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1、ANYANG INSTITUTE OF TECHNOLOGY 本 科 毕 业 论 文 基于富士康管理模式谈人本管理的重要性 Talk About the Importance of People OrientedManagement Based on the Foxconn Management Model毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得安阳工学院及其它教育机构的学位或学历而使用
2、过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解安阳工学院关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 目 录摘要、关键词IAbstract & Key WordII引言1第1章 概述21.1人本管理的含义21.2人本管
3、理理论21.3实施人本管理对当代企业的意义3第2章 富士康现行管理模式及其存在的问题52.1富士康概况52.2富士康现行管理模式52.3富士康的半军事化管理存在的问题62.4富士康的等级体制存在的问题82.5富士康的薪酬体制存在的问题9第3章 富士康实施人本管理的措施113.1从物本管理走向人本管理113.2注重员工的心态管理以缓解其精神压力113.3实施民主型的领导方式123.4创建和谐民主、积极沟通的工作氛围123.5建立全员参与的管理模式133.6改变员工被动加班的恶性薪酬体系133.7满足不同员工的多层次需求14结论15致谢16参考文献17基于富士康管理模式谈人本管理的重要性摘要：20
4、10年上半年，在富士康集团所属的深圳一家工厂一家口碑还不错的台资企业，在5个月之内发生12起员工跳楼事件，“富士康连跳事件”是转型中的中国企业发展困境的一个标本镜像，折射出广大企业发展模式的矛盾和危机，暴露了企业管理伦理存在的诸多问题，企业人本道德责任缺失就是其中之一。随着经济全球化和新商业文明的到来，人本道德责任已成为世界各国普遍认可的企业价值取向。企业作为经济活动的主体，必须承担人本道德责任，积极实施人本管理，这既是落实科学发展观，构建和谐劳资关系的需要，也是企业自身生存与发展的必然选择。随着我国社会主义市场的发展和完善，以人为核心，充分发挥人的主观能动作用和创造精神的人本管理方式，日益成
5、为企业管理的最高境界，在企业步入市场经济的大环境下，实施人本管理，深受越来越多的企业所推崇。实践证明，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力；反之，就处于呆板和沉寂状态。本文着重分析了富士康现行的管理模式及其存在的问题，提出了富士康实施人本管理的具体措施，阐述了当代企业实施人本管理的重大意义。关键词：人本管理 管理模式 问题 具体措施 意义Talk about the importance of people oriented management based on the Foxconn management modelAbstract: In the first half of 20
6、10, the Shenzhen Foxconn Group, a factory, a pretty good reputation of Taiwan-funded enterprises in the five months 12 employees jumping events, Foxconn even jump event transitionenterprise development, the plight of a specimen mirror, a reflection of the contradictions and crisis of the majority of
7、 business development model, exposed the many problems that exist in business management ethics, and business people of this lack of moral responsibility is one of them. With the advent of economic globalization and new commercial civilization, the moral responsibility of the person has become the c
8、ountries in the world recognized business value orientation. Enterprises as the main economic activity, must bear the moral responsibility of the person actively implement the management, which both implement the scientific development concept and build the need for harmonious labor relations, is th
9、at the enterprises of their own survival and development of the inevitable choice.With the development and improvement of Chinas socialist market, the human core, give full play to subjective initiative and creativity of the management style is increasingly becoming the highest management level of e
