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1、1 目的确定产品开发和过程开发的步骤，对从产品构思到批量投产的整个过程进行系统的先期准备和策划及管理，促进与所涉及的每一个人的联系，通过提高过程质量，同时增加物流和信息流的有效性并降低消耗，以确保顾客和公司所要求的步骤能按时完成；并引导资源，预防缺陷，降低成本，持续不断地改进，以最低的成本及时提供优质产品，使顾客满意。2 范围本程序适用于公司质量体系标准之汽车制造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品或产品更改。3 引用文件Q/P 4.2-2011 文件和资料控制管理程序 Q/P 4.3-2011 质量记录控制管理程序Q/P 6.3-2011 公司、设施及设备策划管理程序 Q/P 6.1-201
2、1 人力资源管理程序Q/P 7.5-2011 生产件批准程序Q/P 7.8-2011 过程控制程序 Q/P 8.5-2011 产品监视和测量装置控制程序 Q/P 7.14-2011 顾客财产控制程序 Q/P 7.8-2011 产品交付管理程序 Q/P 7.11-2011 服务控制程序 Q/P 7.8-2011 测量系统分析程序 Q/P 7.17-2011 实验室管理程序 Q/P 8.2-2011 顾客满意度管理程序Q/P 8.1-2011 统计过程控制程序Q/P 7.6-2011 采购管理程序 Q/P 8.5-2011 产品监视和测量控制程序 Q/P 8.7-2011 持续改进管理程序 Q/P
3、 8.8-2011 纠正和预防措施控制程序4 术语和定义 4.1 APQP：指Advanced Product Quality Planning （产品质量先期策划）的英文简称。4.2产品建议书：顾客对组织的供货与服务的要求的总和。4.3关键特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性、环境保护等的产品要求或过程参数。（本公司用符号“G”表示）4.4重要特性：影响产品的装配、功能、性能等的产品要求或过程参数。（本公司用符号“Z”表示）4.5小组可行性承诺：指由项目组对所做的设计能以可接受的成本，按时并以足够的数量被制造、装配、试验、包装和装运的承诺。5 职责5.1项目组的批准和其项目负责人之指
4、派/任命：总经理。5.2项目组组建：项目组负责人。5.3 项目组之工作计划制定及规定小组成员职责：项目组负责人。5.4 项目组之工作展开和实施及执行：项目组成员。5.5 各阶段计划和执行工作之结果审查和评估：项目组。5.6 各阶段计划和执行工作之结果核准：公司领导。5.7 各阶段计划和执行工作结果之对外（指顾客）联络窗口：项目组。5.8 项目组之职责：5.8.1 确定顾客要求和需求及期望； 5.8.2 确定顾客内部顾客和外部顾客； 5.8.3 确定小组成员的职责及工作；5.8.4 确定过程所需的技术文件和作业程序及方法； 5.8.5 新产品设计和/或开发全过程之各阶段工作审查； 5.8.6 对
5、所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性；5.8.7 产品开发过程中相关问题的澄清及解决； 5.8.8 确定产品成本、设计和/或开发进度、交付（提交）时间及其它必须考虑的限制条件； 5.8.9 决定所设计和/或开发及交付（提交）的产品是否需要顾客或供方协助。 5.8.10特殊特性的开发和最终确定； 5.8.11潜在失效模式及后果分析的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施； 5.8.12 新产品的投标、报价工作；5.8.13控制计划的开发和评审。5.9 项目负责人之职责： 5.9.1 组建跨部门的项目组； 5.9.2 制定和实现项目目标； 5.9.3 整个项目的策划； 5.9.4 项目进
