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1、毕业设计（论文）材料 XX大学本科毕业设计（论文）专 业： XX 题 目： 民营企业危机管理研究 作 者 姓 名： XX 导师及职称： XX 导师所在单位： XX XX年 X 月 X 日民营企业危机管理研究摘 要改革开放三十多年来，我国己经逐步建立起了社会主义市场经济体制，我国的民营经济也从无到有，从弱到强地迅速发展起来，成为国民经济的重要组成部分和支撑国民经济高速增长的主要力量。在市场经济的大潮中，民营企业的发展孕育了许多创业英雄和成功者，但我们又不得不面对这样一个现实，许多的成功者和经过数十年奋斗的企业，从成功的巅峰走向困境甚至垮台可能只是一念之间。表面上看虽然都是由于某一偶然的因素或事件
2、所致，但这些企业衰落的共因都是由于缺乏企业的危机管理意识。 不可否认，我国民营企业普遍寿命都比较短，生产能力比较弱。危机管理过程主要有三个阶段，即危机预防、危机处理、危机总结。危机管理的重点就在于预防危机,而不在于处理危机。危机的发生都有预兆性的信号,正所谓“冰冻三尺非一日之寒”,如果企业管理人员有敏锐的洞察力,能根据日常收集到的各方面信息,对可能面临的危机进行预测,及时做好预警工作,并采取有效的防范措施,完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。虽然危机管理的重点是预防危机,预防危机的措施也可以做得相当周密。但是危机诱因的复杂和多变,危机仍是防不胜防,任何企业都难以回避随时可
3、能出现的危机。因此,危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机,把危机损失和影响减少到最低程度。危机总结是危机管理的最后环节,对制定新一轮危机预防措施有着重要的参考价值,应对危机管理进行认真而系统的总结。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析,对危机管理工作进行全面的评价,对危机涉及的各种问题综合归类。民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新,最终实现企业的腾飞与发展。关键词：民营企业；危机；危机管理Crisis management of priva
4、te enterprisesAbstract30 years of reform and opening up, China has gradually established a socialist market economic system, Chinas private economy from scratch, from weak to strong and quickly developed into an important part of the national economy and support the national economy The main strengt
5、h of high growth. The tide of the market economy, private enterprise development gave birth to many heroes and successful business, but we have to face the reality that many of the successful and after several years of struggling companies, from the pinnacle of success to the plight of even collapse
6、 may be just an idea. Surface may appear to have resulted from an accident caused by factors or events, but the decline of these enterprises is the lack of business due to the crisis management. Undeniably, Chinas private enterprises in general improvement over a shorter, relatively weak capacity.Th
7、e crisis management process mainly has three stages, namely the crisis prevents, the crisis management, the crisis to summarize. The crisis management lies in the prevention crisis with emphasis, but does not lie in the processing crisis. Crisiss occurrence has the omen signal, just so-called “freez