10、nterprises in the enterprise into the market economy environment, implementation of people management, by more and more enterprises are respected. Practice has proved that those who attach importance to enterprise management, enterprise full of vigor and vitality; the contrary, it is dull and quiet
11、state. This article focuses on Foxconns current management model and its problems, the Foxconn implementation of people management measures, the conclusion that the significance of contemporary enterprises management.Key words：people management management model problems specific measures significanc
12、e引 言2010年上半年，在富士康集团所属的深圳一家工厂，一家口碑还不错的台资企业，在5个月之内发生12起员工跳楼事件，造成10死2伤。这一事件将一贯标榜自己“回馈社会，关爱员工”的富士康公司推向了舆论的风口浪尖，也使得众多的企业管理者不得不再次认真审视他们曾经引以为豪的管理模式，这无疑给加速发展的中国广大企业敲响了警钟。近年来，经济发展模式发生了显著变化，在这一背景下，如果企业自身结构不合理，势必会造成企业利润的大幅锐减。而在追逐利益的驱使下，这些企业不得不靠降低生产成本来参与日益激烈的市场竞争。于是，在这些企业中，工人的自身利益就会被企业当作成本“摊薄”了。随着全球经济一体化进程的加速，中
13、国已被众多的世界知名企业公认为最合适的生产工厂。跻身世界500强的富士康公司，也正是目前全球最大的代加工厂，在这里工人们从早上开始就站在自己的位置上一直重复同一个动作，直至一天工作结束。正是这种只关注企业利润，视员工为机器的管理模式，完全忽略了员工感受，致使员工工作积极性被抹杀，当然更谈不上什么“人本管理”了。在这种管理模式下，一些企业在生产经营过程中不注重承担人本道德责任，使企业难以积累人力资本，导致企业员工生存状况持续恶化，员工大量流失。因此，企业欲寻求劳资关系的和谐与稳定，就必须承担人本道德责任，改善员工的生产生活条件，自觉维护员工的各项合法权益，尊重员工的价值和人格，促进员工的全面发展
14、，积极实施人本管理模式，只有这样才能增强企业的凝聚力和向心力，化解劳资矛盾，促进企业的和谐稳定发展。第1章 概述1.1人本管理的含义人本管理就是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象，通过创造特定的环境与条件，实现人的自由而全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。它在本质上是以促进人自身的自由、全面发展为根本目的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福，这也是对人本管理最精辟的解释。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工
15、作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。1.2 人本管理的理论人本管理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到二十世纪末的主要特点。人本原理是人本管理的核心，主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。1.2.1职工是企业的主体 中国管理学家蒋一苇在1980年代末发表了著名论文“职工主体论”，明确提出“职工是社会主义企业的
16、主体”的观点，从而把对职工在企业经营活动中地位和作用的认识提到了一个新的高度。根据这种观点，职工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。1.2.2有效管理的关键是职工参与这种观点是把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。“人和”的物质基础是经济利益的一致，真正“人和”的企业应当成为全体职工的命运共同体，使职工自然地产生一种“主人翁感”。企业职工中的一部分（经营者和管理人员）其职业就是管理。所以要特别重视非专职管理的职工（普通工人、职员和技术人员）参与企业管理的问题。1.
17、2.3现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键，社会主义精神文明建设实质上是新时代人性的塑造。这绝不是靠喋喋不休的说教能够完成的，而是要靠管理的实践。在实施每一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析他们是促使职工精神状态更加精神，人性更加完美，还是起相反的作用。1.2.4管理是为人服务的我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个