6、度的监控； 5.9.5 向顾客通告项目结果；5.9.6 确定通讯的渠道、内容和手段； 5.9.7 项目文件、信息资料汇总及发布（方式、地点和范围）。5.10项目组部门代表职责 项目组部门代表应履行本部门职责并接受项目负责人分配的工作职能。6工作流程和内容工作流程工作内容说明责任部门相关文件与记录新产品项目工作策划6.1本公司产品项目策划管理的任务领域包括从产品构思到批量生产的所有项目活动，其工作分为五个阶段，对所有项目活动的实施和执行之结果，公司相关部门都必须对其进行记录和评审。6.1.1产品项目策划管理的任务领域之五个阶段：6.1.1.1第一阶段：计划与项目确定识别顾客要求，组织投标/报价，
7、制定出可供决策用的产品和过程的候选方案，以及确定项目组织 6.1.1.3第二阶段：产品设计和开发策划并完整地开发生产过程，进行顾客资料的评审与分析，编制样件计划和样件控制计划进行样件制造并经顾客确认。 6.1.1.4第三阶段：过程设计和开发进行PFMEA分析，确定过程流程图，布置生产场地，编制试生产控制计划和作业文件，为试生产做准备。6.1.1.5第四阶段：产品和过程确认对进行试生产，验证产品开发和过程开发满足顾客要求。进行PPAP提交和顾客PPAP批准。为批量生产做准备。6.1.1.6第五阶段：反馈评定和纠正措施生产批量认可后需保证顾客对产品的要求进一步在批量生产期间得到实现。目标是保持过程
8、有能力并受控，而且保证通过合适的措施（如：SPC、维护措施、审核、培训和指导）尽快识别偏差并加以纠正和改进。公司管理层各部门A确定设计和/或开发任务的来源6.2第一阶段：计划与项目确定6.2.1确定新产品项目设计和/或开发任务的来源：A）顾客下达的新产品采购订单、标书、咨询文件等；B）公司最高管理层下达的新产品项目开发任务；C）根据市场和/或顾客的产品设计或开发需A求信息，由销售部/品技部主导，相关部门协助收集来自公司内部和/或外部顾客们的抱怨、建议、资料和信息等对有市场开发潜力的新产品项目进行设计和/或开发。销售部品技部顾客订单顾客投标邀请书制定企业战略6.2.2制定企业战略：当公司确定有新
9、产品设计和开发需求时，销售部/品技部将针对顾客信息、该新产品的实际状况呈报公司管理层。公司可根据新产品项目的具体情况，策划企业战略将其内容纳入可行性论证报告。企业战略策划内容可包括：新产品的经济性框架和技术性框架及组织性框架。针对顾客特定的要求如：偿还期限；通用的合同形式（如：产品终身合同）；出于企业战略考虑的生产场地选择；“结合公司的实际生产状况来制定该新产品的经济性框架，经济性框架的内容包括： A）、产品价格；B）、开发成本； C）、与项目有关的投资（设备、厂房等）。根据顾客对该新产品的要求和结合公司实际生产能力来制定该新产品的技术性框架，技术性框架的内容包括：材料、生产工艺、重量、功能、
10、耐久性和顾客服务、安装条件、专利和立法等信息。根据顾客对该新产品的要求和结合公司实际生产能力来制定该新产品的组织性框架，组织性框架的内容包括：符合顾客进度计划的时间进度、参与该新产品设计和开发的各部门、供应商协作情况等。管理层销售部品技部CB组建项目组B6.2.3组建项目组：当公司决定开发新产品时，由公司最高管理层指派或认命项目负责人，填写 “产品建议书”经批准后组建项目组。项目组的成员见6.1.3之规定，项目组成员及其职责和权限由项目负责人将其记录于“项目组成员及职责表”中，同时确定小组的任务和范围并签订小组保密承诺。总经理主管副总1. 产品建议书2.项目组长任命书3项目组成员及职责表4项目
