《毕业论文浅析项目阶段的供应商管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文浅析项目阶段的供应商管理.doc（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、摘 要 消费者需求是多方面的，可概括为生理需求和心理需求，这种日益增长的需求不仅反映在数量上，也反映在质量上。所以说质量是消费者权益的保障。产品及服务是企业竞争力的载体，随着市场经济的发展，产品及服务质量作为企业竞争力的关键因素。事实证明，高质量的产品及服务在市场竞争中总能处于有利的地位。现今市场经济以“顾客满意”作为企业经营目标，将“零缺陷和零偏差”作为企业全面质量的目标，其旨在实现客户满意。正是由于我们的客户确信我们决不会在质量上妥协才给予我们订单，从而决定了企业的未来。全面质量的实现在于五个方面：全员参与、持续创新、科学的生产系统、供应商一体化、全面的质量管理。各个企业有其自有独特的企业
2、文化，其中“与供应商一体化”是企业与供应商合作的基础，以保证实现全面客户满意。关键字：顾客满意，QCD,供应商一体化，全面质量目录 摘要错误！未定义书签。Abstract错误！未定义书签。目录III1.引言12.供应商理论基础12.1 供应商的基本概念22.2 供应链的含义及其构成33.供应商管理综述63.1企业获得项目的途径23.2供应商对企业影响24.供应商管理现状分析及问题点64.1供应商管理的基本关系模式24.2供应商采购战略24.3供应商的选择及评价方法25. 产品各阶段供应商管理实证研究65.1产品过程先期策划65.2供应商的选择25.3如何让供应商参与产品设计25.4设计可行性验
3、证25.5供应商生产过程及产品的认可25.6供应商产品及生产稳定化初期控制25.7批产阶段的供应商管理25.8批产结束期的供应商管理26. 供应商质量持续改进建议66.1质量事故的处理26.2质量和物流指数26.3供应商质量改进计划26.4产品及过程变更管理27.结束语19参考文献19致谢191引言随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每
4、个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。DELL电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。一个家制造企业上千种零件往往分别由多家甚至上百家供应商各自进行生产，只有使各供应商的人、财、物等资源与客户有效的整合，才能使企业和供应商全面提高经济效益。如今消费者需求是多方面的，可具体概括为生理需求和心理需求，这种日益增长的需求不仅反映在数量上，也反映在质量上。所以说质
5、量是消费者权益的保障。产品及服务是企业竞争力的载体，随着市场经济的发展，产品及服务质量作为企业竞争力的关键因素。事实证明，高质量的产品及服务在市场竞争中总能处于有利的地位。在现在市场经济的前提下越来越多企业以“顾客满意”作为企业经营目标及基本原则，将“零缺陷和零偏差”作为企业全面质量的目标，其旨在实现客户满意。各个企业有其自有独特的企业文化但表现形式还是不经相同的：全面质量的实现在于五个方面：全员参与、持续创新、科学的生产系统、供应商一体化、全面的质量管理。正是由于我们的客户确信我们决不会在质量上妥协才给予我们订单，从而决定了企业的未来。“与供应商一体化”是企业与供应商合作的基础。供应商的成功
6、选择是采购成功的一半，企业通过对供应商的管理，督促供应商质量改进，可以达到双赢的目的。对于长期表现良好的供应商，采购商可以与之建立合作伙伴关系，促进双方的共同发展。2.供应商理论基础2.1供应商的基本概念2.1.1什么是供应商？供应商是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业或组织。它可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。按公司的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。按生产特征类别可分为设计型供应商、制造型供应商、分包商、客户指定供应商。供应商属于企业的外部资源但又是物资采购管理的核心所在，是企业运营关键一环节。按
