总承包项目管理手册项目采购管理.doc

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1、XXXX有限公司企业标准总承包项目管理手册项目采购管理（征求意见稿）XXXX有限公司2018年5月目 录1 采购管理组织机构及管理方式11.1 采购管理组织机构11.2 采购管理方式12 采购管理总承包项目部主要岗位职责22.1 项目经理22.2 采购经理22.3 采买工程师32.4监造检验工程师42.5设计经理53 采购基本程序和原则53.1 采购基本程序53.2 采购基本原则64. 采购计划74.1 采购计划编制依据74.2 采购计划内容75. 采购详细过程管理95.1 受理采购项目95.2编制采购文件105.3确定入围供应商115.4 发布招标公告/邀请125.5发布采购文件135.6收

2、取保证金135.7组织开标135.8组织评标145.9厂商协调会、合同谈判和供货合同签订165.10付款175.11 项目合同与验收175.12催交与检验175.13 运输与交付225.14采购变更管理225.15仓储管理235.16 采购与其他工序接口关系235.17其他256 总承包项目采购管理配套程序261 采购管理组织机构及管理方式1.1 采购管理组织机构 总承包项目采购工作按照总承包项目的技术、质量、安全、进度和费用要求，获得总承包项目所需的设备、材料及有关服务；总承包项目采购经理根据总承包项目规模、特点及采购程序和工作量，提出总承包项目采购组设置要求，物资供应中心协助采购经理组建总

3、承包项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作；采购管理包括采买、催交、检验、运输、仓储、售后服务等，一般设置采购经理、采买工程师、催交检验工程师、运输工程师等岗位。项目经理采购经理催交监造工程师运输仓储工程师采购计划工程师合同管理工程师总部采买工程师1.2 采购管理方式在总承包项目实施过程中，采购经理按照矩阵管理的原则，接受项目经理和物资供应中心双重领导，在执行规范、程序和方法等采购业务方面的问题服从物资供应中心领导，接受部门指导、监督和考核，涉及项目采购的进度和费用、计划、合同等方面的问题服从项目经理领导，接受项目经理指导、监督和考核，鉴于公司目前人力资源情况，在不影响工作的情况下，根据需

4、要，采购经理和其他采购组成员可兼职多个项目的采购工作，除相对固定的人员外，采购经理根据采购工作进展的需要可向物资供应中心提出增加临时人员，物资供应中心根据现有的人力资源和其他项目的执行状况，合理调配，最大限度地满足总承包项目的采购管理需要；物资供应中心对总承包项目设备材料供应商进行资格预审；2 采购管理总承包项目部主要岗位职责2.1 项目经理1）对采购经理采购工作进行检查、指导，对采购中出现的问题需要项目经理决策或组织协调的，应及时予以处理；2）审批采购经理采购计划（含采购进度计划）、工程变更单及其它需要项目经理签署的文件、信函；3）审核项目采购入围短名单，参加重要设备、材料的合同谈判，签署合

5、同审批流程、合同付款单等；4）主持项目级评审；5）对采购经理工作进行考核。2.2 采购经理在项目经理领导下，采购经理负责组织总承包合同项目约定的全部设备、材料的采购业务，包括采买、催交、检验、运输和交接等工作，全面完成项目计划规定的采购工作任务目标，对所采购的设备、材料的质量、进度和费用控制全面负责，项目采购合同和供货厂（商）之间的日常联系，由采购经理归口管理，主要职责是：1）熟悉总承包项目合同文件，识别业主方采购工作需协调的内容，参加项目经理组织的与业主的协调程序协调会，编制与业主有关采购工作的协调程序；2）按物资供应中心规定组建采购组；3）编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采

6、购原则、程序和方法；4）根据项目总体进度计划、单项工程进度计划，组织编制设备、材料采购进度计划；5）根据总承包合同附件设备材料供应清单及设计文件，编制详细的采购作业进度计划，包括提请设备材料采购单时间、采买时间、催交检验级别和交货时间等；6）按采购程序选择合格的供货厂商短名单（如合同规定需经业主认可，需履行认可手续），必要时，对关键设备和材料供应商进行考察；7）审查设计组提供的请购文件是否齐全、内容深度是否满足要求，根据设计部门提供的采购文件，加上商务文件，形成完整的招标/询价文件，按规定完成审批流程，发往供货厂商进行招标/询价；8）组织和协调设计人员对厂商报价的技术评审；9）组织对厂商报价的

