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1、2023/3/31,绩效管理实战训练培训师：王锋二零零七年 九月,2023/3/31,课程目录,前 言、什么是绩效管理第一部分、绩效规划第二部分、绩效实施第三部分、绩效考核第四部分、绩效应用结束语,2023/3/31,前 言、什么是绩效管理,2023/3/31,绩效管理的概念,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系，其最终目标是支持实现公司战略。,绩效管理是公司运营和指导员工行为的指挥棒绩效管理是战略落地的重要工具,2023/3/31,绩效管理是企业战略落地的重要工具,公司战略,企业的战略目标、经营业绩驱动因素、战略举措构成了企业的整体战略规划，由此制定
2、公司层面的绩效目标根据一体化集成原则，企业战略逐层分解，制订部门关键举措及行动计划，并由此制定部门及个人层面的绩效目标企业各级通过绩效指标明确责任、落实战略，将企业的愿景与战略规划转换为具体的行动，融入到每个员工的日常行为,公司绩效,部门绩效,个人绩效,公司,部门,职能战略,工作计划,目标,关键举措,关键绩效指标和绩效目标,目标,关键举措,关键绩效指标和绩效目标,目标,关键业务活动,关键绩效指标和绩效目标,个人,2023/3/31,为什么要学习绩效管理生活中无处不在,立大志、成中志；立中志、成小志；立小志，不成志上学交友恋爱家庭既然离不开，不如用好它,2023/3/31,为什么要学习绩效管理期
3、望帮助解决两个问题,明确绩效标准，推进战略实施完善激励措施，促进员工敬业,期望帮助解决两个问题,达到的效果,考核者与被考核者都知道公司的目标以及如何实现这些目标被考核者都清楚为实现目标自己的所承担的职责被考核者都有能力帮助公司实现目标所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励,2023/3/31,如何实施绩效管理绩效管理闭环（PDCA）,2023/3/31,第一部分、绩效规划,2023/3/31,绩效规划部分附件：阅读资料龙腾化工,2023/3/31,两个常用工具（1/2）KPI,KPI（Key Performance Indicators）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置
4、、取样、计算和分析，从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具。是用来衡量某一项工作业绩的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式,2023/3/31,两个常用工具（2/2）BSC,BSC（Balance Score Card）基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具,2023/3/31,绩效规划是理清思路、找出控制点，将既定的企业战略描述为可理解、可执行的行动并在企业和员工间达成共识的过程,P、绩效规划,C、绩效考核,D、绩效实施,A、绩效应用,愿景和战略,绩效规划阶段要解决的问题P1：描述战略目标P2：找出绩效领域P3：确定
5、关键举措P4：制定绩效指标P5：设定绩效目标P6：签订绩效合同,绩效规划不是做“无米之炊”企业战略规划、管理要求是万法之源,2023/3/31,绩效规划操作流程,找出绩效领域,描述战略目标,确定关键举措,制定绩效指标,设定绩效目标,1,2,3,4,5,目标是什么？环境改善：天是蓝的地是绿的山是青的,最应关注什么问题？空气污染问题水资源恶化土地沙漠化,要做哪些事？如何做？汽车排放升级排污企业治理退耕还林,用什么判断做事的效果？参数？欧III标准覆盖率SO2单位含量植被覆盖率,达到何种程度才是好的？850.0120,签订绩效合同,6,确认画押各级政府的环保目标责任书,以BSC为分析框架，以议题树方
6、法穷尽列举,KPI,BSC,2023/3/31,P1.描述战略目标BSC提供了一个有效的分析框架,需要反复思考：What is？是什么？,举例：宇通客车,在描述战略目标阶段，从内部运营纬度的分析较少，更多在分析关键绩效领域和制定关键举措阶段体现。,2023/3/31,P1.描述战略目标BSC提供了一个有效的分析框架,需要反复思考：What is？是什么？,练习1-1：参考阅读资料，参照模版，分析描述龙腾化工战略目标,打印,2023/3/31,P2.找出绩效领域,提供最佳服务体验,提供最佳客户体验,提供最佳产品体验,需要反复思考：What to do？为达到目标，我们必须做些什么？我们要解决什么
7、问题？,举例：宇通客车,主议题：战略目标,分议题：关键绩效领域,2023/3/31,P2.找出绩效领域（以确定的某一目标，讨论制定其关键绩效指标领域）,需要反复思考：What to do？为达到目标，我们必须做些什么？我们要解决什么问题？,打印,练习1-2：参照模版，对应练习1-1中确定的各战略目标，分析确定其关键绩效领域,2023/3/31,P3.确定关键举措,提供行业最佳的产品质量,提供客户需要的产品,子议题：关键举措,需要反复思考：How to do？我们应如何做？,举例：宇通客车,提供最佳服务体验,提供最佳客户体验,提供最佳产品体验,主议题：战略目标,分议题：关键绩效领域,2023/3
8、/31,打印,P3.确定关键举措,需要反复思考：How to do？我们应如何做？,练习1-3：对应练习1-2中确定的绩效领域，按照模版制定关键举措,2023/3/31,P4.制定绩效指标,需要反复思考：How to measure？如何衡量举措实施的效果？参数？,举例：宇通客车,提供行业最佳的产品质量,提供客户需要的产品,子议题：关键举措,提供最佳服务体验,提供最佳客户体验,提供最佳产品体验,主议题：战略目标,分议题：关键绩效领域,子议题：制定指标,新产品市场投放成功率,各系列产品线市场份额,2023/3/31,P4.制定绩效指标,需要反复思考：How to measure？如何衡量举措实施