8、es three feet to Rome was not built in a day”, if the business management personnel have the keen insight, can act according to various aspects information which collects daily, to the crisis which possibly faces carries on the predict that completes the early warning work promptly, and takes the ef
9、fective measure, definitely may avoid crisiss occurrence or cause the harm which and the influence the crisis creates reduces as far as possible.Although crisis managements key point prevents the crisis, the prevention crisiss measure may also do quite thoroughly. But crisis causes complex and chang
10、eable, the crisis was still virtually impossible to guard against, any enterprise with difficulty avoids the crisis which momentarily possibly appears. Therefore, crisis managements another function is the crisis which processing already occurred, reduces the crisis loss and the influence to the low
11、est degree.The crisis summary is the crisis management final link, to draws up the new round crisis preventive measure to have the important reference value, deals with the crisis management to carry on earnest and the systematic summary. To initiates crisiss origin, the prevention and the processin
12、g measure operational practice systems diagnosis, carries on the comprehensive appraisal to the crisis management work, involves each kind of question synthesis classification to the crisis.In the Private enterprise developing process presents the crisis not to equate in the enterprise defeat, in th
13、e crisis is often breeding the favorable turn. The enterprise should the serious pressure which has the crisis transform as the formidable power, urges itself to seek series innovations unceasingly and so on technology, market, management and organization system, realizes enterprises soaring and the