11、保密承诺BCBCBDB理解、确定顾客的愿望、期望和要求6.2.4确定顾客的期望和要求：项目组在接到已有新产品设计和开发的需求后，应组织新产品项目开发的相关部门通过以下方式来获取反映顾客呼声的市场研究资料和信息： A）、对顾客的采访；B）、顾客意见征询与调查；C）、市场测试和定位报告；D）、新产品质量和可靠性研究；E）、竞争产品质量的研究；F）、运行情况不良（TGR）报告。项目组和相关部门可通过以下与产品相关的保修记录和质量信息中来识别顾客关注的问题和/或需要，必要时优选出适当的解决方案：A）、运行情况不良（TGR）报告；B）、保修报告； C）、能力指数；D）、公司内部质量报告；E）、问题解决报
12、告；F）、顾客退货和拒收；G）、公司生产现场的退货产品分析。适当时，项目组和相关部门可通过以下方式来获取新产品开发来源的任何信息：A）、来自更高层体系或过去质量功能开发（QFD）项目的输入；B）、媒介的评论和分析，杂志和报刊报告等； C）、顾客的信件和建议；D）、现场服务报告；E）、运行情况良好/运行情况不良报告；F）、利用指定的顾客代理所作的内部评价；G）、管理者的意见或指示；H）、由内部顾客报告的问题和已议题；I）、政府的要求和法规；R）、合同评审。项目组销售部品技部市场调研报告顾客调查表竞争对手调查表竞争对手分析SWOT表以往的质量信息（顾客、内部、供方）优势/劣势分析DB6.2.5进行
13、优势/劣势分析：为保证企业长期的竞争能力，项目组根据企业的发展目标、行业发展趋势（如：汽车行业网络、行业杂志等）、竞争对手和/或同类厂家和/或世界级最佳公司的产品/过程性能水平、市场调研结果、市场风险评估、产品结构以及顾客当前和未来的需求与期望对该产品进行优势/劣势分析，并将其分析的结果记录于 “新产品制造可行性报告”中，优势/劣势分析的内容包括：产品周转时间、开发时间、服务、保修期、行业水准比较等。项目组制造可行性分析表风险分析表行动计划调查、分析和评估6.2.6新产品制造可行性调查和风险分析及评估：项目组从顾客方或相关渠道索取新产品项目设计和/或开发的相关资料（如：订单报价单、样品、产品图
14、纸、产品标准、产品规范、电话或口头要求的相应记录等）后对其进行实现项目委托以及项目目标的可能性和风险分析及评估，评估的内容可包括：初步方案、生产能力测算、成本计算、过程可加工性预测、产品质量、技术、协调进度计划/期限等。项目组制造可行性分析表风险分析表行动计划E制定项目的目标及产品和过程的要求6.2.7制定项目的目标及产品和过程的要求：项目组召集相关部门在顾客期望和要求的基础上结合公司实际的生产经营和质量控制及过程能力等状况制定新产品项目的目标及产品和过程的要求，并将其记录于“新产品开发项目目标及产品和过程的要求表”并组织执行；以确保顾客的呼声不会消失在随后的设计活动中。新产品开发项目目标及产
15、品和过程的要求可包括以下内容： A）、顾客要求/产品和过程特性；B）、技术目标（如：设计目标、可靠性目标质量目标、重量要求、维护保养目标、售后服务要求、备件供应要求、新材料要求、新工艺要求等）；C）、成本规定（如：零件/材料成本、项目成本、投资）；CED）、期限（如：进入市场时间、项目评审、重要时间、周转时间节点）； E）、担保框架、保修服务； F）、生产能力/资源等项目组YESNO核准6.2.8新产品制造可行性报告经项目负责人编制/审查，主管副总/厂长审核，总经理批准。项目组长总经理新产品制造可行性报告成本核算报价6.2.9新产品项目设计和/或开发之成本核算报价作业：新产品项目之成本核算报价
16、的具体工作由财务部会同品技部按成本核算报价指导书进行作业。销售部财务部品技部成本核算报价表报价单投标/报价6.2.10投标项目组将标书提交顾客。若未中标，则该项目终止。销售部品技部报价单/标书合同评审6.2.11新产品项目设计和/或开发之顾客需求确定（即：合同评审）：当公司中标，项目组应按顾客需求管理程序对需开发的新产品项目进行顾客需求确认，即：合同评审。 销售部项目组合同/订单评审表输入(顾客、内部、供方)评审补充6.2.12 再次进行输入评审 评审与顾客签订的合同/订单是否与以前输入有变化,是否有新增要求,公司内部是否需要重新评审及报批项目组输入评审表明确开发任务6.2.13编制新产品开发