7、商务评审和综合评审；10）必要时组织厂商协调会，落实厂商技术、商务报价中的偏差等；11）按程序确定供货厂商，组织采购合同及技术协议、合同条款谈判；12）按照程序办理合同签发手续，签订设备、材料采购合同；13）负责总承包项目采购合同管理，督促供货厂商全面履行采购合同，特别注意保证按时提交设计使用的供货厂商图纸及最终确认图纸和资料，以及现场设备材料安装调试所需的供货商技术服务的组织；14）组织做好设备材料的催交、检验、包装运输及交接等工作；15）定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，及时与项目经理及相关职能经理和物资供应中心沟通，并按月编制采购进展报告；16）受项目经理

8、委托，负责采购工作的外部协调（业主、供货厂商）以及公司内部职能部门、设计管理中心、总承包项目部内部协调；17）组织以项目采购工作为主的项目级评审，参加其他主题的项目级评审；18）组织对总承包项目采购有关文件、信函、资料的整理归档；19）组织编写总承包项目采购完工报告，对合作供货厂商考核和评价；20）项目结束时，对项目采购组人员进行考核；2.3 采买工程师采买工作范围是从接受请购单起到签订采购合同，其中经过选择询价厂商，编制询价文件，询价，获得投标书，评标，合同谈判，最终签订采购合同，并对采购合同进行合同管理；采买工程师在采购经理领导下工作，如项目规模较小可以不配专职采买工程师，项目规模较大可设

9、多名采买工程师，采买工程师职责和工作范围是：1）根据采购计划，编制设备材料采购详细进度计划，并按计划实施；2）参与供货商资格预审，确认合格供货商的“短名单”，完成选择合格供货厂商“短名单”的程序；3）协助采购经理编制设备材料招标/询价商务文件，参与实施招标/询价和接受报价工作；4）协助采购经理组织设备材料招议标及评标；5）组织供货商协调会（必要时）工作；6）协助采购经理按程序确定供货厂商，在授权范围内组织合同、技术协议洽谈，按照程序办理合同签发手续，签订设备材料采购合同；7）负责采购合同管理，参与和/或协助催交检验工程师督促厂商履行订货合同，收集厂家提供技术资料；8）及时整理和归档项目采购合同

10、及招议标、评标等采购文件；9）定期向采购经理进行工作情况汇报。2.4监造检验工程师监造检验工程师主要负责设备材料的催交、监造、检验等工作，根据实际情况，可由采买工程师兼任，也可设置专人专岗；“催交”工作范围是从采购合同签订之后，负责协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货，催交工作还包括催促供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸；“监造”工作范围是根据合同要求制定监造计划，协调、督促和落实监造计划的实施，中间过程检验属设备材料监造活动范畴，出厂检验属设备材料验收活动范畴，总承包项目采购监造、检验的性质属于验证性质，监造检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责

11、任，对于某些特殊设备、材料，可以委托第三方检验机构承担检验任务；监造和检验在采购经理的领导下工作，较大规模采购活动可设监造检验小组，监造检验小组一般由采购经理、采买人员、专业监造人员和/或专业设计人员组成；监造检验工程师职责是：1）制定催交和监造计划，检查供货厂商是否已按合同要求开工；2）大型或重要设备需供货厂商编制制造计划和检验大纲，审查确认后，监督执行；3）催促供货厂商提交制造进度表和进度报告；4）催促供货厂商提交图纸和技术文件；5）检查供货厂商主要原材料采购进展情况；6）检查配套辅机和主要外协件的采购进展情况；7）检查设备材料制造、组装、试验、检验和包装运输情况；8）催交和检验工程师有权

12、对相关合同款项的支付提出意见；9）定期向采买工程师（或采购经理）、物资供应中心进行工作情况汇报；10）协助采买工程师（或采购经理）处理合同设备材料中存在的问题；11）负责催交检验有关文件、信函、资料的整理归档。2.5设计经理1）组织设计人员及时提交设备请购单；2）组织采购的技术评标，组织设计专业负责人参加厂商协调会落实厂商报价中的技术偏差，参加合同技术协议谈判，并签署（一般由专业负责人和设计经理签署）技术协议；3）按照采购合同要求组织设计人员提交资料经采购经理转交供货厂商，及时审查确认采购经理提供的供货厂商资料；4）组织设计人员参加大型设备或重要设备的技术交流、出厂验收等；5）组织处理设备采购

