, 单一供应源, 节点间的可视性差, 可以确认的风险水平高。供应链设计的另一关键原则是要从战略高度在成本、效率与风险之间取得平衡。一个成本最低的方案可能恰恰是风险最大的方案。风险一旦发生, 将直接危及企业的持续经营, 而企业能否持续经营远比取得低成本重要。有的方案由于“预嵌”了弹性以至于提高了短期成本,
35、 但从长期看, 则可以实现低成本目标。比如能力和库存的富余曾一度只被认为是一种浪费, 这在JIT及后来的“精益生产”思想中得到了充分体现。然而, 在潜在的“瓶颈点”上从战略高度部署额外的能力和库存, 对于抵御供应链风险是非常有好处的。这不可避免地涉及到要对“预嵌”弹性带来的成本问题与风险事件发生的概率及可能影响进行权衡。（三）提高供应链敏捷性供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。而供应链敏捷性的两个要素是“可见性”和“速度”。1.供应链可见性可见性指核心企业对上游和下游的库存、需求和供应情况、生产和采购进度等有清楚
36、的了解。如果核心企业的上游和下游企业存在中间库存，牛鞭效应会进一步降低可见性，因为牛鞭效应会放大市场需求的大小变化，从而扭曲市场信息。因此, 要消除供应链“盲区” 提高供应链可见性, 一是要企业与客户和供应商建立网络组织，客户将信息实时反映到网络信息库中，实现供应链信息共享，企业就可以及时把握供需变化和不确定性。如果企业清楚地知道储备品和货流的性质与位置以及供应商和物流提供商的能力,它就可以在供应链中断发生后重新调整线路以及重新部署资源。二是要进行组织内部整合。影响可见性的一个重要障碍通常是在核心企业的内部结构之中，“职能烟囱”的存在抑制了信息的自由流动,导致彼此不信任和缺乏沟通。在各个不同的
37、职能部门之间实行责任关联，提高信息的开放交流。因此，必须要进行内部结构整合，建立多学科、跨职能流程的团队。2.供应链速度在条件一定的情况下, 时间的压缩意味着速度与加速度的提高, 而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。提高供应链速度和加速度有三个基本方法：第一个是改进流程，改进流程指削减流程的阶段数量，在供应链中实行电子交易，减少产品和物料的中转过程，改进后的流程是基于电子的而不是纸面的，用来完成相互平行的而非连续的活动；同时根据最小的批量（指订单数量、生产批量或运送数量）而设计流程，因为关键是灵活性而不是规模经济。第二个是缩短交货的前置时间，将供应商在交货方面的快速反
38、应能力和处理订单短期变化的能力作为选择供应商的一个标准，通过选择满足条件的供应商来实现缩短交货的前置时间。第三个是减少供应链中无价值的附加时间，合理选择运输方式或运输工具，减少货物的在途时间。增加先进设备，提高装卸搬运效率，减少货物的出库入库时间。根据供应链需求信息变化，快速反应及时决策，减少货物的库存时间。（四）构建环境弹性环境风险影响的不确定性是指无法正确地预测未来可能发生的事件将会对企业的供应链流程所造成的影响或是突如其来的事件将会对企业所造成的影响，而环境弹性就是用来应对环境风险的。构建环境弹性包括环境预测和与供应商联手建立“应急反应系统”。1.环境预测 企业如果能够使用合适的预测技术
39、，就能为即将发生或感觉即将发生的事件或挑战做好准备，并且能减少现有和潜在的问题，使得未来的运作能够更加顺畅，如若预测的状况真的发生，企业就能很好地应对，体现出企业供应链处理突如其来的事件的能力。目前有许多预测的技术，但必须选择一种在深度和广度上都适当的方法，选择预测方法时要注意几点：首先要确认预测所要面对的问题和目的。针对塑造环境弹性而言，预测所要面临的问题就在未来的一段时间内会不会发生市场需求量的短时间的急速增加，或者原材料的供应突然中断等等，那么预测的目的就是尽可能地捕捉某些相关的迹象。其次是收集相关资料，包含公司内部和外部的相关资料，可以通过监视公司环境的活动而得到。最后决定哪一种预测方