7、生产特征分类如表1所示供应商类别定义设计型供应商设计适合于项目特定用途的零部件并满足技术规范要求。设计型供应商负责零部件的设计定义，根据具体情况还可负责零部件的供应。制造型供应商按产品设计要求开发工艺流程并制造产品分包商使用企业定义的工艺流程制造企业设计的产品客户指定供应商将产品直接交付企业客户或经由仓库中转后交付企业的客户表1供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合管理工作总称。是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。2.1.1供应链的概念及其构成？所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但
8、更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点，如图1所示。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。也可将供应链理解为：为了提供某种共同价值的众多企业有机组成的一个价值链。这个价值链在物理上体现了为提供某种共同产品或服务，通过产品供需关系联接在一起的一个链条。供应链关键流程：采购、仓储、库存管理、运输、顾客服务管理。供应一条完整的供应链供应商及企业自身是整个供应链关键环节。一个企业的生存与发展，保持其
9、核心竞争力，不仅要靠企业内部资源优化与利用，更要借助于供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)，充分利用其他企业资源，实现对市场需求的快速响应。基于供应链的企业管理战略是2l世纪企业适应全球竞争的有效途径，正如英国著名供应链专家马丁克里斯多夫(Martin Christopher)所说的，“市场上只有供应链而没有企业，2l世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。二级供应商二级供应商供应链上游供应链下游一级供应商一级供应商客户图1供应链是价值链的表现形式，迈克尔波特认为，价值链就是与企业产品价值形成相联系的所有经济活动的集合，即包括企业内部和
10、外部与企业价值相联系的经济活动，如上游的供应和下游的经销，这些活动使产品不断增值。供应链管理活动必然导致费用的发生，产生相应的成本。价值链管理思想对成本管理的启示：不仅要对企业内部的经济活动进行分析，剔除不能增加价值的活动，而且企业要关注价值链中的上下游企业，与能够实现企业产品价值增值的企业建立稳定的合作关系，共同降低价值链上价值活动的成本；企业难以影响没有直接关系的价值链中的其他企业，但可以通过选择合格的供应商和经销商，建立合作伙伴关系，共享成本信息，从而提高整个供应链的竞争能力。3.供应商管理综述3.1企业获得项目的基本途径实际上，项目是一种独特的工作集合，即遵照某种规范及应用标准去导入或
11、生产某种新产品或某项新服务。这种工作集合应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。根据企业自身性质、管理体制、企业文化等方面的不同，企业对项目的竞争途径各不相同，但其根本目的是一致的“企业获得盈利性增长”。从企业角度的对项目即新产品定义，企业必须结合自己所具有的生产技术和市场营销优势和劣势去权衡已经发现的市场机会并认真研究开发过程中由于技术或（和）市场新度所带来的困难和障碍。如果不能有效地越过这种障碍，开发工作就无法取得成功。供应商对企业争取项目中起了什么作用？表2：某企业管理流程表2从表中可以看出供应商贯穿于企业项目、生产、运营大部分过程，直接影响企业成本、质量、交付纳期等问
12、题。对企业来说供应商是其运营重要组成部分。换言之“客户企业供应商”是一个整体。事实上，供应商与企业息息相关并穿插于企业的各个环节：采购、物流、制造、质量甚至影响企业客户采购、物流、制造、质量。3.2供应商对企业的影响长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式
13、。l 效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。l 新市场价值 在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次：结合力量
14、创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。l 客户需求改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是