13、、制造过程中设计问题，采购变更中的设计变更；6）负责设计与采购工作间的沟通协调。2.6施工经理1）提供现场设备材料进场计划和现场施工的月滚动计划，加强设备材料采购与施工的衔接；2）负责到场设备、材料的接收、验收和交接（包括设备、材料随车资料），建立设备材料进场台账，加强现场设备、材料的仓储管理；3）对到货设备、材料遗漏、损坏、不合格以及设备安装需要供货厂商进行安装技术指导等及时反馈采购经理，由采购经理协调处理；4）负责组织到场设备、材料的报验工作，及设备材料竣工资料的整理，对供货厂商提供资料缺失，协调采购经理解决；5）负责施工与采购间沟通协调管理。3 采购基本程序和原则3.1 采购基本程序 1

14、）根据总承包项目采购策划，编制项目采购计划及采购进度计划；2）采买：（1） 接收请购文件；（2） 办理供货厂商“短名单”的审批手续，确定合格供货厂商；（3） 编制招标/询价文件；（4） 实施招标/询价，接受报价；（5） 组织报价评审；（6） 必要时，召开供货厂商协调会；（7） 合同技术协议、商务条款谈判、签订采购合同。3）催交（包括在对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交）；4）监造检验（包括合同约定的监造以及其他特殊检验）；5）包装、运输（包括合同约定的包装、运输）和交付；6）现场交付、仓储和服务（包括现场开箱检验与交付，以及供货质量问题的处理、供货厂商技术服务人员的联络和协调等）；7）采

15、购结束（包括订单关闭、文件归档（包括电子文档）、剩余材料处理、供货厂商评审、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等）。采购管理组可根据总承包项目采购工作的需要对采购工作及其内容进行调整，确保符合总承包项目合同要求。3.2 采购基本原则1）满足总承包合同对所需设备材料质量、进度等综合要求；2）设备材料的采购主要采用邀请招标、询价和独家议标三种方式，大型成套设备或按系统进行分包的设备一般采用邀请招（议）标方式，通用、技术要求简单明确的设备材料可采用询价方式，即“货比三家”的方式，专利产品、价格透明并长期合作的供应商或零星设备材料的增补采购，可采用独家议标或顺标的方式；3）为降低采购成本，同类设备材

16、料应“组包”招（议）标，供应商的数量应不少于3家；4）系统成套设备，特别是需现场二次加工、组装的设备材料，优先考虑由供货商自己安装调试；5）通用、标准产品的供应商的地理位置离项目现场尽可能近；6）优先选择长期合作伙伴，尤其是被公司定期评定为优秀供应商的厂家或者长期合作关系良好的供应商；7）对未曾合作过的厂商须按程序进行资格审查，并落实其生产能力与负荷情况，保证货物按期完成；8）部分系统可考虑选择具有系统成套、设计、安装调试能力的分包商(即二次分包)；9）强调设备催交检验的重要性，但不能完全依赖签订合同后的“监造”工作，要从采买“源头”抓起，变事后控制为事前和过程控制；10）条件成熟时与一些主要

17、设备材料供应商建立长期互惠互利合作的战略伙伴关系，由传统的招标采购模式逐步向现代采购管理模式转变,即建立多个长期的合作伙伴关系：（1） 对质量、交货期这些控制难度大且是事后控制的工作逐步改变为事前的合作互信和过程控制；（2） 稳定公司与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货贷结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作；（3） 降低采购交易成本，节省时间和精力。4. 采购计划采购计划是采购经理根据具体总承包项目总进度计划的要求，对项目采购工作的目标任务、采购原则、采购程序、采购重点和方法等的总体构思而形成的书面文件，它是项目计划在采购方面的深化和补充，项目采购计划由采购经理编制，物资供应中心审

18、核批准后实施；编制项目采购计划是项目初始阶段的工作，是采购工作指导性文件；采购管理组按照采购计划开展工作，采购经理对采购计划的实施进行管理和监控；4.1 采购计划编制依据1）总承包项目合同；2）项目管理计划和项目实施计划；3）项目进度计划（包括设计进度计划和施工进度计划）；4）总承包合同附件中的设备材料表和费用估算；5）公司有关总承包项目采购管理程序和制度。4.2 采购计划内容1）编制依据；2）项目概况：项目地理位置、海拔高度、气象条件，如温度、相对湿度等，水、电、气参数说明和其他可能影响设备材料性能的工况条件说明；3）采购原则：（1） 质量原则：选择和审查合格供应商、严格监督厂商质量体系的运