14、 development finally.Keywords: Private Enterprise；Crisis；Crisis Management 目 录 引言1第1章 绪论21.1研究背景及选题意义21.2现今企业危机管理的学术流派2第2章 危机管理理论概述52.1 危机的定义52.2 危机管理的定义.52.3 企业危机的分类52.4 企业危机的成因72.5企业危机的危害82.6企业危机管理的定义82.7企业危机管理的必要性8第3章 民营企业的特征及其危机管理93.1 我国民营企业的内涵与特征93.2 民营企业的企业危机特征103.3 民营企业企业危机产生的原因10第4章 民营企业危机管理
15、策略研究124.1 民营企业危机识别124.2民营企业危机防范124.3 民营企业危机处理154.4民营企业危机评估17结论与展望19致谢20参考文献21引 言中国宏观经济的持续快速稳定健康发展，为民营经济的进一步发展创造了良好的宏观环境条件。根据“2007年度中国民营企业发展分析会”公布的数据，截至2007年第三季度，中国登记注册的私营企业538.7万户，比2006年底增长8.2%；注册资金总额8.8万亿元，增长16.5%；从业人员7058.6万人，增长9.8%；投资者人数1362.1万人，增长7.1%。随着我国继续加大经济体制改革的力度，尤其是越来越多行业领域的开放准入，民营企业在数量上将
16、继续维持这种强劲的增长态势。民营企业规模将继续扩大，民营经济的产业结构将进一步优化，行业协会商会将在民营经济发展中扮演更重要的角色，民营经济将成为我国城镇化建设的催化剂。作为国民经济的重要组成部分，随着改革开放三十年以来，民营企业所扮演的角色越来越重要，它是支撑整个国民经济高速增长的主要力量。与此同时，随着民营企业的发展，民营企业面临的环境越来越复杂，它所面临的问题越来越多的暴露在我们面前。经营危机时有出现，因此民营企业在危机管理方面应该予以更高的关注。企业在经营与发展当中遇到危机是正常的，危机是企业生存与发展当中正常的一种现象。如何正视我国民营企业危机这一现象，能够准确的对其进行识别防范和处
17、理，才是我们当前应该解决的问题。本论文从民营企业的特点入手，探索一条符合我国民营企业危机管理的方法。 第1章 绪论 1.1研究背景及选题意义危机管理理论传到我国较晚，危机管理理论的研究一直是我们的薄弱环节。尤其在我们这样的国家，民营企业作为一种新型的经济组织，本身就具有其特殊性，所以针对民营企业的危机管理开展研究是一个新的领域。国内企业尤其是一些民营企业的危机管理意识不强，危机意识较差，更严重的是不少民营企业在危机已经发生的情况下漠然置之，缺乏有效的补救措施。有的甚至采取了一种对抗、强硬的态度，这些现象显然有悖于市场经济条件下的企业的动作规律。在中国，民营企业是最多的，但是其消亡也是最快的，正
18、视民营企业的危机存在，了解危机的成因背景，从而找出解决危机和避免危机的方法，增强其生存竞争能力，使民营企业走向一条健康的发展道路。这才是解决一切问题的根源。本文将探索符合民营企业的特点的危机管理方法。1.2现今企业危机管理的学术流派1.2.1 危机管理的技术评估学派企业危机管理的预警方法主要是以财务预警技术为主。我国学者陈加奎博士使用运筹学层次分析法，结合了定性与定量的方法，建立了一套较严密有效的危机评价指标体系，是我国在此研究方面的领先人。1.2.2危机管理的过程控制学派危机管理的过程控制学派通过建立了许多有用的模型，表达了该学派的主要观点，下面就以模型方式对该学派观点加以整理:1、芬克模型
19、: 管理学者史蒂文芬克对危机生命周期进行划分，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。彷佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。前期症状急性阶段慢性阶段治愈阶段图1-1 芬克模型图资料来源：商场现代化2、米特洛夫危机管理五阶段模型:危机管理专家米特罗夫(1anMitroff)将危机管理分成五个阶段（以下简称为“M模型”）：信号侦测识别新的危机发生的警示信号并
20、采取预防措施；探测和预防组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；控制损害危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境；恢复阶段尽可能快地让组织运转正常；学习阶段组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。信 号 侦 测准备及预防损失控制恢复学习图1-2 米特洛夫危机管理五阶段模型资料来源：科技与经济3、昔斯危机管理模型：危机管理的4R理论由美国危机管理专家罗伯特希斯（Robrt Heath）在危机管理一书中率先提出了危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Reco