15、由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为 他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。4.供应商管理现状分析及问题点4.1供应商管理的基本关系模式在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式：是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：l 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；l 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；l 买方与供应商保持
16、的是一种短期合同关系。双赢关系模式：是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。l 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；l 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；l 长期的信任合作取代短期的合同；l 比较多的信息交流。双赢关系的意义：供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。双赢关系对企业的益处：l 可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性； l 可以降低企业的原材料
17、、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转； l 提高原材料、零部件的质量； l 可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度； l 可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期； l 可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制
18、造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。4.2供应商采购战略标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表
19、现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系， 然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实 现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的
20、潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后 服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电 容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。对企业而言“挑选合适最佳供应商并建立长期有效的合作伙伴关系”是供应商采购战略核心。所谓最佳供应商
21、是指：质量、竞争力、技术和创新、全球支持等一系列指标满足企业自身要求，从供应商的专业知识中获得瘦小以产生快速的和盈利性的增长，创造增值并在质量、创新和成本等方面满足客户的要求，达成与供应商一体化的目标。简单而言可将其系统分为“三基础”及“四原则”。（三基础：选择供应商、发展供应商、融入供应商。选择供应商的八大要素：管理、数据、财务、产品工艺开发、生产、质量、物流、竞争力；四原则：建立供应商目录、帮助供应商进步、将供应商融入产品/工艺开发、将供应商融入日常工作。如图1所示）图1必须注意采购不只是买，是对供应商的管理，从而达到成本的降低，质量的提高和持续的创新；质量是不可谈判的；企业全员参和支持是
22、成功的关键；优先使用最优秀的供应商；质量和成本确定于设计阶段；持续不断的降低成本是必须的；成本不仅只针对价格。4.3供应商的选择及评价方法4.3.1供应商的选择供应商的质量直接决定了采购的质量，所以采购方一定要认真严格地选择适合自己的供应商。采购商选择供应商简历战略伙伴关系、控制双方关系风险和指定动态的供应商评价体系是采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定企业成败的关键因素。选择供应商的标准有很多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。选择供应商策略有：根据选择数量问题可分为风险分散型；根据企业与与企业之间的关系可分为门当户对型；根据与重要供