18、“人”主要是企业内部、参与企业生产经营活动的人，这类人是管理学研究的主要对象。企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。人的需要有：社会的人的需要，企业不断创造顾客，满足社会消费需求，这是企业所担当的社会责任；企业投资者的需要，即实现利润最大化；企业全体员工的需要，即获取收入最大化和施展才干、实现抱负，个人获得全面发展。这是人本管理应有的哲学含义、本质含义和理想境界。1.3实施人本管理对当代企业的意义1.3.1实施人本管理是现代企业管理的发展趋势随着社会进步和科技发展，管理理论对人的认识逐步升华，提出了人是最宝贵的资源、财富，以及个性需要和精神健康等一系列理论，并在实践中推行以
19、人为本的管理，也涌现出了许多成功的案例，积累了宝贵的经验，目前人本管理已经成为现代企业管理的发展趋势。 1.3.2实施人本管理是当代企业的现实需要企业员工是公司的主人，企业发展能否跟上改革的步伐，不断的健全和完善自身的经营机制，关键在于员工的业务技能、道德观念、理想信念、行为规范等方面的水平。因此，在企业管理中要克服以往“见物不见人”、“一切向钱看”的不良倾向，充分重视人的因素，激发广大员工的积极性和创造力，最终实现企业的发展目标。1.3.3实施人本管理是保持企业员工队伍稳定的需要在深化当代企业体制改革的过程中，保持企业内部乃至社会稳定至关重要。企业管理能否做到以人为本，是事关企业内部稳定，企
20、业目标实现和企业持续发展的决定性因素。通过实施人本管理，在企业内部逐步形成一种新的合作伙伴关系，以保持员工队伍的稳定。1.3.4实施人本管理是企业树立良好企业形象的需要培育企业精神，建设以人为本、忠诚于企业、奉献于社会的企业文化是当代企业实施人本管理的重要内容。以此，牢固树立“真诚服务、共谋发展”的服务理念，做到服务理念真诚，服务内容规范，服务品质一流，树立良好的社会形象。第2章 富士康现行管理模式及其存在的问题2.1富士康概况富士康科技集团是全球最大的电子产业专业制造商。1974年在台湾肇基创立，1988年在深圳地区建厂。在过去的22年里，富士康在台商郭台铭的领导下，以惊人的速度成长为世界工
21、业史上最庞大的工厂，目前富士康在内地拥有82万员工及全球顶尖IT客户群，即使遇到2008年全球性金融危机，富士康依然逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄居大陆出口200强榜首，跃居财富2009年全球企业500强第109位。富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国商业周刊发布的全球信息技术公司10
22、0大排行榜，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。2.2富士康现行管理模式富士康具有明显的企业主个人性格特质，他的核心是郭台铭。自幼生长在台湾的郭台铭，军人出身，深受台湾“全民皆兵”的文化影响，在管理模式上
23、实行的是典型的日本企业管理模式，即非常严格的准军事化管理。在这种管理模式中，每个工人完全就像是生产线上的的机器，完全没有了“人”的概念。富士康的军事化管理主要体现在生产线员工开会的时候必须站军姿，要立正稍息。员工在入职的时候，部门都会要求搞军事训练。富士康常设“检讨制”和“集合训话制”，每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，基层管理很少谈“人性”，而是常伴以训斥与责罚，记过、警告、除名和严惩等扎眼的名词在食堂和洗手间都能见到。公司餐厅、厂房、宿舍、报栏上都可以看到郭台铭的“语录”，多数以“总裁训示”为开头，训示内容从经营之道到人生哲理无所不
24、包。此外，富士康的新世纪储备干部和作业员在生产线时会被主管“检阅”，特别是安管人员下班时候的安检举动，让员工难以接受。富士康采用的是典型的福特式的“科学管理”模式，完全是“泰勒制”的现代版。管理采用的是“经济人”假设理论：认为人的行为的动力来自经济诱因，必须以计划、组织激发、控制等建立管理制度，并以金钱和权力维持员工的效率和服从。在富士康，一切都具体流程化了，你只要去执行就行，员工成了机器的一部分。这种极度分工、流程式的管理，在富士康能让80多万人井然有序、步调一致。公司上下对于执行力和效率的惊人要求，使整个公司的氛围都很“听话”，上行下效。在管理组织结构上，富士康集团采取的是一个金字塔式的管
25、理架构，富士康的管理制度层级森严。公司对于中干（大陆籍员工），分管理职位、薪资资位、岗位职位三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。最简单的是岗位职位，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”。“全叙”又分为员级和师级，员级干部就是比较普通的管理人员，一共有员一、员二、员三三个等级。师级干部一般都是大专以上学历，从师一到师十七。普通员工之间等级制度也非常严格：最底层的是线工，然后是线长，然后层层往上，每个级别的薪资都不同，这套体系效仿的是台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士
26、康有12个这样的大事业群，之间还存在着竞争，每年都要根据业绩进行排名。富士康的管理把员工当作实现利润的工具，甚至是劳动力市场随时替换的“低值易耗品”。普遍存在重制度、重奖罚、轻情绪、缺关怀的倾向，管理方式简单粗暴，富士康必须对他过去的管理模式进行反思。2.3富士康的半军事化管理存在的问题2.3.1只强调员工作为廉价生产要素的物性而忽视了人性在富士康，员工每天面临的是单调的流水线作业，紧张的工作节奏、过重的工作负荷与难以承受的工作压力，所有这些将活生生的人异化为流水线上的零件或工具。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标