9、的效果？参数？,打印,练习1-4：对应关键举措，制定绩效指标。每组经讨论确定的指标汇总，为练习1-6-1备用,2023/3/31,P5.设定绩效目标测算的过程,自身历史状况自身发展需要行业发展预期宏观经济形势,考虑因素,绩效目标,需要思考：过去情况如何？企业发展需要如何？行业发展预期如何？本期应达到何种程度？本步骤不再练习,经综合测算，并对各方面需要平衡后的结果,2023/3/31,P6.签订绩效合同选择指标（1/3）,需要反复思考：Which？从战略相关性、工作比重、影响力/价值导向、改进空间大小、考核成本五个角度做KPI适用性分析，确定指标取舍,练习1-6-1：选择指标,2023/3/31
10、,P6.签订绩效合同确定权重（2/3）,2023/3/31,P6.签订绩效合同签订合同（3/3）,此时所有问题均应是确定的：丑话说在前头考核哪些指标？目标是多少？信息如何收集？如何回顾？如何考核？如何计算得分？,打印,工具P6-2,2023/3/31,注意：在选择指标并签订绩效合同时，还需考虑来源于战略,绩效管理,组织结构,组织目标,绩效指标,企业战略及战略目标,职能职责评价指标,流程评价指标,各项业务流程,部门职能岗位职责,2023/3/31,第二部分、绩效实施,2023/3/31,跟踪与反馈,目的：尽快让员工知道他们做得怎样,2023/3/31,反馈是具体的实际是在描述一个客观事实,行 为
11、,具体 事例,结果影响,行为：描述你想反馈的具体行为具体事例：引用涉及该行为并造成一定结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果,2023/3/31,举例,点出观点，并给出例证行为：你们投标组的工作近期经常不能按时完成事例：业务部说，你们这次投标书又没有按时完成，导致他们周日还要来加班，并且这已经是本月的第三次延期交工了结果：你们这样不仅影响了整体工作进度和效率，并且容易在赶工期时着急出错,2023/3/31,练习并讨论请举日常生活、工作中的例子演练,练习2-1：反馈,连续三周，小明都没有出现迟到、早退和不按时完成作业现象，并有同学反映他能够在学习中主动帮助同学，经班级文
12、明小组考查，同意恢复小明的“班级小明星”评比资格；设备处，这已经是我部门办公室本周第二次意外停电了，上次有不少同事的资料均有丢失，并且还损坏了我们的打印机，如果你们这次再不来彻查并解决，我们将向总裁办投诉。,2023/3/31,辅导和改进,目的：纠偏挖掘、持续改善,2023/3/31,五步辅导框架,2023/3/31,举例：投标组的工作近期经常不能按时完成,期望：改变目前工作延期的状态，提升整体工作效率；问题：到了旺季，业务量大增；4人编制，但因小张怀孕休产假了，导致人手不足；对策：增加人员，补充编制计划：从客户关系部调配员工1名，新招1名大专生补充到客户关系部跟踪：员工调配已完成，班组重新确
13、定了分工，本月尚未发生延期事故,2023/3/31,练习和讨论：请举日常生活、工作中的例子演练,练习2-2：辅导，每人试举1例,2023/3/31,反馈与辅导有何不同？,2023/3/31,第三部分、绩效考核,2023/3/31,原则和要点,以事实为依据，按照5分制打分绩效考核结果隔级审查按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员工和绩效最差的员工个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩,2023/3/31,绩效考核步骤,2023/3/31,采用5分制考核打分,定量指标,定性指标,2023/3/31,算算试试练习,打印,练习3：绩效考核依据给定的绩效表现结果，计算各项指标
14、考核得分和加权后的最终得分,2023/3/31,算算试试结果,2023/3/31,强制正态分布，确定绩效等级,2023/3/31,第四部分、绩效应用,2023/3/31,变动薪酬是管理岗位需努力方可获得的风险收入,固定薪酬,目标变动薪酬（年度目标绩效奖金）,60%,40%,高层,70%,30%,中层,风险收入比例随着管理层级的提高而加大,年度绩效奖金影响因素,个人绩效公司绩效,个人绩效公司绩效,100%,基层（不含工人）,2023/3/31,绩效奖金的核算,年度绩效奖金=T*P*C其中：T-个人目标年度绩效奖金P-个人目标绩效奖金系数C-公司目标绩效奖金系数,2023/3/31,P个人目标绩效
15、奖金系数,个人绩效等级决定个人目标绩效工资系数（P）：个人绩效评级 个人目标绩效奖金系数(P)E P=0%D P=70%C P=100%B P=150%A P=200%,2023/3/31,C公司目标绩效奖金系数,公司整体绩效目标的完成程度决定公司目标绩效奖金系数（C）公司整体绩效水平(Y)得分 公司目标绩效奖金系数(C)Y=120 C=110%,2023/3/31,算算试试练习,某中层：supperman年度总目标薪酬 12万元保密费 2万元年薪 10万元个人年度考核结果：2.78分，绩效等级为D公司绩效目标达成情况：实现公司计划目标的98个人实际绩效奖金？,打印,练习4：依据给定的条件，按
16、照规则计算该员工的个人实际绩效奖金,2023/3/31,算算试试每人都可以根据自己和公司绩效预测个人绩效奖金,某中层：supperman年度总目标薪酬 12万元保密费 2万元年薪 10万元固定薪酬 70%：7万元 年度目标绩效奖金（T）30%：3万元 个人目标绩效奖金系数：70公司目标绩效奖金系数：90个人实际绩效奖金 370901.89万元注：如任职时间不满一年，按月折算。,绩效奖金矩阵,2023/3/31,结束语,2023/3/31,规则很简单，执行要彻底,并牢记我们期望达到的效果考核者与被考核者都知道公司的目标以及如何实现这些目标被考核者都清楚为实现目标自己的所承担的职责被考核者都有能力帮助公司实现目标所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励,2023/3/31,谢谢！,