40、法最能符合公司的目标以及资料是否可以获得。2.与供应商联手建立“应急反应系统”在这里以宝洁应对SARS风暴为例，2003年3月，香港SARS疫情逐步严重化成为一个信号，说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。鉴于此，宝洁供应链开始马上准备紧急反应系统，对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。2003年4月，疫情大规模爆发，宝洁的“应急反应系统”(如图2所示)启动。宝洁对舒肤佳市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。换句话说，对产能的调整不能因为一时的购买数量上升而
41、盲目进行。在2003年4月，由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，此时的销售量是购买量，但并不是真实的市场需求量，因此不能盲目地一味扩大生产。从2003年4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是采用“临时应急系统”，加大生产，保证重点城市的供应，配合政府降低民众的恐慌心理。他们不但适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，而且万一国内生产线无法满足需求，还计划从国外进口一批产品来“救急”而不是突然全面加大产能。宝洁预料“真正的市场需求量应该是在疫情稳定后得出的结论在此之后，SARS对个人清洁产品市场将产生长期影响”。果然，如宝洁所料
42、，到了5月，疫情稳定后，购买量开始迅速回落。但是购买曲线并不会回落到疫情爆发之前的状况，宝洁在之后做的市场调查显示，从5月到8月，随着气温升高和SARS对清洁习惯的影响，人们对抗菌类个人清洁产品，比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求，至少会比去年同期增长30。因为无论人们一次购买多少舒肤佳，最后用完是需要时间的，一次买太多，下次购买的间隔就长。购买量和实际需求的双曲线将在未来的几个月内逐渐趋向一致，根据这一原则对市场需求进行预测后，宝洁将在未来的1836个月内对产能进行稳步向上的“弹性管理”。一句话，宝洁的策略是：开始是应急，然后才是扩盘。在宝洁应对SARS风暴的个案中，环境风险影响的不确定性指的是疫
43、情会不会全面爆发，疫情会不会影响到市场需求量，对市场需求量的影响有多大，是长期影响还是短期影响，最终会对企业的供应链流程产生什么影响。在辨识双曲线的基础上，宝洁采取了临时应急系统来应对危机，等消费者实际需求曲线和消费者购买量曲线基本重合后才采取了扩大产能的方式来应对市场需求量的变动。图2 舒肤佳产能曲线图结论在市场经济条件下，经济全球化使得供应链合作成为企业间市场竞争最有效的合作方式，但是供应链自身的系统结构性以及供应链内部和外部的各种原因导致的风险是无法消失的，那么供应链合作企业面临着各种风险，无论是环境风险、供应风险、需求风险、过程风险还是控制风险将会依然客观存在。通过增强供应链弹性，进行
44、一系列的供应链弹性塑造不可能永远地规避风险。要想最有效地规避风险，还需企业从上到下，从管理层到操作层，提高风险管理的认识，深化弹性管理的思想，在企业内部营造供应链风险管理和弹性管理的文化氛围。至于如何营造供应链风险管理和弹性管理的文化氛围还有待于进一步的研究。参考文献：1陈长彬.供应链风险类别、脆弱性因素及管理方法解析J.商业经济,2009,10:981012赵琨,刘永胜.供应链风险评价研究J.物流技术,2009,28(7):1921933刘彦平.供应链脆弱性和风险管理策略研究J.现代管理科学,2009, 11:1041064刘浩华.打造弹性供应链N.中央财经大学学报,2007,5:63685谭颖.基于环境不确定性的企业供应链弹性研究J.物流技术,2008,27(11):89926易海燕.弹性供应链的构建原则及框架设计J.商业时代,2008,13:17197郝皓,朱秋沅.增强企业供应链弹性J. IT经理世界,2003,20:1001018汪若菡.赌赢SARS：舒肤佳漂亮销售曲线和宝洁弹性生产管理N.21世纪经济报道,2003-3-139赵林度.基于细胞弹性模型的供应链弹性分析J.物流技术,2009,1:10110