19、行、严格监督产品检验、试验程序的执行；（2） 经济原则：采购费用控制的目标和要求；（3） 进度原则：进度控制的要求和目标；（4） 安全原则；（5） 进口/国内采购原则；（6） 分包原则：根据项目规模和设备材料的特点制定不同的分包策略和管理原则，如是否成套、是否包含现场安装服务等；（7） 设备材料分交原则。4）采购工作范围和内容：总承包合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围，明确公司、建设方以及施工单位在采购任务方面的分工和责任关系；5）采购规定：（1） 采购标准文件的规定，如招标文件、询价文件、合同通用文本等，特别需要注意合同通用附件；（2） 设备材料的编码规定；

20、（3） 质量要求规定：关键设备选择；（4） 设备分级规定和监造检验分级划分；（5） 包装、运输要求规定，尤其是对长距离、海洋、航空包装运输的要求，关注本质包装符合强制性规定要求等； 6）特殊采购问题说明，如关键设备采购、不按正常程序采购的特殊设备、长周期设备、超限设备采购和运输，以及进口设备的采购计划等；7）采购的职能岗位设置及其主要职责；8）采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购计划安排；9）催交、检验、运输和材料控制计划；10）采购费用控制的主要目标、要求和措施；11）采购质量控制的主要目标、要求和措施；12）采购协调程序：说明业主对采购的特殊要求，以及公司对业主的要求和准

21、备采取的措施，包括采购与业主、供货商的协调程序、通讯联络方式、采购文件的传送和分发范围，确定需业主审查的原则和内容，与公司、业主之间的接口关系；13）特殊采购事项的处理原则：现场零星采购和紧急采购的管理办法；14）现场采购管理要求。5. 采购详细过程管理采购工作的主要任务就是按照设计提出的设备材料请购单要求的技术规格和数量以及工程进度计划要求的交货期，通过招（议）标/询价等程序，以经济合理的价格签订合同，工作内容包括：1) 接受请购文件；2) 初选合格供应商（入围短名单）；3) 招（议）标/询价文件的编制；4) 招（议）标/询价文件发出及接收；5) 投标报价评审；6) 厂商协调会；7) 确定中

22、标厂商及签订供货合同。5.1 受理采购项目1）采买工作包括接受请购文件、确定采买方式、实施采买和签订采购合同或订单；2）接受请购文件是采买工作正式开始起点，也是保证采购质量的关键，采购经理和采买人员按照合同规定的技术标准认真核对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等，防止设计错误进入采购流程，发现请购文件及其附件内容不全、描述不确切，采购人员及时提出质疑，设计人员应补充、完善；3） 在供货商报价、生产过程，供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改，采购应进行审核后转设计人员答复；4）物资供应中心采购经理负责接收分管采购项目范围内的请购,对其完整性进行审核，报物资供应中心领导审批后复印存档，进入采购

23、流程；5）采购主管在接收到采购经理分发的经审批后的项目请购单后，及时了解采购项目情况，制订项目采购实施方案和计划,提交物资供应中心审批；6）对项目采购预算外和限额标准上的项目采购应当在收到符合公司管理要求的相应审批文件后受理；7）采购工程师按照批准的请购文件和采购计划确定的采买方式实施采买，遵循相应采购方式规定的工作流程，采购工程师根据设备材料的不同特点，选择不同的招标方式以提高工作效率：（1） 系统成套设备或首次采购的大额设备材料或设备材料的性能规格范围等要求请购文件难以一次描述清楚，需要与供应商多轮交流才能确定，应采用邀请招标的方式，先进行技术交流和评审，统一技术要求和供货范围，然后对技术

24、评审合格的投标单位再进行商务和综合评价；（2） 中小型通用设备、技术要求明了且供货范围清楚、有类似产品合作经历的厂商或零星的设备材料等情况下可以采取直接询价（货比三家）的方式，直接询价时和设计经理进行沟通，可以不再进行商务评审前的技术评审，必要时可以进行技术交流；（3） 专利独有产品、长期合作且价格透明的或零星设备可以采用独家议标方式；8）以任何采购方式进行的项目采购，采购合同都必须送物资供应中心审批；7）采购项目实施方案和计划批准后，采购人员对采购项目进行编号，做好文件归档等相关工作。5.2编制采购文件 采购文件包括招标（询价）文件、资格预审文件、竞争性谈判文件、询价文件等，编制依据为批准的