17、任务书：应整理输入资料进行评审。形成“新产品开发任务书”。评审应包括确定设计目标、可靠性目标、质量目标、寿命、耐久性、可维修性、精益生产指标、环保要求等。品技部项目组新产品开发任务书F编制新产品开发计划F6.2.14编制新产品开发计划：项目组根据顾客要求和/或新产品项目开发的工作需要结合公司实际的生产状况编制“新产品开发计划”（计划的内容应包括开发的各项工作和任务、负责部门、负责人员、起始时间、预计完成日期、实际完成的日期、所需建立和保存的资料等），经品技部长审核,主管副总批准后，将其通知和分发至项目组成员。新产品开发计划应注明版本号,以识别开发过程中的改动情况。项目组新产品开发计划”编制项目
18、沟通计划F6.2.15进行信息交流和项目的文档处理：项目负责人应制订项目沟通计划（如：信息分发；信息在部门间沟通、协调；开检查讨论会、公告等）。项目沟通计划编制初始材料清单初始过程流程图初始产品和过程特殊特性清单6.2.16根据产品/过程设想编制：1) 品技部在产品/过程设想的基础上制定一份零件和材料初始清单，包括早期分承包方名单，并将其记录于“初始材料清单”上，报项目负责人核准。2) 品技部从零件和材料初始清单和产品/过程设想中制定一份“初始过程流程图”，并报项目负责人核准。3) 项目组根据顾客需要和期望的输入的分析编制“初始产品和过程特殊特性清单”，初始的产品和过程特殊特性主要是用来识别和
19、估计在项目流程中特别加以考虑的危险潜在性。特殊的产品和过程特性由顾客确定，也可由公司根据产品和过程经验中选择出，产品和过程特殊特性的初始清单制定可从以下几个方面进行：A）、基于顾客需要和期望分析的产品设想；B）、可靠性目标/要求的确定；C）、从预期的制造过程中确定的过程特殊特性；D）、类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。品技部项目组长初始材料清单供应商开发要求供应商PPAP提交要求与供应的技术开发合同/协议初始过程流程图初始产品和过程特殊特性清单编制产品保证计划6.2.17项目组组长组织有关部门将设计目标转化为设计要求，并记录于“产品保证计划”中，呈报项目组审查，主管副总核准。项目组长主
20、管副总产品保证计划G第一阶段工作检查、评审6.2.18 第一阶段工作检查、评审项目组长对第一阶段工作进行检查并组织评审，填写“第一阶段工作检查表”，完成 “新产品开发第一阶段工作总结报告”，必要时提交主管副总或厂主管领导，以取得管理层支持。项目组长主管副总公司领导第一阶段工作检查表新产品开发第一阶段工作总结报告第二阶段：产品设计和开发顾客技术资料评审G6.3品技部负责组织顾客技术资料的评审和转化。品技部项目组制定样件控制计划6.3.8当顾客有要求时，品技部门负责制定样件控制计划,项目组负责检查评审。品技部项目组1.样件控制计划。2.控制计划检查表。编制样件制造计划6.3.9当顾客有要求时，生产
21、部门负责编制样件制造计划。6.3.9.1应根据顾客和或公司实际生产状况编制计划。6.3.9.2计划应经核准。生产部1.样件制造计划表样件制造6.3.10项目组负责检验和确认。6.3.10.1生产部根据样件控制计划及相关作业指导书进行样件制造。6.3.10.2检验和确认结果记录于“样件检验和确认记录表”中。项目组生产部品技部品技部全尺寸检验记录全性能试验记录产品试制单YESNO样件送顾客确认顾客确认6.3.12品技部门负责与顾客沟通并确定验证资料是否需顾客确认。6.3.12.1如顾客要求时，应将经公司验证和确认合格的样件提交给顾客做设计确认和评审。如合格,则按顾客要求进行后续作业,如不合格,则依