23、应商发展战略合作关系可分为供应链型；针对一个已选定供应商如何评价和考核的问题可对其进行评价分析。如何选定一个适合企业自身的供应商并与其稳定发展是企业生存和发展的关键因素。选择供应商的十大基本原则：l 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。l 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。l 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。l 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。l 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。l 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全
24、额供货的供应商。l 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。l 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 l 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？供应商选择的第一步是供应源的调查，供应源有利于采购商了解资源市场。调查一般分为三种：资源市场分析，供应商初步调查，供应商深入调查。首先是资源市场分析，资源市场调查包括资源市场的规模、容量、性质，资源市场的环境，资源市场中各个供应商的情况。资源市场调查结束后进行
25、资源市场的分析，分析主要确定资源市场是紧缺型的市场还是富裕型市场，资源市场是成长性的市场还是没落型市场，确定资源市场总得水平，并根据整个市场水平来选择适合的供应商。资源市场调查分析玩后，采购商队市场有了一定的了解，将对供应商进行初步调查。供应商调查是为了了解供应商的初步情况，为供应商深入调查打下基础。由于目的不同，所以初步调查时一般注重范围的广，而不用多深入了解，调查一些简单情况即可。调查可以通过访问或寄出调查卡片等方法进行。主要调查价格、质量、企业实力等问题。在进行过初步调查以后，如果有必要的话将进行深入调查。深入调查则将调查供应商内部的各个环节，如生产线、生产工艺、质量控制等。在调查完供应
26、商情况后，采购商对市场和市场内德供应商情况有了一定的了解，采购商可以根据自己的指标选择供应商。一般来说指标有:质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程七个方面考虑。4.3.2供应商的评价方法以上是供应商的选择指标，具体评价的方法有以下几种：供应商走访、招标法、层次分析法和协商发。供应商走访是指采购方组织一个多功能团队实地走访考察供应商。团队中应该包含质量和产品等多方面的专家，从而可以核实供应商提供的信息：与潜在供应商探讨关于服务的问题和解决不确定因素。招标法是指采购方采用招标的方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析比较而选择最优供应商的方法，它是使用较为广泛的评价方法
27、之一。采购方首先准备一份核实的标书，标书中应含有招标项目说明、技术规格要iu、交货时间地点、合同样本和投标书格式等。其次采购方要建立一个评标小组和评标规则，在收到供应商的投标书后，评标小组一句评标规则对投标书进行评价。整个招投标过程要做到公证透明，是中选和落选的供应商均感到信服。层次分析放是采购方考虑多哥指标，一句这些指标因素给供应商打分，从而选择最高分者。采购方首先要建立打分规则，其次标定权重，然后计算出各供应商在各指标下权重并排序选择。供应商评价中另外一个常用的方法是协商法。采购商和供应商协商各种细节，从而选择出相对较适合的供应商。协商法适用于采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购屋子
28、规格和技术条件复杂等情况。对不同企业不同阶段必须采取阶段连续性评价的方式对供应商进行合理公正的评价，包括将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。4.3.3供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供应商，价格和激励作用是显然的。将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运作的顺畅。当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。与供应商建立战略性伙伴关系也是一个