27、准从事实际操作，而不能自行其是。在富士康厂区的阶梯上贴满了“时间就是金钱，效率就是生命”，“走出实验室，就没有高科技”、“速度、品质、服务、弹性、成本”等口号。富士康采用的是24小时轮班制，工人超负荷加班，以惊人效率进行生产。当工厂接到大批订货，时间较为紧迫时，劳动定额会大大上浮，加班时间会无休止的延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用都不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。在富士康，管理人员仅仅注重最终产出结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只是最终的结果，只寻求最终绩效。由此可见，富士康的员工只是公司
28、实现企业目标、赢得超额利润的机器和工具而已，富士康的管理者摒弃了人本管理所提倡的“人是目的而非手段”的理念，他们所贯彻的“只要去执行”的管理模式过分强调员工作为廉价生产要素的物性而忽视了人性，使员工觉得工作单调无味。在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越倾向于认为自己的工作单调枯燥。在富士康工作的员工，能坚持两年以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。2.3.2严苛的军事化管理导致员工生活压抑富士康的企业文化从深层上讲是一种“半军事化”文化，严格的等级制度，下级必须服从上级，员工稍有差错就要受到严厉责骂与惩处。富
29、士康董事长郭台铭曾说：“如果工作没有血，你还不够辛苦，你还得继续努力。”军事化管理的突出特点是纪律严明、管理严格、讲究服从、风格强硬。富士康的军事化管理主要体现在生产线员工开会的时候必须站军姿，要立正稍息。员工在入职的时候，部门都会要求搞军事训练。曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。而且打卡时态度一定要好，不然很容易遭到呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。”在富士康这个超大型的代加工厂里，工人的时间被满满的工作所占据，大多数员工处于“被工作”状态，超负荷
30、的工作剥夺了员工最基本的休息权，甚至连好好吃上一顿饭的时间都没有。工作之外仅有的剩余时间，机械得就像钟摆一样简单而重复，每天除了工作、睡觉，就剩下在路上走了。没有多余的私人时间，没有适当减压的休闲方式，更没有朋友可以交往、开解。在高压管制下整日忙碌，没有自由支配的时间，不知道工作意义与自身价值，对前途失去希望，对生活失去斗志。长此以往，这种类似于军队式的管理文化使富士康“以人为本”的理念缺失，整个企业缺少人文关怀，员工急功近利、冷漠无情、生活压抑。2.4富士康的等级体制存在的问题2.4.1下级对上级的绝对服从导致人性化缺失 在富士康，下级必须无条件听从上级的指挥，服从是一切的根本。在森严的等级
31、制度下，员工不受尊重，需求被忽视的事时有发生。某报的记者是这样描述的：“在富士康生产区旁，有整洁的篮球场。而那些球场并不属于普通工人。普通工人们的球场在宿舍楼边的空地上，那里仅有篮球架，地上没画任何线。”这一举动无疑大大打击了员工的士气。据统计，由于一线员工的人格尊严长期不受重视以及“下级对上级的绝对服从”管理方式，成为了员工高流失率的一个很大原因。如是这般，一味的“服从制”使一个企业的管理者不懂得认可人的价值，不能真正做到尊重员工，更不能深入了解员工的需要，使企业人本管理理念得不到落实，人性化缺失。2.4.2 管理者与一线员工之间缺乏沟通 富士康的许多员工透漏，领导与他们交流最多的一句话就是
32、“干不完？你给我滚！”当然这里面可能加入了很多主观因素。当工作失误时，一部分员工说领导会严厉粗暴的批评他们。而且，一些老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了，反正骂你的人也是每天被挨骂的。” 在富士康，下级挨上级的骂是经常的事，也就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。可想而知，这种骂人文化是怎样支撑起来整个富士康的交流与沟通的。就目前富士康的工作安排来看，由于森严的等级制度和高效率的工作模式，即使是同处一个寝室的员工，因所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作太累，连招呼都不打便直接睡了。由此可见，
33、管理者与一线员工、员工与员工之间很少进行直接的交流。员工一方面每天生活在被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，这种冷漠的生活模式便造成了员工极大的压力。2.4.3森严的等级体制使集权现象过于严重在管理组织结构上，富士康集团采取的是一个金字塔式的管理架构，员工之间等级制度严格：最底层的是线工，然后是线长，然后层层往上。管理者又分为员级和师级，员级干部就是比较普通的管理人员，一共有员一、员二、员三三个等级。富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限。在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的管理者，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，因缺少相关管理方法与技巧