21、very）四个阶段组成缩减力影响分析计划技能要求审计管理反应力风险评估预备力气恢复力预警培训演习影响分析计划技能要求审计图1-3 昔斯危机管理模型资料来源：复旦大学学报4、奥古斯丁模型: 奥古斯丁认为，危机的发生是难以完全避免的，但危机之中也孕育着机会，而危机管理的关键就是抓住这些机会来反败为胜。他进而将危机管理划分为危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利六个不同的阶段，并结合实例提出了相应的处理建议。危机的避免危机管理准备危机的确认危机的控制危机的解决图1-4 奥古斯丁模型资料来源：经济攻略 1.2.3危机管理的职能部门学派中外学者从企业管理的不同职能部
22、门的具体问题对企业危机管理进行了大量的研究，下面将简单的介绍危机管理的职能部门学派及其代表人物。 1、从领导者行为差异、领导过程中不良行为、企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍等方面来研究的，代表人物有布雷克、艺特恩、菲德乐等。 2、从企业财务结构恶化、企业信誉降低、市场竞争力降低等方面来研究的，代表人物有周玉娟、罗瑶琦等 3、从宏观经济环境、政府政策变化、企业投资决策失误等方面来研究的，代表人物有赵海胜。 4、从营销、公众沟通等方面来研究的，代表人物有曾吴、凌乐进、翁纳伟、贺德稳等。 5、从民营企业人才观念、危机防范意识、用人条件、企业文化等方面来研究的，代表人物有杨春宝、林海
23、涛等。1.2.4 危机管理的学术流派评述综上所述，各学派研究危机管理的角度视野不同，技术评估学派是定量化识别预警危机的方法，过程控制学派是对危机总体的把握，职能学派是对企业各职能部门进行预警和防范危机。上述学派的侧重点不同，单用某派学说，难以勾勒出危管理的全貌，但是过程控制学派和职能学派的定性成分，加上技术评估学派的定量成分，可以形成一个比较完整的危机管理研究平台，为危机管理的进一步发展打下了一个良好的基础。从国内外危机管理的发展现状来看，企业的危机管理主要还是发生在企业的危机管理的处理过程，可以称之为狭义的危机管理，广义完整的危机管理应该包括模块识别预警、精确评估、策略防范、程序处理阶段，本
24、文正是基于这一原则，根据我国民营企业的特殊性作为危机管理的主攻方向，整理出一套以“模块识别预警，精确评估，策略防范，程序处理”为特征的较为务实的民营企业危机管理方法体系，探索一条符合我国民营企业危机管理的方法。将有重要的理论意义。 第2章 危机管理理论概述 2.1 危机的定义 目前，关于危机尚未有一个权威的、统一的定义，在这我列举了部分国内外学者的观点。一、国外学者的观点罗森塔尔(Rosenthal)和皮内伯格(Pijnenburg)认为，危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。福斯特(Foster)则指出，危机有四个显著的特征：急需快出作出决策，严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和
25、时间。巴顿(Barton)认为，危机是会引起潜在负面影响的具有不确定因素的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资源和声誉造成巨大的损害。米特洛夫对于危机的界定是：危机是一个实际威胁或潜在威胁到组织整体的事件。二、 国内学者的观点目前国内学者对危机也尚未有统一的定义。比较有影响的就是以下几种：我国学者畅铁民认为危机通常在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。我国学者胡宁生的观点:危机多数是历史久远，长期积累的问题，涉及核心的价值和根本原则程度较重。2.2 危机管理的定义 危机管理又名风险管理，是指如何
26、在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的危机管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则压后处理。 危机管理是应对危机的有关机制。具体指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛
27、盾，变害为利，推动企业的健康发展。 民营企业作为企业的一种类型必然和一般企业具有相同特点，但同时它也具有自身的特殊性，这些差异决定了民营企业与一般企业危机管理的表现不尽相同。在对企业危机定义的基础上，本文将民营企业危机定义为:民营企业危机是指由于民营企业外部环境的变化、企业内部条件变化以及企业外部环境与企业内部条件之间的不和谐，导致民营企业内部陷入一种生存困境的状态，它通常会给民企业带来较大损失，甚至导致企业破产。我国民营企业危机形成的原因是复杂和多方面的，运用现代危机管理的最新理论，深入分析民营企业外部环境和内部条件变化对企业的影响以及引起企业危机的机理，有助于建立科学的危机管理机制。2.3