29、有效的措施。一般来说么这样的长期关系和一些主要的供应商定力的，也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。与不合格供应商的拆伙淘汰机制。就其本质而论，淘汰是一种激励，只是它是一种负激励。优胜劣汰是生存的基本法则，供应商也不例外。对于业绩较好的供应商而言，淘汰使其能够获得更优的业绩；对于业绩较差的供应商，为了避免被淘汰它更需要努力就进。5.产品各阶段供应商管理实证研究5.1产品过程先期策划产品/过程质量先期策划是一种结构化方法，通过定义和建立必要步骤，帮助供应商实施质量政策及规定以确保其零件符合企业要求。是帮助供应商实施质量政策与规定的流程，其目的是通过对设计-产品和过程的全面的认可，从而保证供应商从生
30、产启动时就达到企业要求的质量水平。产品/过程质量先期策划(AQP)程序有7 个步骤（不包括第0 步骤 供应商预选择）。这7 个步骤适用于所有应用项目和在生产零件（产品过程变更）。这7 个步骤通过供应商关系管理（SRM）中的模块进行跟踪。此后，要求供应商将7 步中每个步骤的输出文件附在SRM中。对于企业应用项目，这7 个步骤融入在企业项目开发过程的5 个阶段，如表3所示：企业项目阶段和供应商产品/过程质量先期策划步骤企业项目阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 阶段竞争阶段产品/过程设计设计认可产品/过程认可投产和过程稳定化批产供应商产品/过程质量先期策划0 步骤1 步骤2 步骤3 步
31、骤4 步骤5 步骤6 步骤7 步骤供应商预选择供应商选择供应商任命设计认可过程认可首批样件认可生产启动/试用期批产管理表3产品/过程质量先期策划可将零件分为2大类第一类非专用零件：针对标准零件和目录零件的认可，如下表定义零件类别说明原材料标准的原材料 （钢材、添加剂、塑料粒子等）电子元件（除关键件）非关键零件其他零件供应商工厂销售的目录零件分销商（零售商）销售的目录零件包装产品安全完整性防护（防碰撞、刮擦、恶劣天气，等）表4第二类专用零件：针对专为满足法雷奥要求开发的零件的认可-如下表定义零件类别说明原材料原材料（钢材、添加剂、塑料粒子等）/ 企业专用加工品（部分机械加工：铸件、管材，等）安全
32、/法规件关键性*专用件或关键性*标准零件供应商工厂销售的非目录电子件或非电子件次级供应商销售的非目录电子件或非电子件供应商工厂销售的目录电子件或非电子件其他零件供应商工厂销售的非目录件包装符合法雷奥规范要求并交付顾客表5特例技术门类的零件技术门类是由同一供应商工厂为企业制造的满足相同技术功能要求，严格遵循同样的流程,使用同样专用工装的系列零件。供应商必须将属于技术门类的零件清单提交企业进行认可。 该步骤的输出文件可询价供应商清单5.2供应商的选择作为企业必须建立高质量的供应商目录，在供应商清单中选择适合的供应商作为潜在供应商，从中再选择最优潜在供应商作为供应商。确定潜在供应商的表现是否符合企业
33、的期望。作为潜在供应商必须: 保证过程的可靠性并保存记录、建立持续改进的过程、建立持续积累学到的经验的过程；制定明确的质量方针、按照企业项目开发要求，在产品生命周期各阶段，有保证质量的能力、积极与企业合作，保持伙伴关系，并持续改进，解决问题。潜在供应商的评估：任何未向企业交付的供应商场所都被视作企业供应商目录之外。对进入企业目录的每个潜在供应商工厂都必须满足：通过认证机构获得的在有效期内的行业证书。企业采购部（将）根据审核程序进行其进行评审，确认其是否满足企业要求有资格与企业建立合作关系。在相同业务领域，与企业目录供应商相比较，对潜在供应商的评价必须是正面的，用于比较的标准如下：战略和管理、概
34、况：财务稳定性、最小经营规模、产品/市场定位、研发状况、生产、质量、物流、竞争力、供应商的交流能力。无论什么类型的供应商（设计、制造或分包商）, 过程预审核必须在生产与企业类似的零件的过程上实施。其目的是通过对潜在供应商当前生产过程一天的审核，从过程方面识别潜在供应商的风险。潜在供应商确定后需明确定义企业对供应商的要求。为了使企业对供应商的要求得到充分恰当的定义需由企业采购主导，企业项目组来制定企业要求文件内容可包括：产品规范：定义功能，技术和一般规范、目标价格、质量和物流目标、适用条款和条件等相关问题。企业可根据企业要求文件来比较预先挑选的供应商的绩效和答复、评审答复的质量和已收到报价的稳建