34、的培训，管理方式简单粗暴，过于独断专行。在富士康，管理工作只是少数人的事，这种金字塔式的锥型组织机构将大部分的权力集中于少数人手中，集权现象过于严重，工人的主要任务就是听从管理者的指挥，他们通常没有参与决策的权力。富士康权利的高度集中使得组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。这不仅会降低决策的质量，使决策的制定缺少“群众基础”。而且，过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。此外，一线员工长期受到这种氛围的影响，主人翁意识便会渐渐淡薄，他们的积极性、主动性、创造性会被
35、逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。2.5 富士康的薪酬体制存在的问题2.5.1泰勒制基础上的定额管理使员工被动加班为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措，而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量，而在8小时以外加班时间的工作定额以小时计算。按照国家现行劳动法
36、规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是被加班的。截止至2012年4月，富士康一线员工基本工资为1600元到1800元，按照现在消费水平，这些基本工资在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。据调查，富士康的大部分一线员工的收入在2100元左右，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费外少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的23.8%以上；而还有部分一线员工的月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达36%。可见，在薪酬制度方面，富士康贯彻的主要是“胡萝卜加棍棒”原则：一边是加班费，一边是严厉的管理。为了挣得高工资
37、以维持日常生活所需，员工就不得不加班。2.5.2单纯的涨薪不能满足员工的多样化需求随着富士康近些年的快速发展和国家最低工资制度的出台，富士康一线员工的最低底薪在不断增长。二十年前富士康面对的管理对象是我国的第一代农民工，这些农民工刚刚脱离对土地的依赖进入城市，本身的需求是低层次的，也就是满足基本的温饱需要。但是如今，与八十年代、九十年代来到中国大城市的第一代农民工不同，新生代农民工已经不满足于存几年钱，然后返乡。和他们的父辈相比，新生代农民工有更好的教育和文化，对自己的权利和生活有更强烈的追求，他们的需求层次已经不是简单的多挣点钱维持基本生活。在经济社会快速发展的今天，他们也希望靠自己的劳动，
38、生活的更加体面，劳动的更加有尊严。按照马斯洛的需要层次论，新一代农民工除了有解决温饱的低级需要外，还有住房、社会保险等安全的需要。此外，年轻人特别是80、90后对爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要变得愈发强烈。所以，富士康对于第一代农民工的管理模式已经不能满足员工的多样化需求。富士康仅仅局限在利用人的物质需求方面，单一使用提高工资、增加奖金等外在激励手段，片面强调金钱和物质的激励作用，却忽视了员工的个性需要、兴趣爱好及自我实现感的激励作用。第3章 富士康实施人本管理的措施3.1从物本管理走向人本管理重新认识人的作用，将对人的管理始终摆在第一位。企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于
39、是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。但是应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是以赢利为目的而构筑的经济性组织。特别是在当今时代，知识的作用日趋重要，拥有知识的人才越来越成为竞争的的核心优势。所以企业管理的主要对象应该是人，企业的赢利性是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到目的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。所以，富士康必须转移管理中心，从以往的重物转向重人，改变只求品质、产量和利润的硬性管理模式，让一线工人从被机器奴役的命运中解脱出来，尊重他们的人格和尊严，给他们自由支配生活和工作的的时间。坚持以人为本，将实现个人愿望与
40、发挥人的主观能动性统一起来，实现管理思想与管理行为的转变，通过发挥人的主观能动性带动技术和生产的发展。树立人本管理理念，要求富士康的管理者，从过去管理人的行为转变成管理人的思想，要满足员工们的自尊心，以员工的自我实现为目标，为他们制定合理的职业规划，真正使人成为企业管理工作的中心，夯实企业的人本管理。3.2注重员工的心态管理以缓解其精神压力现代管理强调以人为本，就是强调以人为价值的核心和社会的本位。具体而言就是以人的尊严、价值、情感为出发点，在尊重个人心态差异的基础上进行组织管理，确定组织的管理目标与管理方略。员工心态管理就是通过了解员工的心态差异，在充分尊重员工尊严、价值及情感的基础上，不断
