《人力资源管理ppt课件第五章培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理ppt课件第五章培训.ppt（71页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第五章,培训,Training,主要内容,培训概述,?,培训的方法,?,企业培训体系,?,培训的效果,?,新员工入职导向,?,学习型组织,?,第一节,培训概述,?,培训的：,概念、作用、分类、原则、目的,投入、现状、问题、误区,概念,?,组织为改变本组织的员工的价值观、工作态,度和工作行为，使他们能在自己现在或未来,的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而,进行的一切有计划、有组织的努力。,培训是奖励还是惩罚？,?,培训还是另外招人？,?,培训着眼于现在还是未来？,?,作用,双赢,?,提高工作绩效,培训,知识,动机,/,态度,技能,行为,绩效,提高满足感和安全水平,?,建立优秀的企业文化和形象,
2、?,分类,?,学历教育,?,一般知识,?,基础知识,?,理论知识,?,脱产,?,与应用有距离,企业培训,?,特定知识,?,专业知识,?,实际知识,?,在职学习,?,可以马上应用,?,分类,职前培训,一般性培训,专业性培训,公司的历史、传统与基本方针,就业规则、薪酬与晋升制度,公司风气，公司理念、价值观,劳动合同,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,安全、卫生、福利与社会保,险,产品知识、制造与销售,技术、业务、会计等各种管,公务礼仪、行为规范,理方法训练,在职培训,管理人员培训,专业性培训,观察、知觉力,行政人事培训,分析、判断力,财务会计培训,反思、记忆力,营销培训,推理、创新力
3、,生产技术培训,生产管理培训,口头文字表达力,采购培训,管理基础知识,质量管理培训,管理实务,安全卫生培训,案例分析,电脑培训,情商,其它专业性培训,原则,学以致用,?,知识技能与企业文化并重,?,全员培训与重点培训,?,严格考核和择优录取,?,战略目标原则,?,投资收益与规避风险,?,目的,?,摩托罗拉、,IBM,公司,?,知识技术更新、价值观塑造、行为习惯培养,案例：打电话与企业文化（微软）,?,对管理人员的培训目的,?,人际能力,?,沟通、协调、冲突处理,?,独立解决问题的能力,?,发现问题、诊断问题、提出对策、作出决策、执行力,投入与现状,?,While some companies-
4、,IBM,Xerox,Texas,Instruments,and Motorola for instance-,devoted 5%to 10%of their payroll dollars to,training activities,the average training,investment by U.S.firm is less than 2%of,payroll.Experts estimates that between 42%,and 90%of U.S.workers need further training,to get them up to speed.,国内企业对培
5、训的投入,存在的问题,观念落后，培训是成本而非投资,?,缺乏针对性，跟风,?,无明确目标,?,未从战略高度来系统考虑,?,重数量轻质量,?,缺乏培训效果分析,?,理念误区,?,?,?,?,一直较少投资培训，但经营业绩也还不错，这似,乎可以证明培训是可有可无的,用解聘不合格员工和招聘新员工来代替培训,培训后员工远走高飞可能是民企投资培训最苦恼,的事,有的企业因为属于承包性质，承包期满后跟以前,的经营者没有关系了,方法误区,?,培训内容：重理论，缺少实际案例。案例陈旧、,全盘西化，效果有限。,?,培训方法：偏重于课堂教学，而不是案例分析与,研讨，以教师为中心，缺乏培训双方的有效沟通,?,培训技术条