22、本程序及相关作业指导书进行设计更改申请、设计更改等,直到被顾客确认合格。6.3.13如顾客未要求对样件进行确认时,确认工作由项目组在公司内部进行。品技部销售部顾客1.设计和开发验证评审记录表2.相关文件和资料H产品试制资料整理 6.3.14品技部门负责产品设计确认，资料的整理，归档。6.3.14.1所有设计样品图样归档管理由项目组负责管理，产品设计资料的整理归档应符合文件和资料控制程序规定。品技部NOYES图样和规范是否需更改H6.3.19当设计样品设计资料需要进行更改时，由品技部门按工程更改控制程序之规定进行。品技部技术文件更改评估通知单图样和规范更改 6.3.20品技部门按工程更改控制程序
23、之规定进行图样和规范的更改。品技部技术文件更改评估通知单确定新设备、工装和设施要求6.3.21项目组负责确定新设备、工装及设施要求。6.3.22项目组根据新产品所需要的设备、工装、模具、夹具数量制定“新产品设备工装模具检查清单”，并将确定的结果记录于检查表中。6.3.23项目组应制定“新设备、工装、量具和试验设备开发计划进度表”并呈报组长审查批准。6.3.24将检查清单呈报项目组审查。6.3.25如DFMEA、产品保证计划、设计评审中提出有新设备、工装和设施要求，则项目组应对其进行确定，并制定“新设备、工装、量具和试验设备开发计划进度表”，并呈报项目组长审查批准。项目组/生产部、品技部设备清单
24、新增设备要求工装清单新增工装要求I确定产品和过程特殊特性6.3.26项目组确定产品和过程特殊特性。6.3.26.1在初始产品和过程特性清单基础上建立产品和过程特殊特性清单。6.3.26.2特殊特性清单应经项目组核准。6.3.26.3公司内部与安全有关的特殊特性（关键特性）用符号“G”表示，公司内部与安全无关的特殊特性（重要特性）用符号“Z”表示；顾客有要求时应加注顾客标识。6.3.26.4特殊特性表示符号应在DFMEA、PFMEA、控制计划、作业指导书包括检验规程和图纸中明确标识。项目组产品过程特殊特性清单I确定量具试验设备要求6.3.25项目组确定量具试验设备要求。6.3.25.1项目组对新
25、产品所应用到的量具/试验设备要求进行确定。6.3.25.2需要时，品技部、质量部和相关部门制定新增检具要求。6.3.25.3 相关部门负责落实,项目组在“新产品APQP开发计划中”增加要求内容并负责监督进展过程。项目组/品技部、品技部检具清单新增检具要求小组可行性承诺6.3.27项目组负责小组可行性承诺。6.3.27.1品技部评审设计的可行性，确信设计能按预定时间以顾客可接受的价格付诸于制造、装配、试验包装和足够数量的交货，将评审结果记录于“产品设计信息检查表”和“小组可行性承诺表”中，并呈报项目组审查。6.3.27.2项目组在评审时，如顾客有要求，则按顾客规定的报告（表格）进行评审。6.3.
26、27.3评审时如认为还需要修改部分设计要求和或技术要求才能达到或满足符合顾客要求时，品技部门应与顾客进行沟通、协商和联络，协调的结果应由项目组重新评审。项目组小组可行性承诺产品/过程质量审核6.3.28 项目组用产品/过程质量检查清单进行检查6.3.28.1 品技部负责技术工艺的评审6.3.28.2 质量部负责质量检验及体系评审项目组产品/过程质量检查清单J管理者支持6.3.29项目组应将产品质量先期策划第二阶段的工作执行情况进行总结，并通过其表明已满足所有的策划要求和或关注的问题均已写入文件中，并列入解决的目标中来体现管理者的支持。项目组/管理层第二阶段检查单第二阶段总结报告第三阶段:过程设
27、计和开发制造过程设计输入J6.4.1制造过程设计输入的评审工作由项目组按规定进行作业。项目组1.设计和开发评审记录表编制产品包装标准6.4.2品技部门负责编制产品包装的标准。6.4.2.1根据顾客提供的产品包装标准编制公司的产品包装标准 ,如顾客未要求,公司可自行编制标准。6.4.2.2包装标准应呈报项目组审查。品技部/项目组1.产品包装标准编制过程流程图和特性矩阵图6.4.4品技部门负责制定制造过程流程图和特性矩阵图6.4.4.1品技部门在产品初始流程图的基础上制定公司目前的或提出的产品过程流程图并进行评审。评审结果记录于“过程流程图检查表”。6.4.4.2 DFMEA、PFMEA、样件/试