25、采购计划、请购文件和总承包合同中对设备材料部分的技术和商务的要求：1）采购工程师应当在实施方案和计划批准后规定时间内内，完成招标（询价）文件、资格预审文件、竞争性谈判文件、询价文件等（以下简称采购文件）的编制工作，不能按时完成的，采购工程师应当向物资供应中心出具书面申明理由；2）物资供应中心采购工程师负责编制采购文件的商务部分，协调设计经理编制技术部分，并负责商务部分和技术部分的整合，整合后的采购文件，应当符合相关法律法规的要求，且文字表达准确无误：（1） 技术文件包括：设备材料的使用条件、规格书和数据表、设计图纸和/或保准图样、采购说明书、适用的标准规范、要求厂商提交共确认的图纸、资料清单和

26、提交时间、其他有关的资料和文件；（2） 商务文件包括：投标/询价邀请函、报价须知、供货一览表、合同基本条款、检验/包装/运输、交付和服务等特殊要求。3）物资供应中心采购经理收到设计发来的请购文件，检查附件是否齐全、内容是否确切，若不符合要求，及时要求设计补充和完善；4）除技术、质量和商务要求外，采购文件可根据项目的需要增加有关管理要求，使厂商供货行为满足具体项目管理要求；5）采购工程师在整合完采购文件后，应当提交给采购经理进行初步审核，审核完毕后送物资供应中心审批，物资供应中心也可以就有关技术问题咨询供应商，并将咨询结果形成书面材料，存档备查。5.3确定入围供应商5.3.1 长名单建立1) 将

27、资格预审合格的厂商有关资料存档，并编入公司的合格供货厂商名单中，以供工程项目选用，即所谓的长名单，长名单主要来源：a) 以往合作过且评审合格的厂商；b) 设计部室及其他职能部门推荐和资格预审合格的厂商；c) 在一个项目合作中评价良好且还未进入长名单的厂商；2) 对于没有合作经历准备入网的厂商，推荐单位除填写资格审查表外，还要附上考察报告，审查合格的，予以入网；3) 物资供应中心对长名单的厂商进行等级评审更新，每个项目结束，采购经理和设计经理、施工经理应组织相关人员对工程中合作的厂商进行综合等级评审；5.3.2 短名单的选择为确保进入短名单的厂商都是合格的，避免不合格的厂商无效劳动，减少不必要的

28、支出，减轻采购工作量，必须对进入短名单的厂商严格审查；1) 进入短名单的厂商应符合：a) 有能力按照合同要求准时交货，有良好的售后服务；b) 具有同类产品或工程成功供货经验及业绩；2) 短名单的来源：a) 总承包合同指定或推荐的厂商；b) 公司的长名单；c) 短名单一般选择3到4家厂商参加投标；3) 短名单的审批：a) 采购经理确定短名单；b) 采购经理或者采购工程师填写招议标审批表或者独家议标审批表，项目经理审核，公司领导批准；c) 独家议标，需要按照程序办理审批手续；d) 须经业主确认的，采购经理负责履行，留有文字记录；5.3.3 确定入围厂商1）采取招标方式采购，应当发起资格预审审批，从

29、评审的合格的供应商中抽取三家以上供应商；2）对应标单位过多的招标采购，物资供应中心应当邀请纪检中心参加抽取供应商活动；3）以竞争性谈判、询价等方式采购，应当首先通过发布公告、市场信息收集的方式征集供应商，也可以通过技术专家推选或者采购人推荐相结合的方式征集供应商，也可以直接从定点采购确定的供应商中推选，由谈判小组或询价采购人员从符合相应资格条件的供应商中确定不少于三家的供应商，合格供应商应同时符合下列基本条件：（1） 满足相应资质要求；（2） 有能力满足产品设计技术、质量要求；（3） 符合质量、职业健康安全和环境管理体系要求；（4） 有良好的信誉和财务状况；（5） 有能力保证按合同要求准时交货

30、；（6） 有良好的售后服务体系。4）采购人员采取单一来源方式采购，应当书面申明确定唯一供应商的理由；5）谈判小组负责人或采购主管将入围供应商名单送物资供应中心审批后，向入围供应商发出邀请书（函或询价通知书）。5.4 发布招标公告/邀请1）采购工程师或采购主管将请购单、采购文件、和招标公告送报物资供应中心审批；2）物资供应中心采购工程师应当在公司指定的采购信息媒体发布招标公告；3）物资供应中心需发布澄清或者修改公告的，采购工程师或采购主管应当在投标截止时间三日前，将澄清或者修改内容物资供应中心审批，审批确定后，采购工程师以书面形式通知所有招标文件领取人，并依法在公司指定的信息媒体上发布；4）物资