6、件：缺少现代培训辅助技术，一定程,度上影响了培训效果,?,培训的队伍：缺乏实际管理经验，缺乏有效的传,播技能训练,思考,人力资源管理到人力资源开发,?,企业与员工的博弈,?,培训费用的保护期,?,第二节,培训的方法,成年人学习的特点,?,培训的常用方法,?,优缺点比较,?,成年人学习的特点,?,成人感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学,?,独立性，喜欢自己找到答案和结果,?,自尊心更强，更讲“面子”，喜欢听积极和肯定的评价,?,经验丰富，喜欢比较新知识与旧经验；年纪越大，对新生,事物的接受态度就越审慎,?,对学习内容的实用性尤其关注，,“学习之后有什么用？”,?,渴望成就感，乐意在培训过程中表
7、达个人意见和见解,?,成人喜欢受到尊重和重视，在轻松、愉悦和友爱的环境下,学习，效果更好,?,成人喜欢按自己的学习方式和进展学习，并期望即时反馈,学习的一般规律,?,培训情景与工作情景相似，以利于应用和实践,?,提供足够演练和实习的机会,?,运用工序分解和任务分析，把工作程序的每一,个步骤都进行详细说明,?,在学员刚出现错误苗头时，就及时予以纠正，,这是学员的印象最深，学习的效果最好,?,学员喜欢按自己的节奏学习，尽量按符合学员,的进度来培训，效果会更好,成人学习的推荐模式,2,、观察并思考,3,、形成概念,并予以整理,4,、在新环境中,验证概念,1,、,取,得,实,质经验,培训的常用方法,讲
8、授,?,讨论,?,游戏,?,模拟训练,?,师徒制,?,参观,?,实习,?,讲授,老师比学生要强些,?,效率高：乘数定律,?,是一种被动式的培训,?,提高讲课效果的方法,?,?,高质量的老师,?,移情作用,?,新奇,听众分析,低,咨询,推销,告知,高,低,听众参与程度,高,联合,内容控制,讲授法的成功经验：画树模型,干巴巴模型,一地鸡毛模型,有血有肉模型,讲授法的技巧,?,学员对有意义的材料更容易理解和记忆，让学,员了解培训的目标、主要内容,?,在展示图片和资料时，解释对于学习的用途,?,在讲述时引用多样化的材料，最好多联系学员,熟悉的事物,?,尽量使用学员所熟悉的概念和术语，避免过于,专业的“
9、行话”,?,尽量多地使用视觉刺激材料（人们有,83%,的信息,是以视觉获得的）,讨论,?,互动式的,?,参与性强,?,效率低,?,发言人水平不高,?,讨论的原则,?,要提前做准备,?,人数不能太多,?,讨论的方法：头脑分暴法,(brain storm),分组竞争,游戏,增加兴趣,?,增加印象,?,知识有限,?,不是培训的主流,?,沟通和营销培训比较适用,?,游戏：无言的沟通,?,拓展训练,adventure learning,?,?,?,?,注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能,野外培训和户外培训,培训能力：自我意识，问题解决，冲突管理，风险管理，,团队意识,活动：登山，爬墙，攀
10、绳，有保险的蹦极，登梯，从两座,塔之间的钢丝上走过,模拟训练,案例讨论,?,情景模拟,?,实物模型,?,师徒制,在实践中学习的方法,?,效率低,?,师傅不好的东西传给学生,?,师傅的保留,?,思考,猫与老虎的故事,?,教会徒弟饿死师傅,?,如何避免？,?,参观,百闻不如一见,?,实物与经验一起学,?,走马观花，只学到表面,?,参观者要是行家,?,案例：日本人在中国参观,?,实习,?,On the Job Training(OJT),?,优点,:,变废为宝,?,缺点,:,失败的成本,优缺点比较,师资要求,课堂讲授,程序化教授,案例研究,模拟培训,影视培训,现场培训,角色扮演,工作轮换,参与管理培
11、训,经营演习,行为模仿,参观访问,高,不高,较高,不高,低,较高,不高,低,较低,低,较高,低,投入,较少,多,较少,较多,较少,少,少,较少,较少,多,较少,少,交互性,一般,好,较好,好,差,好,好,一般,较好,较好,好,较差,培训时间,可长可短,短,较长,较长,可长可短,较长,较长,长,可长可短,较短,较长,较短,对受训者的要求,水平较一致为好,有一定工作经验或技巧,有较高的管理决策水平,无工作经验或初步工作经验,对培训内容有一定基础,无特别要求,能积极参与、有创新意识,有较多的工作经验,有较高的管理决策水平,有一定的经营决策水平,无特别要求,有一定的工作技能和经验,培训效果,较好,好,