41、提高员工对组织的满意度和认可度，让员工无论是在独立工作，或是在团体合作工作的情况下，都能有强烈的责任感、归属感和自由感。富士康对员工进行心态管理，要准确地了解和把握不同员工在不同时期的心理状态，有针对性地进行心理沟通和疏导，尽可能地满足其合理的需求与欲望。富士康可以在每个季度拿出一部分经费，给生产线的工人聚餐或者K歌,定期举办一些晚会给多才多艺的工人提供发挥才艺的舞台，以缓解其精神压力。对于超出可能的期望或一时难以满足的要求，要耐心解释，以增进员工对组织的情感、认知，使其价值取向符合或基本符合组织的意向，从而提高员工对组织的满意度、认可度。针对不同类型的员工心态，富士康的相关负责人应有不同的工
42、作重点，采取不同的工作方法，但其宗旨都是强调以人为本，尊重员工、信任员工、服务员工。3.3实施民主型的领导方式民主型的领导方式是指领导者在决策的制定过程中，充分发动下属讨论，共同商量，集思广益，要求上下融洽，合作一致地工作。在决策的执行过程中不是一味地要求下级必须服从上级，而是允许他们提出自己的意见或建议，可以按照自己的合理思路创造性的进行工作，挖掘出一些新点子来帮助公司远景目标的实现。富士康的领导者可以采用委员会的形式，在重大决策和政策的制定与执行上，可由不同年龄、不同专业水平、不同管理级别的成员参与讨论决定，共同执行。还可以吸收更多的专业人士进入组织，以争取最广泛的代表性。此外，富士康的管
43、理者应经常与有思想有经验的一线员工进行对话，深入了解下属的意见，在理性的指导下，跟员工间绝不能用命令式的、强制式的管理，要注重相互理解沟通及营造宽松氛围，使员工能自主发挥应有的才华和能力。领导者可以扮演意见统筹，组织协作的角色，激发成员的想法，将各种不同的想法统筹起来，与成员之间建立一种平等协作的氛围。富士康的领导者要尽量成为一个平易近人，爱护、体贴下属，开朗、性格外向的领导，彻底改变下级对上级的绝对服从模式，这样才能把下属紧紧的团结在自己周围，从而增加企业的整体凝聚力。3.4创建和谐民主、积极沟通的工作氛围现代企业中，良好的工作氛围不但对外代表了企业的良好形象，对内则有效的凝聚着士气，对企业
44、的发展具有重要的作用。富士康在发展过程中，要培育企业精神，塑造企业形象，根据公司的实际情况，营造人际关系和谐、轻松愉悦的工作氛围。并能通过这种工作氛围所带来的感召力，统一员工的思想，规范员工的行为，协调人际关系，充分调动员工积极性，发挥其主观能动性，为企业经营效益的提高作贡献。为此，富士康要进行感情投资，变利益基础为感情基础，在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的良好氛围。感情投资的效果，使人与人之间互相理解，将会消除领导与员工的隔阂，将会增加上下之间的团结，缩小管理者与被管理者之问的距离。此外，富士康的管理者还应力求多与员工进行交流沟通，给员工之间搭建一个相互交往的平台，在分配宿舍的时候，
45、考虑将一个车间的线工尽可能分在一个宿舍以增强彼此的熟悉度，尽量避免员工之间发生争执和矛盾。管理者和员工之间要进行双向和多向沟通，力求扮演一种“公关员”的角色，增加网络间的、平等的、多点式的交流，使员工有一种亲切感和安全感，让员工把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，自觉地遵守企业的各项规章制度，严格履行各自的岗位职责，并且在企业遇到困难时与企业同舟共济，共渡难关，促使组织持续不断的成长。3.5建立全员参与的管理模式人本管理，最重视的就是人在企业中的作用。因此，我们应该想办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源。我们要充分释放员工的潜能，发挥他们的创造力；激发员工的主体地位，点燃他们的工作热情
46、；培育团队精神，强化团队意识，实施团队管理，激发团队动力，增强文化圈效力。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理者的事。一种新型的管理模式全员参与正在兴起。为此，富士康可以引用西方国家广泛采用的 “工人参与制”形式：在车间一级，成立工人自治小组，自己安排小组计划，决定采用什么方法去完成工作任务，改进技术、提高质量等。要让全体员工参与管理，就是要让员工了解管理者的意图和决策，在管理者做出决策以前应广泛征求和听取员工的意见。在决策执行过程中，应充分授权，放手大胆的让员工去做，给他们的才华留有广阔的发展空间，以避免权力的过度集中给组
47、织带来的危害。在管理的方式上，富士康可以通过员工协议会、意见箱等制度提供员工参与管理的机会，让员工充分发表自己的各种观点和建议，引导全体员工参与管理，有效地进行分权。3.6改变员工被动加班的恶性薪酬体系企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。企业采用何种薪酬体系和薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用，才能吸引企业发展所需的各类优秀人才。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，富士康必须为员工提供公正合理的报偿，以保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，进而提高员工的积极性。为了避免工人只有靠无休止的加班才能获得高工资的恶性循环，富士康必须把工人的工作时间包括加班时间在内限制在国家强制要求的法律规定范围内，将每月的加班时间减少。但是，为了避免工人因加班减少而降低收入，富士康可以制定补偿方案，为所有加班时间向工人支付公平的工资，在常规工作时间以外进行的工作相关会议也计酬，以保证员工在稳定收入的前提下满足最基本的需求。此外，富士康可以建立动态的结构工资制度，包括岗位工资、年功工资、效益工资和特殊工资，以增强工资制度的柔性和员工收入的多元化。其中在