28、 企业危机的分类本文从危机形成的诱因为主分类，结合企业内外环境、是否人为，有以下四种类型的危机：一、 企业内部人为危机 1.企业公共关系危机它是指企业与社会公众之间因为某种因素引发的具有危险性的非常状态，它是企业公共关系状态严重失常的反映。企业公共关系危机可导致企业与公共关系迅速恶化，使企业正常生产经营活动受到影响。严重的企业公共关系危机往往损害企业形象，降低企业知名度和美誉度，甚至导致破产。2.企业营销危机它是指企业由于经营观念落后、营销战略失误、市场调查和预测错误等内部人为原因，导致企业产品市场占有率不断的下降，或者由于营销活动不善，导致企业利润不足以弥补成本而造成的危害。比较典型的案例就
29、是三株公司的危机事件，正是由于其企业营销危机没有处理好，导致了这样一个年销售额80亿元、拥有15万名员工的庞大帝国几乎在一刹那间土崩瓦解。3.企业人力资源危机它是指企业在人才竞争和人力资源管理中面临的危机。企业在人才竞争中主要面临的危机表现在：相对于企业对专业人才的较高需求，人才总是处于稀缺状态。受供需矛盾影响，优秀人才的雇佣成本上升，对广大中小企业而言，这是一笔难以承担的先期投资。从另一个角度来看，优秀人才总是流向报酬高的行业、企业，从而使一些劣势行业、企业在人才竞争中处于不利地位。此外，在人力资源管理中也存在危机问题，主要表现在：缺乏长远的人力资源战略产生的人才结构危机、选拔和培养危机；人
30、才招聘危机；员工跳槽危机等。4.企业信用与财务危机信用危机是指企业在信用管理中的失败而产生的危机。信用是一种建立在信任基础上的能力，是不用立即付款就能得到资金、物资和服务的能力。信用危机是由于企业没有融资渠道，造成了现金流的中断而形成的危机。财务危机是指企业的财务由于各方面的原因而出现的资不抵债并进入破产程序状态而形成的危机。5.企业的发展战略危机企业通过发展战略，意图做大、做强，这是企业迅速实现扩张、实现快速增长的目的。在发展战略的实施中，最常用的就是横向一体化战略和纵向一体化战略，这两大战略的运用，往往促进了企业发展速度的加快。企业发展战略是指企业由于片面的追求发展和扩张的速度，盲目扩张、
31、盲目多元化而导致企业发展失衡的风险与危机。二、 企业内部非人为危机 这种危机主要是由于企业因灾害、事故所引发的危机。比如，环境污染、制造设备起火、爆炸引起的非常事件而造成的企业危机。三、 企业外部人为危机 这种危机主要是企业外部环境中人为因素造成的对企业不利的事件。最常见的是恐怖分子袭击、严重产品仿制以及谣言扩散等。四、 企业外部非人为危机这种危机是指企业外部环境中重大自然灾害、战争、行业或经济危机不可抗力因素造成的直接影响到企业的生产经营活动。这种危机不是人力所能及的，所以危害性比较大。比如“911”恐怖袭击事件所造成的旅游企业、民航运输企业危机，我国2003年的“非典”危机所造成的部分企业
32、停业都是此类危机。 2.4 企业危机的成因 企业危机的具体成因有很多因素导致的，下面从企业的内部环境和外部环境来分析如下：一、 企业内部环境成因1.企业员工自身素质低。它不仅能引发企业的危机，而且在危机出现的之后也难以有效地处理危机。企业自身素质低表现在企业组织人员的素质低，具体包括领导者的素质低和和员工素质低。比如有些领导者知识结构不完善，素质低下，对内部员工缺乏威信和感召力，不能激发员工的积极性。有些企业员工由于对外部公众缺乏平等意识和必要的尊重，这直接会导致企业整体形象的下滑，是构成企业危机的一大原因。2.企业管理缺乏规范。这里讲的规范主要是指企业的管理制度和员工行为规范。管理缺乏规范的
33、含义有两种，一是表现在企业基础工作差、规章制度不健全，以至于工作无定额、技术无标准、操作无规程，给组织管理带来极大的麻烦。二是指员工的行为无规范，员工的工作不讲质量、不讲职业道德、不讲商业信誉，甚至损害了公众利益的感情。比如说产品质量原因引发的危机，之所以存在产品质量隐患，深究起来企业管理缺乏规范是主要原因。3.企业经营决策失误。在现代社会中，企业的经营决策者所要考虑的方面越来越多，企业自身利益、社会公众利益、环境利益、等等各方面都要考虑。经营决策失误情况很多，主要体现在方向的失误、时机的失误、策略的失误等，比如说背离公众和环境的利益与要求做出决策，或采取有损公众和环境的策略实施各种决策，都有
34、可能引发公众对企业的抵触、排斥和对抗，从而使企业陷入危机状态。4.企业法制观念淡薄。有法必依，严格依法办事，是每个企业必须恪守的，因为现代社会是法制社会，企业的任何一员是否具有法律意识，是否将企业的经营活动置于法律的监督之下，这对于开展企业正常的经营活动具有重要的意义。比如企业的劳资争议与罢工等，应严格的在法律范围内解决。5.企业公关行为的失策。现代社会应该十分重视公共关系工作，公关行为是保证企业信息交流正常进行，求得企业与公众之间消除隔阂，达到动态平衡的基本要求。如果有意的弄虚作假、技巧运用不得法，将严重损害公众的利益，是企业与公众的关系走向恶化，形成危机。它具体的表现如下:策划不当，损害公