12、不易见效,好,较好,较好,一般,较好,好,较好,较好,较好,第三节,企业培训体系,培训的流程,?,培训需求分析,?,培训的设计,?,实施培训,?,培训的流程,需求分析阶段,培训需求评估,设计与实施阶段,评估阶段,制定标准,对参训者预先测验,目标确立,培训内容与方法,设计,培训监控,培训评价,后果评价,实施培训,反馈,培训需求分析,?,培训成功与否可以归结为三个字：,?,培训需求分析的方法,?,培训需求的内容,?,工作能力分析,针对性,培训需求分析的方法,需求调查表,?,绩效考核结果,?,事故调查,?,能力测评,?,培训需求分析的内容,分析,目,的,具,体,方,法,举,例,?,考察组织长期目标、
13、短期目标、经营计划来判定,知识和技术需求,?,将实际结果与目标进行比较,?,制定人力资源计划,?,评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成,功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,?,通过业绩评估，分析造成差距的原因,?,收集和分析关键事件,?,进行培训需求调查,组织,分析,决定组织中哪,里需要培训,工作,分析,决定培训内容,应该是什么,个人,分析,决定谁应该接,受培训和他们,需要什么培训,工作能力分析,SRK,模型,?,Katz,模型,?,一般模型,?,SRK,模型,Skill based(,技能型）,?,Rule based,（规则型）,?,Knowledge based
14、,（知识型）,?,Katz,模型：管理者的三种技能,技术技能,：,应用专门知识或技能的能力,?,人际技能,：,无论是独自一个人还是在群体中与,?,人共事、理解别人、激励别人的能力,?,概念技能,：,具备心智能力去分析和诊断复杂的,情况,不同岗位对人的能力的需求,概念技能,人际技能,技术技能,低层,中层,高层,一般模型,?,知识,?,技能,?,技术,?,观念,?,态度,（如工作程序）,（开车，开机床）,（程序开发）,（国企改革）,（服务态度）,能力与态度的关系,态度,好,坏,弱,强,能力,培训的设计,?,内容确定,?,技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标,?,方法确定,?,教师聘请,
15、?,时间安排,?,场地安排,?,预算,培训的设计,-,方法确定,?,脱产,or,在职？,?,?,知识类：,讲座、发现学习、案例分析、辨析讨论等等,动作技能类：,模拟练习,社会、综合技能类：,游戏、角色扮演、案例分析、商,业游戏等等,?,培训的设计,-,聘请教师,?,?,有时聘请教师比需求调查难,?,查问题容易，解决问题难,好老师不好请，好请的老师不好,?,时间,?,费用,讲课内容针对性不强,?,学生不愿意听,?,培训的设计,-,时间安排,工作时间培训影响工作,?,休息时间培训影响休息,?,重要人物太忙没有时间,?,参加培训的人比组织培训的人重要,?,在职学习不专心,?,脱产学习走不开,?,培训
16、的设计,-,地点的选择,风景胜地,?,成本,?,教室大小,?,教室摆放,?,基层管理培训方案：一个实例,方案设计目的,向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。,第一阶段：课前活动,?,识别有成效与无成效的活动；,?,与老板一起讨论其工作的基本要素；,?,选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；,?,将一个员工评价样本送给培训项目协调人。,第二阶段：,5,天的封闭课程,支持性题目（,1.5,天）,关键性题目,（,2.5,天）,项目评价（,1,天）,?,我们为什么到这儿来,?,实施计划及评论,?,制定行动计划方案,?,分析工作问题,?,文件处理能力,?,排列培训题目,?,培训,?,员
17、工等级评定,?,评价项目,?,特殊健康服务,?,工资管理,?,时间管理,?,员工开发,?,雇用依据,第三阶段：课后活动,?,通过并实施行动计划方案,?,给参加者和老板的问卷,实施培训,保障到位,?,全程跟踪,?,即时纠偏,?,收集资料,?,第四节,培训的效果,培训效果的评估,?,培训效果的转移,?,培训效果的评估,Kirkpatrick,评估模型,级,项,别,目,1,2,3,4,反,学,行,结,果,内容,受训者的满意程度（对培训项目,应,及结果所作出的评价性反馈）,受训者所达到的认知水平和技能,习,水平,受训者培训后实际工作行为的变,为,化,受训者获得的经营业绩,反应,自动出勤率,?,笑声,?