31、供应中心采取邀请招标方式组织采购，采购主管应当拟订资格预审公告并附资格预审文件，送物资供应中心审批，审批通过后，由采购工程师在公司指定的采购信息媒体上发布，公告期限不得少于相关规定的天数；5）物资供应中心采取竞争性谈判、询价方式组织采购，需发布公告征集供应商的，由采购工程师在公司指定的采购信息媒体上发布。5.5发布采购文件1）采购主管或采购工程师负责印制采购文件，并根据招标（资格预审）公告或者邀请书（函或询价通知书）规定的时限及要求，审核领取人有关资质条件，办理采购文件的发放工作；2）采购主管或采购工程师发放采购文件时，应当对领取人分别做好登记备案工作，并及时将领取人信息反馈物资供应中心；3）

32、采购主管或采购工程师发放采购文件遇到问题，应及时向物资供应中心汇报沟通，无论何种情况，物资供应中心任何人均不得对外泄露领取人的有关信息。5.6收取保证金1）财务管理中心负责投标保证金、竞争性谈判保证金、询价保证金和图纸押金（以下简称“保证金”）等的收取、管理和退还工作；2）财务管理中心收取保证金后，应当在开标前向开标评标小组提供保证金的收取情况，由开标评标小组按照招标文件的有关条款，确定是否接受投标人提交的投标文件；3）财务管理中心在开标评标小组发出中标（成交）通知书后规定时间内，退还未中标（未成交）供应商的保证金，在采购合同签订后规定时间内，退还中标（成交）供应商的保证金，保证金一律不计息退

33、还；4）物资供应中心采取协议供货和定点采购，如需收取履约保证金，应当在签订协议书或者合同时，将相关情况和信息告知财务管理中心，由财务管理中心负责收取和退还。5.7组织开标1）开标评标小组按照物资供应中心开标工作规定组织开标，一般遵循以下程序：（1）有效投标单位不少于三家；（2）严格按照招标文件规定的截标时间宣布截止投标，此后递交的文件一律不予接收；（3）宣读开标会会场纪律；（4）介绍参加人员和工作人员分工情况；（5）介绍招标文件的发出、澄清和收到投标文件的情况；（6）监督人员和投标人代表检查投标文件密封情况，检查无误后，由专人当众拆封开标一览表并唱标；（7）开标评标小组应当在开标记录表上记录唱

34、标的内容，并当场公示，开标记录表由记录人、唱标人、开标监督和有关人员签字确认。2）物资供应中心应当邀请纪检中心进行现场监督；3）开标监督应当对开标会场全过程进行记录；4）物资供应中心采取竞争性谈判、询价方式组织采购，应当按照邀请函，报价通知书确定的时间和地点，接收谈判响应文件、报价文件等。5.8组织评标1）开标评标小组按照物资供应中心评标工作规程组织评标，一般遵循以下程序：（1）专家及采购工程师或采购主管代表签到；（2）宣布评标会议纪律；（3）宣布评标开始并介绍专家、采购人代表和工作人员；（4）介绍招标文件的发出、澄清和开标的情况；（5）采购人代表介绍项目背景和前期工作，介绍过程中不得带有倾向

35、性或者其他影响评标公正性的意见；（6）物资供应中心人员负责提供现场澄清、说明、记录等工作；（7）评标小组负责出具评标报告，妥善保管评标过程中的所有资料，并对其真实性、合法性负责；2）报价技术评审：技术文件评审由设计经理负责组织进行，填写技术评分表和技术评审表，技术文件主要审查以下内容：（1） 性能规格数量是否满足请购单的要求；（2） 技术文件是否齐全和满足要求；（3） 技术经济指标的先进性和实用性；（4） 同类工程业绩和技术服务承诺；（5） 设计经理及评审人应根据技术能否满足设计要求，给出评审意见（“优先推荐”、“推荐”、“不推荐”）；3）报价商务及综合评审：商务文件评审由采购经理负责组织，填