35、性、分析供应商的强项和弱项、并挑选出最合适的供应商。一旦供应商被企业选定，视需要决定零件规范和图纸是否要更新并发行，相应的企业要求是否也需要更新，企业要求必须被供应商同意并签，当且仅当被供应商同意并签署后才能将任命信发给选定的供应商该步骤的输出文件“定义企业要求文件”、“供应商签署企业要求文件”、“供应商任命”5.3如何让供应商参与产品设计供应商（行业领域的专家）知道哪些尺寸相关参数是难以实现或难以达成企业要求的，而企业（客户）则只承认自己的专家，如果设计工程师将尺寸列入规格中，它就被认为是正确的；当供应商的经验与此相反时，供应商的经验往往会被认为是次要的。供应商知道如何使它发生变化的最好的方
36、法，用企业（客户）能懂的语言钱说话，如果客户接受价格的变化，供应商则会有足够的资金来改进工艺，或者雇佣更多的检验员，两种情况供应商都会获得胜利，对企业（客户）而言导致最根本的问题成本。 图2所示成本与产品生命周期的关系。如图2“成本与产品生命周期的关系”所示，产品成本主要在设计阶段就已经基本确定下来，供应商的成本直接导致产品的价值，如何让供应商参与产品设计是成本控制关键之一。这个阶段的主要任务是：1.审查和批准供应商的输出文件，以确保产品和过程达到质量期望 2.准备工装启动。根据法雷奥要求组织供应商进行设计评审。一旦这些文件通过企业的检查和批准，供应商就必须遵照执行。任何对于产品或过程的更改或
37、改进的建议，例如建议生产转移或者生产设备的移动或异地安置，都必须遵守本手册关于产品和过程变更的规定，供应商更改后的文件必须得到企业的批准。FMEA 研究 产品和过程的特殊特性(SPPC)管理注：故障模式与影响分析（FEMA）是一项在产品出售给客户之前，用于确定、识别和消除在系统、设计、过程和服务中已知和潜在的实效、问题、错误的工程技术，是具有逻辑性和累积性的潜在故障分析方法，能使任务更有效的完成是早期预防方法之一。对每个经由FMEA 审查识别的产品和过程特殊特性，负责设计（产品或过程）的供应商将根据以上规定实施相关控制。供应商将必须列出以下两点：1.客户的产品和过程特殊特性：客户界面或影响到企
38、业或和客户装配外观产品性能和或可靠性的特性（目的是确保供应商和企业的理解一致）；2. 内部的产品和过程特殊特性：供应商认为基本的，会影响到供应商生产过程和/或不符合供应商内部标准的产品特性。这个特殊特性清单将由企业小组（供应商质量采购研发项目质量生产）批准和签署。将供应商融入产品设计不仅可降低产品从开发到批产阶段生产效率，降低成本，还可从供应商的专业技能和其最先进的技术中获益，让供应商分担研发费用，让供应商认可其自己的产品和技术，把成本控制到最低，开展工作缩短开发周期，把风险减少到最小（质量，成本，物流）。该步骤的输出文件“质量保证文件”5.4设计可行性验证在接到初始产品之前，研发部门应列出需
39、要评估的特性。这个目录应考虑零部件的所有重要元素和产品功能，应收集到每个参与其中的设计/开发小组的意见并将意见添加到目录中。对设计而言需对产品可靠性及客户指定要求必须对产品机能、性能、构造、供应商零部件、材质等的可靠性预测、安全性、售后服务性、标准化等设计标准进行验证并明确记述问题点和未达成的任务（产品失效症状）以及其级别（设计者了解的范围内：1、导致量产不可行 2、导致量产困难 3、尚有改善余地的三方面问题）。供应商要基于以下几个方面来制定验证计划：l 企业的要求l 设计FMEA 的分析l 以往产品的经验验证计划需列出所有要求的测试，对零件的认可可以确保设计的认可，企业可通过对满负荷日生产的
40、首批样件的批准来认可生产过程对产品的影响。验证计划至少需要以下人员评审和签署：供应商质量代表、供应商工程代表、供应商项目协调员、企业工程人员、企业供应商质量人员。设计认可结果:供应商自己应该对样件进行设计认可。需要以下人员评审认可结果是否满足批准的（认可）计划并签署：供应商质量代表、供应商工程代表、供应商项目协调员、企业工程人员、企业供应商质量人员。设计认可后供应商首次出货由企业接到产品后，应检查运输中发生的问题。完成之后，已制订好的评估城西就应开始了，在每一个步骤中，可接受的检验结果和不可坚守的检验结果都应记录下来，对于不复杂的产品，一个标准的记录表格是有帮助的，它能保证所有的步骤都能并井井
41、有条的持续进行。在处理产品的过程中，每一步的结果都需要考虑，以便任何新的评估参数都可以加到测试中区。然后，工程，制造和其他相关部门一起检查结果，并与供应商的结果加以比较，对其中的问题进行判断。在确定供应商必须具备的条件特性之前，应对为第一批检查和过程评估中制订的产品、过程和条款要求进行再次检查，这些要求确定了之后，可以进行记录以实现预期的评估结果。设计必须对被评估的产品和评估结果的准确性和完整性进行审核，审核应包括对关键特性和参数的评估；如果审核的结果与供应商评估测试的结果不同，应进行附加参数的测试，或要求供应商提供附加信息。检查和审核的结果应形成文件传送给供应商，应跟踪不符合要求的方面，并进