18、,睡觉的人数,?,问卷调查,?,学习,培训的内容是否记得,?,短期记忆,?,考试：培训前后用同样的考题,?,学员的反感,?,行为,实际工作行为发生了何种程度的变化，即,受训者在何种程度上将所学到的知识和技,能转化为实际工作行为,?,是比较有效的评估,?,结果,?,培训对于组织业绩改进的情况，生产节约，,产值变化和质量变化等情况,?,是最有效的评估方法,案例：联通新国信培训效果评估,?,问卷调查法,?,访谈法,?,典型案例分析法,?,对比分析法（实验组、对照组）,培训效果的转移,只有确定受训者培训后工作绩效有所提高，,才能说明培训是有效的，相关的投入才真,正才生效益。,?,受训者把在培训中获得的
19、知识、技能、行,为、态度应用在实际工作中的程度，即培,训效果转移（,training transfer,）。,?,工作绩效提高的先决条件。,?,培训效果转移的影响因素,?,?,个人特征,动机、能力、自我效能感、满意度、归属感,组织转移气氛,?,组织特征,?,?,高绩效要求、风险任务、革新与持续学习的组织文化,?,?,任务类型,工作的多样性、对技术要求的多样性,如何促进培训效果的转移,提供运用新知的机会,?,允许暂时的绩效降低,?,绩效考核的指标,?,转移的硬件支持,?,上级的支持和兴趣,?,再次培训的参考依据,?,第五节,新员工入职导向,?,员工进入组织之前，组织为新员工提供的,有关组织背景、
20、工作程序和规范、组织文,化的活动,导向活动的作用,?,导向活动的组织,?,导向活动的作用,第一印象效应,?,增加凝聚力,?,克服新来的陌生感,?,了解企业的文化和规则,?,技能提升,?,导向活动的组织,人力资源部的岗前培训,?,技术类培训,?,社交或传统活动,?,主管的岗前介绍,?,员工手册,?,参观访问,?,案例：华为的入职培训,标准化,?,军事化,?,严格要求,?,迅速完成华为人的转变,?,组织文化的灌输,?,(,扩展,),组织学习与学习型组织,?,组织学习,，是一个主动适应环境的过程，在此过,程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用,的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的,环境。,
21、?,学习型组织,，是指通过培养弥漫于整个组织的学,习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立,起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合,人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续,学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,学习型组织的五项修炼,?,自我超越,（,Personal Mastery,）,?,改善心智模式,（,Improving Mental Models,）,?,建立共同愿景,（,Building Shared Vision,）,?,团体学习,（,Team Learning,）,?,系统思考,（,Systems Thinking,）,学习型组织的特点,?,组织成员拥有一个共同的愿景,?,组织由多个创造性个体组成,?,善于不断学习（终生、全员、全过程、团体）,?,“地方为主”的扁平式结构,?,自主管理,?,组织的边界将被重新界定,?,员工家庭与事业的平衡,?,领导者的新角色（,设计师、仆人和教师）,思考,?,如何打造学习型的组织？,?,压力、需要、氛围、条件、习惯,录像、讨论,