36、写商务及综合评审表，对于技术被否定的厂商，不再进行商务和综合评审，商务和综合评审包括以下内容：（1） 商务报价中价格所包括的范围；（2） 设备材料和技术文件的交付日期；（3） 货款的支付要求；（4） 交货地点和双方的责任；（5） 其他必要条件和特殊要求。4）综合技术和商务评审进行综合评审，对厂商报价进行详细分析、比较，在原有的报价基础上与厂商进行谈判、协商，在评审过程中，对于以往项目中有合作经验且评价良好的厂商优先考虑；5）当技术评审和商务评审意见出现重大分歧时，采购经理和设计经理进行充分协商，争取取得一致意见，否则，提交项目经理组织裁决或提出风险备忘录；6）物资供应中心应当邀请纪检中心进行现

37、场监督；7）评标监督对评标现场全过程进行记录；8）参与评标现场工作的人员，不得对外泄露评标过程的相关内容；9）物资供应中心采取竞争性谈判、询价方式组织的采购，评审工作由谈判小组或询价人员对单一供应商分别进行谈判,完成后进行商务比较；10）开标评标小组对情况特殊、数量较大和供应商可承担相应费用的采购项目，根据需要并经物资供应中心批准后，可以组织预中标供应商进行实物摆样评审，也可以组织考察；11）物资供应中心采取竞争性谈判、询价方式组织采购，谈判小组或采购人员应当按照谈判的情况和接收到的响应文件、报价文件等，在一个工作日内完成商务评估及比较，提物资供应中心领导审核，确定供应商。5.9厂商协调会、合

38、同谈判和供货合同签订5.9.1 厂商协调会经过报价评审，在确定中标厂商前，采购经理可根据需要召开厂商协调会，设计经理和采购经理分别编制技术议程和商务议程，由采购经理汇总，与会议通知一起发给厂商，会议主要是全面核对招标/询价文件，核对并落实报价内容、评审对报价书提出的要求，厂商完全了解并同意买方的意图和要求，如无异议，则可以口头通知厂商中标，如需进一步说明或确认事宜，则需要以书面答复，并使买方满意方可。5.9.2 合同谈判1) 按照采购分级授权审批制度与中标厂商商谈供货合同，首先根据招标/询价标的，由设计经理与供货厂商谈合同技术附件，由专业负责人和设计经理签署，再由采购经理与供货厂商就商务合同和

39、其他合同附件进行商谈；2) 采买人员根据合同通用文本，除技术、质量和商务要求外，合同文件可根据需要增加有关管理要求，使供货商的供货行为满足项目管理要求；3) 根据众多设备材料的不同特点，采取多种方式签订合同，大宗设备材料、首次合作厂商优先采用内容较为详细的合同文本，中小型设备材料、长期合作厂商、零星增补合同等情况下可以采用简单的合同文本，要确保供货行为按照合同执行不会出现偏差。5.9.3 供货合同签订1）开标评标小组在评标（评审）结束后规定时间内，整理评标（评审）报告等资料送物资供应中心审核后，提公司领导审批确认；2）物资供应中心依法在公司指定的采购信息媒体上发布中标（成交）公告，同时由开标评

40、标小组向中标（成交）人发出中标（成交）通知书；3）物资供应中心采取竞争性谈判、询价方式组织采购，谈判小组或采购人员根据物资供应中心领导审批商务评价结果所确定供应商，及时在公司指定的信息媒体上发布供应商选人结果并通知供应商进行合同谈判及相关事宜；4）根据公司授权，物资供应中心按规定与供应商签订采购合同或订单，采购合同或订单应完整、准确、严密、合法，包括以下内容：（1） 采购合同或订单正文及附件；（2） 技术要求及补充文件；（3） 报价文件；（4） 会议纪要；（5） 涉及商务和技术内容变更所形成的的书面文件。5.10付款1) 采购经理根据合同执行情况，根据公司规定，制定下月付款计划并完成审批流程；

41、2) 采购人员按照合同约定，根据工程的性质，按照财务相关管理程序填写、审核付款单；3) 财务管理中心收到手续齐全的付款单后，及时办理付款手续。5.11 项目合同与验收1）开标评标小组在发出中标（成交）通知书规定时间内，物资供应中心按照中标通知约定的时间和地点与中标供应商签订采购合同；2）物资供应中心作为一方当事人签订的协议书，可由物资供应中心授权采购主管与供应商签订，协议书报财务管理中心备案；3）签订合同后，物资供应中心负责对供应商的生产计划、设计、图纸、供货、票据等方面进行跟踪；4）采购到货后，采购直接责任人协助物流及技术人员进行到货验收，并对验收情况记录备案。5.12催交与检验催交及检验是