28、生产/生产控制计划中的流程图应和目前的过程流程图的流程图相一致。品技部1.过程流程图2.过程流程图检查表3.特性矩阵图车间平面布置图6.4.5品技部门负责绘制车间平面布置图。6.4.5.1品技部门应绘制车间平面布置图并进行评审。6.4.5.2评审结果应记录于“车间平面布置检查表”中。6.4.5.3布置图中应有材料和产品的流转方向，且和流程图及控制计划相一致。品技部1.车间平面布置图2.车间平面布置图检查表NO过程FMEA分析YES过程FMEA评审6.4.6品技部门负责PFMEA分析。6.4.6.1PFMEA分析及评审具体要求参见设计失效模式及后果分析手册。品技部/项目组1.过程失效模式及后果分
29、析。2.过程FMEA检查表。O制定试生产控制计划6.4.7品技部门负责制定试生产控制计划。品技部1. 试生产控制计划。2. 控制计划检查表。O编制过程作业指导书6.4.8 品技部编制过程作业指导书，根据样件试制中所取得的操作经验编制足够详细的、可理解的过程指导书。6.4.8.1指导书应包括：过程所需的详细参数，以有效地指导操作和对过程进行控制。6.4.8.2品技部编制生产过程中所需的检验标准和或检验规程，内容包括：检验项目、产品质量要求水准、使用的检验设备、检验的样本容量和大小、检验方法等。6.4.8.3编制过程指导书依据的资料：FMEA，控制计划，工程图样、性能规范、材料规范、目视标准和工业
30、标准，过程流程图，车间平面布置图，特性矩阵图，包装标准，过程参数，搬运要求等。品技部1.相关过程作业指导书制定测量系统分析计划6.4.9质量部负责制定测量系统分析计划,测量系统分析计划编制规定见测量系统分析程序。品技部1.测量系统分析计划制定初始过程能力研究计划6.4.10制定初始过程能力研究计划,初始过程能力研究计划编制规定见统计技术应用管理程序。品技部1.初始过程能力研究计划制定包装规范6.4.11负责制定包装规范。6.4.11.1应在顾客提供的产品包装标准和或公司制定的产品包装标准基础上制定产品包装规范。6.4.11.2应保证产品特性和性能在包装、搬运过程中保持不变，且包装与所用材料搬运
31、装置相匹配。品技部1.产品包装规范NO过程设计更改验证和评审 6.4.12验证和确认评审工作有项目组按规定进行作业。项目组1.设计和开发验证记录表NOYES过程设计输出评审6.4.13设计输出的评审工作由项目组按规定进行作业。6.4.14设计输出评审资料的整理、归档按文件和资料控制程序执行。项目组1.设计和开发评审记录表P管理者支持QQ6.4.15第三阶段的小结报告公司领导批准，获得其支持或承诺。项目组前三阶段检查表/总结报告第 四 阶 段 : 产 品 和 过 程 确 认编制试生产作业计划P6.5生产部按前三个阶段的资料及顾客需求编制试生产（小批量）作业计划。生产部试生产计划供方PPAP提交/
32、批准6.5.1销售部要求供应商提交PPAP,由品技部批准.销售部品技部供方PPAP资料进行试生产作业6.5.2生产部按照试生产作业计划表进行试生产（小批量）作业。生产部品技部产品检验记录过程检验记录进行测量系统分析/评价6.5.3质量部根据测量系统分析程序按照“测量系统分析计划” 对使用的测量装置和方法按照工程规范、控制计划标识的特性进行测量系统的评价。 品技部测量系统分析报告进行初始过程能力研究6.5.4产品制造单位依“初始过程能力研究计划”和统计过程控制手册进行初始过程能力研究。品技部品技部初始能力研究报告； 现场用控制图生产件批准6.5.5品技部和相关部门依据生产件批准程序对生产件进行P