42、行改进。独立实验室提供的合格证明，独立实验室提供的物品或过程的合格证明基本上与供应商提供的合格证明是一样的，但是，在任何测试之前必须确定独立实验室是否剧本足够的能力。任何有问题的方面都应向实验室或供应商澄清并进行恰当的改进和跟踪评估，直到出现可接受的相关性或产品为止。根据评估的复杂程度和多样性，可能需要几个独立的实验室来进行分析。该步骤的输出文件“工装制造启动”5.5供应商生产过程及产品的认可确保供应商开发的过程有能力制造满足企业要求的零件，满负荷生产日的目标得到证实。生产节拍：供应商过程各工序（包括和其他客户共用设备的工序）能满足对企业和其他客户承诺的产能；过程能力根据企业批准的作业指导书和
43、控制计划生产合格产品。在供应商工厂实施企业满负荷生产审核和过程审核，只有针对批量生产的过程（设备和条件）的审核才有效：生产时间必须足够评估过程的稳定性（最少3 个小时和300 件零件的生产）- 企业将依据零件特性，保留要求供应商延长生产时间和加大生产数量的权利。满负荷生产必须包括一次或多次的换型（包括生产班次的改变）对没有审核的班次，供应商需要提供培训报告和符合生产节拍目标的证据。每个产品和过程特殊特性都要求对至少30 个零件进行能力分析确定参数相关的过程符合正态分布，且Ppk 大于2（Ppk：对从满负荷生产中取得的零件做初始能力研究）或Cpk 大于1.67（Cpk：对从批量生产过程中取得的零
44、件做能力研究）。批量生产过程必须通过统计过程来监控。如果过程能力不足，供应商必须修改控制计划，包括防错，100%自动控制。以证明特性受控。在过程审核过程中，企业供应商质量人员必须检查供应商的追溯性控制体系和产品代码的遵守情况。供应商应有能力追溯至任何零件使用的材料批次。如果满负荷生产被接受，并且审核结果符合要求那么企业鉴定过程合格。否则，供应商必须提交改善计划，企业将进行跟踪审核。除此之外企业必须对供应商所提供首批样件认可：检验零件是否符合企业的要求(性能、特性、可靠性、能力等)确保供应商开发的过程有能力生产符合企业要求的零件。其次量产的零件必须和企业批准的首批样件(IS)一致：在产品、过程和
45、包装上无任何更改。并应确保产品停产后标准样件和首批样件(IS)文件在供应商工厂保留一定期限。首批样件报告由企业项目组批准（SQA采购研发项目质量生产）l SQA过程审核l SQA满负荷日生产认可l SQA尺寸报告l 研发&SQA&项目质量特殊特性能力l 研发&SQA原材料的符合性l 生产在企业生产线上试验确保没有组装方面的问题。l 研发功能认可试验：设计确认和产品确认测试结果l SQA包装认可l 研发&SQA&项目质量如果适用，主观要求的报告（外观、表面要求等）如果所有交付的首批样件及资料被鉴定合格，企业SQA需发布签署的首批样件报给供应商表示首批样件已被批准。当企业分别完成对企业的产品和供应
46、商供应的零件的认可，供应商认可视作完成。因此当企业和客户分别通过对企业的产品的认可时，供应商认可视作成功。该步骤的输出文件“过程审核”、“满负荷日生产认可”、“首批样件报告”5.6供应商产品及生产稳定化初期控制当供应商首批样件得到企业认可之后，供应商可以根据企业的需求开始供货，供货必须遵循物流协议以及企业质量部门的要求。本阶段开始批量生产。即使对产品做让步接收，供应商仍要对交付的产品质量负责。供应商负责交付的产品符合规范要求并与被接受的首批认可样件保持一致。在量产化前期即试用期的期间企业要求在此步骤时可要求在供应商工厂实施1级发货控制即为根据企业的要求，供应商应根据企业质量工程师制定的分选标准
47、对其产品实施分选。分选操作应在生产线外的专门区域进行，对分选操作工完成分选作业指导书的培训并要求供应商负责每天监控分选的结果。供应商要正式保证1级发货控制实施期间每批发货产品的合格状态. 时间为持续生产启动之后的3 个月（如果是直供客户零件则需要6 个月）。分选过程而且必须符合企业供应商质量人员批准的补充控制计划的要求。符合以下条件可以结束1级发货控制状态（产品质量保证资格取得）：l 无客户投诉事故l 生产线拒绝在过去的3 个月里没有增长l 按照控制计划的要求（检测零件数量频次）对产品每个特殊特性进行了验证，并且/或者特殊特性被进行100自动化控制、l 所有供应商质量事故关闭。如果在3 个月内（直供客户零件6 个月）供应商达到了以上的条件，则授予批产稳定化质量保证资格。企业应书面通知供应商已取得批产稳定化质量保证资格，允许供应商对交付企业的产品不再进行额外控制。如果在3 个月内（直供客户零件6 个月），供应商没有达到以上的条件，则应要求供应商实施2级发货控制，为期1个月可由企业自行控制。这个行动应由企业批准的一家挑选公司来实施。如果一个需实施CSL2 的产