42、采买过程一个重要的闭环控制工作，采购经理根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度产生的影响的程度，划分催交和检验等级，确定催交方式和频度，制定催交与检验计划并组织、监督实施；5.12.1 催交任务和基本程序1) 催交任务是对已经签订供货合同的后续管理，一方面要督促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸和最终确认图纸，供设计部室确认作为下一部设计及生产制造的依据，另一方面要督促厂家制造进度，确保按照合同要求交货，同时，要及时组织供货厂商按照现场安装要求派遣技术服务人员；2) 催交工作的目的就是要及时发现供货进度（包括资料交付）已出现的或者潜在的问题，及时报告，督促供货商采取必要的措施，通过

43、必要的手段以及采取有效的措施，努力防止进度拖延和费用超支，把对项目的影响控制在最小范围内。3) 催交的基本程序：（1） 检查供货厂商是否接到采购合同；（2） 供货厂商开工准备会；（3） 制定催交计划；（4） 催促供货厂商应提交制造进度表和进度报告；（5） 催促供货厂商应提交的图纸和技术文件；（6） 检查供货厂商主要原材料采购进度情况；（7） 检查配套辅机和主要外协的采购及进展情况；（8） 检查设备材料的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况；4) 催交工作包括以下内容：（1） 熟悉采购合同及附件；（2） 根据设备、材料的催交等级，制定催交计划，明确主要检查内容和控制点；（3） 要求供应商按时提

44、供制造进度计划，跟踪检查进度计划的执行效果，定期监测实物进度，做好记录并定期报告；（4） 督促和检查供货商按计划提交设备和材料有效的图纸、资料，供设计审查和确认，落实供应商提交图纸和资料的进度是否符合采购合同的要求，并确保经过审查或确认的图纸按时返回供货商；（5） 检查供货厂商主要原材料的采购进展情况，并检查供货厂商主要外协和配套辅助设施的采购进展情况；（6） 检查设备材料的制造、组装、试验和检验的进行情况，检查各关键工序是否按照计划生产，催交人员应不断评估供货厂商的进度状态，确保关键控制点的进度符合合同要求；（7） 检查运输计划和货运文件的准备情况，催交采购合同约定的最终资料；（8） 按规定

45、编制催交状态报告。 5） 催交等级划分（1） 催交等级划分与催交对象和催交内容有关，重要的、对工程进度意义重大、与工艺路线其他设备关联程度高的设备、零件、外购件的材料应划分为较高等级，如果合同和技术协议没有明确约定催交等级，催交等级的划分由催交工程师根据专业经验划分；（2） 催交等级一般情况下划分为A、B、C级，每一等级要求相应的催交方式和频度，催交方式一般为：驻厂催交、办公室催交和会议催交，对于重要的处在项目关键线路上的重要设备，应派人驻厂催交，随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件供货情况，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检验。5.12.2 检验 为确保设备材料的质量符合订货合

46、同规定的要求，避免由于质量问题影响项目建设，项目采购组应做好设备材料制造过程中的检验或监造以及出厂前的验证工作；检验工作包括对原材料进货的检验、制造加工、组装、中间产品试验、除锈、强度试验、严密性试验、整机性能考核试验、油漆、包装直至完成出厂检验具备装运条件，对于特殊要求的设备，应委托有资格能力的单位进行第三方检验，进出口设备和材料，必须经过国家或地方的商检机构（商检局）进行商品检验；5.12.2.1 检验工作的基本程序包括：1) 供货厂商开工准备会（如需要）；2) 制定总体检验计划；3) 与商检机构签订委托检验合同（如需要）；4) 与第三方签订委托检验合同（如需要）；5) 制定月（周）检验计划；6) 制造过程的检验与监造；7) 编制检验报告。5.12.2.2 检验计划1) 采购合同签订后，采购经理根据合同规定的进度和设备材料检验项目，组织专人编制设备材料总体检验计划，包括各个阶段的检验时间、检验方式、内容和各方参与人员；2) 检验人员依据总体进度计划和设备实际制造进度，制定出每月的检验计划，必要时报业主批准；3) 根据设备材料的重要性及总包合同的约定，设备材料的检验和催交等级划分一样，可分为A、B、C三种检验方式，两者一般情况下是一致的，也可以不一致，A、B、C三种检验方式和内容：（1） A为业主和承包人会同制造厂质检人员三方在