35、共利益。公共关系活动缺乏必要的准备。企业忽视与公众的信息交流、传播沟通。忽视公关调研，损害企业声誉。二、企业外部环境成因1.自然环境突变。这包括自然灾害和建设性破坏两方面。自然灾害比如地震、海啸、旱灾等，这些灾害带有很大的突然性、无法回避和重大损失的特点，常常使遭受打击的企业面临灭顶的打击。建设性破坏包括工业”三废”污染引起的全球气候异常和臭氧层破坏、土地沙漠化等，企业规划与设计欠妥造成的企业防灾能力脆弱会加剧企业在这方面的危机。2.企业恶性竞争。恶性竞争即指不正当竞争，是指市场经济活动中，违反国家法令，采取弄虚作假、投机倒把、坑蒙拐骗等手段牟取暴利，损害国家、生产经营者和消费者的利益。比如在
36、现实生活中，一些不正当经营者采取散布谣言恣意损害竞争对手的形象，或者盗用竞争对手的的名义生产假冒伪劣产品，或进行比较性广告宣传等，它严重的扰乱了经营秩序，都可能导致企业产生危机。3.政策体制不利。国家经济管理体制和经济政策是企业难以控制的外部因素，它对企业的经营和发展产生重大的影响和制约作用。 如果体制不顺，政策对企业发展不利，那么企业在经营活动中遭遇很大的风险，出现严重问题，甚至陷入危机当中。比如行业封锁、产品垄断等可以把一个企业逼入绝境。4.社会公众的误解。公众对企业的了解并不都是全面的，有的公众因获取信息的缺乏或专听一面之词对企业形成误解，尤其是当企业在产品质量、生产工艺等方面有了进步后
37、，公众还不能适应，公众的主观判断，草率下结论，更容易产生危机。公众误解具体表现以下几方面:服务对象公众对企业的误解；内部员工公众对企业的误解；传播媒体公众对企业的误解；权威性公众对企业的误解。2.5企业危机的危害企业危机的危害对每个企业来说是不言而喻的，对企业甚至会产生致命性的打击。其危害性表现为两方面，一是内部危害，二是外部危害。内部危害包括企业正常经营中断，企业需要为已预付的且无法利用的正常经营所需原材料支付各种折价成本;员工士气降低，企业家决策信任度降低;企业破产倒闭的风险大增;股东所持证券市场价格大幅波动，股东价值受到投机性损害;企业信用受到打击，品牌受到质疑等等。外部危害包括债权人需
38、要支付重新评估企业信用状况的成本;同一产业链上的其他企业的经营增加了不确定性;如果企业的产品伤害的诉讼成本超过了企业的支付能力，则造成了新的社会成本，由政府最终由纳税人支付;如果企业危机的原因中存在着不道德的因素，则对社会伦理造成挑战，使社会公德意识受到伤害;如果企业危机的影响范围超越国界，则对本国同行业企业的荣誉，乃至国家荣誉造成伤害等等。2.6企业危机管理的定义 业危机管理是指为了尽可能减少企业和其利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。完整的讲，企业危机管理是指危机管理者通过危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、领导等职能管理过程来最大程度的降低企业企业和其各个利益相关者可能
39、遭受的各种损害，最终保障企业整体安全、健康和持久运行的动态过程。2.7企业危机管理的必要性 一、可以避免甚至绕开一些不必要的危机，提高企业管理者的危机意识。 如果企业危机管理能做的足够好的话，企业完全有可能避免甚至绕开某些不必要的危机，使企业可以按照正常的经营轨道走下去。二、可以有效的减小危机造成的损害在危机已经不可避免的情况下，我们只有设法将危机造成的损害降低到最小。因此充分的学习和了解危机管理，可以有效的提高管理者的决策技能、沟通技能和解决危机的能力，最终有利于减轻企业各类危机的损害程度。三、有利于建立企业“整体安全装置”随着市场经济发展和企业内外环境的巨大变化，企业经营管理活动中产生危机
40、的概率越来越高，危害越来越大，这就需要企业管理者建立完善的危机应对计划和反应机制。因此健全有效的危机管理措施，有利于管理者为企业建立“整体安全装置”，预防企业危机事件的发生。四、有利于促进企业战略活动的实现从管理学整体框架来看，企业战略管理理论是最高层次的管理理论，企业危机管理是战略管理体系中的重要职能，因为一旦企业危机扩大到企业生存都难以为继时，何谈企业战略管理。第3章 民营企业的特征及其危机管理3.1 我国民营企业的内涵与特征3.1.1民营企业的内涵随着改革开放的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解:从广义看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳入民营企业范
41、畴内，即包括集体经济的企业在内。从狭义来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类:一类是由原来的乡镇企业、集体企业和国有企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、管理层收购、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，所以这三类民营企业的管理水平是不尽相同的。3.1.2 民营企业的特征 . 一、民营企业家拼搏的创业精神 民营企业的成功在于民营企业家的创业时的那种精神，这种创业精神不仅