33、PAP作业,交项目组长审查、公司领导核准,必要时交顾客批准。品技部主管副总1.零件提交保证书2.PPAP资料样品送样和确认6.5.6项目组将生产件送样给顾客确认,并保存同等质量样品不少于两件(封存),品技部保存一套完整送样资料以便追溯.。项目组销售部品技部进行生产确认试验6.5.7项目组安排对生产件进行工程试验并整理“检测报告”。项目组1.检测报告Q进行包装评价6.5.8项目组对公司或顾客规定的包装方法进行包装评价,并记录于“产品包装评价表”中。项目组1.产品包装评价表制定生产控制计划Q6.5.9项目组对正式批量生产过程中产品的特性、过程控制试验和测量系统进行全面文件化的描述制定“生产控制计划
34、”并对计划进行评审且记录于“控制计划检查表”中。项目组1.生产控制计划2.控制计划检查表完善作业指导书6.5.10 品技部根据生产控制计划，完善作业指导书品技部作业指导书质量策划总认定6.5.11项目组应保证遵循了所有的控制计划和过程流程图，并对此工作做正式的质量策划认定，然后将其认定的结果记录于“产品质量策划总结和认定报告”表中，并将其呈报管理者代表核准；在首次产品装运之前项目组必须对以下项目进行评审：A）、控制计划：对于所有受影响的操作，任何时候都应具备可供使用的控制计划；B）、过程指导书：验证这些文件包含控制计划中规定的所有特殊特性，并已记录了所有PFMEA建议；将过程指导书和过程流程图
35、与控制计划进行比较； C）、量具和试验装备：当控制计划需要特殊量具、检具或试验设备时，要对量具的重复性和再现性即量具的双（小批量）性（GR&R）及正确用法进行验证。项目组1.产品质量策划总结和认定报告完成APQP状态报告SS6.5.12 项目组按顾客特殊要求，完成APQP状态报告项目组APQP状态报告项目总结报告6.5.13 项目组对前四个阶段进行全面的总结，针对项目输入对比，找出差距，提出改进措施，作为下次产品开发的输入，必要时报公司管理层。项目组第四阶段的检查表整个项目的总结报告RAPQP资料汇总6.5.14 品技部进行APQP资料汇总，并进行资料分发。品技部第五阶段：反 馈 评 定 和
36、纠 正 措 施编制生产计划R6.74生产部根据顾客订单按照过程控制程序之规定制定“生产计划”并落实生产准备工作。生产部生产计划批量生产6.75生产部根据生产计划进行批量生产。生产部生产计划减少变差6.76相关部门根据统计过程控制程序之规定分析、减少变差。相关部门X-R控制图顾客满意6.77销售部按照顾客满意度管理程序之规定使公司与顾客进行全面沟通协调,以进行必要的改进, 来纠正缺陷满足顾客要求。销售部交 付6.78销售部按产品交付管理程序进行作业，产品交付过程中应继续与顾客合作以解决问题并作持续不断改进。销售部服 务6.79销售部按照服务管理程序之规定进行。销售部持续改进6.80公司各有关部门
37、依据顾客要求和其他相关信息，按照持续改进程序之规定不断改进产品和服务。相关部门7 附件(无)8记录序号记录编号记录名称使用部门备注1R-7.1-01市场调研报告销售部2R-7.1-02顾客调查表销售部3R-7.1-03竞争对手调查表销售部4R-7.1-04竞争对手分析SWOT销售部5R-7.1-05风险评估工作表及行动计划销售部6R-7.1-06开发制造可行性评估表销售部7R-7.1-07产品建议书销售部8R-7.1-08新产品开发任务书项目组9R-7.1-09新产品开发计划项目组10R-7.1-10材料清单品技部11R-7.1-11过程流程图品技部12R-7.1-12特殊特性清单项目组13R-7.1-13FMEA表项目组14R-7.1-14设计评审报告项目组15R-7.1-15设计验证报告项目组16R-7.1-16控制计划项目组17R-7.1-17产品试制单生产部18R-7.1-18小组可行性承诺项目组19R-7.1-19测量系统分析计划品技部20R-7.1-20初始能力研究计划品技部21R-7.1-21初始能力研究报告品技部22R-7.1-22零件提交保证书品技部23R-7.1-23包装评价报告销售部24R-7.1-24产品质量策划总结和认定报告项目组技术文件更改评估通知单见文件资料控制程序设备清单见设备管理程序工装清单见工装管理程序量具清单见监视测量装置控制程序