42、包括艰苦的努力和奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。 二、企业数量多在2009年度中国民营企业发展分析会报告中，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复指出，截至到2009年第四季度，登记注册的全国私营企业达到800多万户，同比2008年底增长9%;2009年民营经济蓝皮书预计，今后几年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国GDP的比重将上升至四分之三。三、企业规模小中国民营企业发展到现在，从全局来看，民营企业还是以小企业为主，也有少量民营企业，发展速度较快，已经成长为规模较大的企业，如远大、万向、新希望等，但毕竟相对数量较少。中国民营企业规模小，优势是转型快，
43、能够及时跟得上市场的变化。劣势是实力不足，战略空间有限。四、企业寿命短根据全国工商联2009年报告，我国民营企业每天新建4000余家，消亡1500家。我国企业平均寿命只有7岁，而民营企业更是仅有2.9岁，与其在整个国民经济中所占地位是极不相符的。美国企业的平均寿命为8岁，欧洲和日本企业的平均寿命更是达到了12岁，排位列居世界500强或与之相当的跨国公司平均寿命大约在50年左右。这种状况与我国民营企业的生存现状形成鲜明的对比。五、家族式企业，非现代化企业制度我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业， 无法真正形成现代法人企业制度。我国的民营企业在20世纪90年代以前的很长一段时期内，受到较大的限
44、制，直至90年代中期才进入快速发展时期，而且大部分都采用家族式管理模式。由于家庭企业以血缘为纽带，人合的成分大于资合，外来优秀人才难以打入企业管理核心，因此其人才劣势暴露无遗。另外，民营企业规模偏小，产权结构不清晰，在完成了创业期的快速发展并形成一定规模之后，这种组织形式不利于其进一步发展。家族式企业或合伙企业的组织结构不稳定，所有者和经营者的变动直接对企业产生不利影响，制约着企业的发展。六、企业管理不善 民营企业在管理上主要存在以下几方面问题:内部组织关系不稳定;管理层次不清;计划性不强;管理方法单调；重市场不重现场。 七、民营企业市场竞争激烈 民营企业主要集中在进入壁垒比较低的第二和第三产
45、业，属于竞争性行业，又缺乏行业协会的有效管理，容易形成恶性竞争局面，尤其是恶性的价格竞争，使很多民营企业遭受重大打击。3.2 民营企业的企业危机特征 一、危机发生的很突然民营企业普遍规模小，成立时间短，企业家经验不足，对企业危机的预警资源投入不足，对企业危机预测经验短缺，使民营企业危机发生变得更加突然。待到危机发生时，企业原有的发展格局突然被打乱，使人们感到非常突然，同时，危机中的利益相关者的利益丧失，人们面临着陌生的环境，产生强烈的期望企业回复到原来状态的心理，这就要求管理者采取紧急的行动，果断处理危机。二、危机必然会造成一定破坏民营企业普遍规模小，企业资源不足，战略空间较小，应对危机的回旋
46、余地小，使民营企业危机的破坏性更大。企业危机虽然含有转机，但是这种转机时有条件的，绝不意味着转机必然降临。对于危机，企业如果不能妥善处理，轻者导致企业形象受损，重者导致企业破产。 三、危机的蔓延性很强 民营企业竞争激烈，各种资源利用极其充分，经常有多重利用的部分发生危机后，继而引发更多层面的危机。这是民营企业危机发展蔓延速度快的重要原因。这也就是所谓的危机“连带反应”，米特洛夫和皮尔森把这种因危机早期处理不当而引起的后续系列负效应称为“连锁效应”。四、危机的结果比较复杂民营企业大多是家族式的管理机制，企业内部之间错综复杂，因此危机结果可能产生更多意想不到的结果。往往不是危机的当事人所能控制的。3.3 民营企业企业危机产生的原因 一、民营企业的产权组织结构是导致其危机产生的根本原因 根据中国工商联调查数据显示，有限责任公司已经成为民营企业的主要制度形式，其比重占到企业总数的77.99%，股份有限公司占13.59%，合伙制仅有1.49%。然而在这些企业当中，占总数61.82%的企业承认自己是家族企业，仅有27.4%的企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%以下，29.7%的企业其企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%至接近100%之间，42.9%的企业其企业主及家族成员共同拥有的股权在
