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1、餐饮绩效管理CANYINJIXIAOGUANLICANYINJIXIAOYUANLITIXI绩效管理构件,思启智业（中国）管理顾问,3.餐饮绩效管理构件,3.1 绩效管理构成,绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束。从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个重要的环节：1、目标管理环节，2、绩效考核环节，3、激励控制环节。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，
2、只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，否则，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。,3.2 绩效考核构件之一：绩效目标,绩效目标企业战略通过组织目标、部门目标、个人目标的分解实施有效的管控和追踪，以图目标的实现。所谓绩效考核实际上就是按照一定的规则和标准，比对目标进行的统计和总结，并以此对于目标达成结果实施有效地激励，通过对于团队的切实有效的激励，促进目标的达成度和达成质量。由此可知，绩效考核的前提要件就是考核目标。企业的目标有三个部分组成：组织目标、部门目标、个人目标。三个部分的目标既是MBO管理的核心
3、，当然，也是绩效考核的前提和基础。【详见MBO之绩效目标分解与制定】,附1：绩效考核与绩效目标的关系,绩效目标,绩效结果,考核规则,绩效目标大于绩效结果时，呈现负激励,绩效目标小于绩效结果时，呈现正激励,附2：绩效考核与绩效目标的关系,思启提示：对于绩效考核而言，绩效目标的制定非常的关键，绩效目标只有与企业资源产出能力适合的前提下，绩效考核才能实现目的。绩效目标过高，脱离企业资源能力实际，则使团队失去实现目标的信心；绩效目标过低，脱离企业资源能力实际，则使绩效激励失去激励的效果和意义；绩效目标要正确反映企业资源能力，尊重企业发展的正当需求，尊重团队的能力及其愿望。绩效目标底线是同比提升！,3.
4、2 绩效考核构件之一：绩效目标,按照部门的职责与功能，有组织目标分解而来的部门目标,按照岗位责任应该承担的各类目标,根据企业建设与企业发展所制定的长期目标和短期目标企业战略目标通常包括主要业绩目标和主要管理目标,1,由企业战略目标分解出的年度(月度)目标绩效目标,组织目标,部门目标,个人目标,2,3,企业战略目标,3.2 绩效考核构件之一：绩效目标,成本指标之综合标准成本指标之结构标准成本指标之对冲标准,费用指标之综合标准费用指标之结构标准费用指标之关键项目,关键业绩指标，实际上就是企业的经营目标，包含营收、成本、费用三个主体指标。,1,营收指标之区域分解营收指标之模块分解营收指标之要素分解,
5、营收指标,成本指标,费用指标,2,3,关键业绩指标,3.2 绩效考核构件之二：薪酬体系,适于MBO与绩效考核的薪酬体系无论MBO还是绩效考核，都必须依赖于对团队核心要素的约束能力，否则，难以达到管理的目的。适于MBO和绩效管理的薪酬体系，必须具备对于目标达成情况的对应责任体现，即与组织绩效、部门绩效、个人绩效关联薪酬或者关联薪酬部分。与绩效相关联的薪酬，不仅要直接对应组织目标、部门目标和个人目标，还要对应部门之间、个人岗位责任之间的绩效结果。【详见绩效管理提下的薪酬体系】,附2：绩效管理下的薪酬模型,3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系,绩效管理机制下的薪酬特征具备人文的管理理念：能够满足被考评
6、人的基本生活需要；具备适度的绩效激励：能够促动被考核人着力获取的利益；具备与持续的绩效结果相应的升降功能；具备对被考核人相当一个时期利益的约束力和影响力；具备对企业所有用于人力资源方面的费用整合集约的特征。,附3：薪酬与绩效考核关系,薪酬的结构与功能,体现企业对员工责任,体现团队对业绩责任,岗位薪酬：对于任职的认可,绩效薪酬：和绩效结果同步,绩效结果不断放大,3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系,绩效管理机制下的管理层复合式薪酬体系年薪=基本年薪+绩效年薪+绩效激励+年度目标奖励+福利绩效管理下的销售岗位薪酬体系 基础薪酬+绩效薪酬+绩效激励+年度目标奖金+福利绩效管理下的等级薪酬体系 基本薪酬
7、+绩效薪酬+业绩奖励+项目奖励+福利绩效管理下的计件制薪酬体系 劳动量计件提取标准（阶段增长标准）+福利注：凡是绿色部分均受绩效考核约束，占总标准60%-80%,附4：绩效管理下薪酬的结构及功能,绩效管理下的薪酬结构,3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系,绩效考核在薪酬中的体现 薪酬=基本薪酬+绩效薪酬标准绩效考核结果（绩效得分）绩效考核结果应用于激励 绩效激励=【目标超额部分-企业应得】分配系数绩效考核结果（绩效考核得分）绩效考核结果应用于纵深薪酬与激励 纵深绩效标准持续绩效得分+综合激励持续绩效得分,3.4 绩效考核构件之三：激励机制,激励机制与激励体系绩效管理的核心既是对于目标达成结果的考
8、核，而针对考核的结果需要具体的行为体现（物质的和荣誉的）。绩效体系下的激励机制或体系，具备和绩效结果严格对应的作用，级与个人岗位对于组织目标、部门目标、个人目标达成结果在自身责任体现上的对应激励。绩效体系的激励机制或体系，还必须保持团队与企业收益的平衡性，不以任何乙方的收益而影响对方的收益，即激励体系保持“双赢”的理念体现。【详见绩效管理之激励机制】,3.4 绩效考核构件之三：激励机制,绩效考核的激励原理,附5：绩效激励模型,当绩效结果高于绩效目标的，绩效呈现正激励,当绩效结果低于绩效目标的，绩效呈现负激励,绩效激励，呈现正负两个方向，正激励体现对团队的奖励；负激励体现对团队的约束。正激励以绩
9、效奖励的形式体现；负激励以绩效薪酬的形式体现。,3.5 绩效考核构件之四：考核指标,战略目标分解与绩效目标企业的战略目标必须有效地转化为绩效目标，使之与团队的经营管理责任和经营管理行为向对应。战略目标向绩效目标转化要注意特别尊重企业的资源投入、资源投入向产出的转化过程；尊重团队对于自身利益的期望、尊重企业建设和发展的需要；尊重正负激励作用均衡的原则、尊重绩效客观、互信的原则。绩效目标必须能够涵盖企业的战略目标，体现战略目标中的轻重有序的原则。绩效目标的设定微观是刚性的，宏观是弹性的！,3.5 绩效考核构件之四：考核指标,绩效考核之指标项目设置与指标标准绩效考核指标的项目设置不仅包括关键业绩项目
10、，还要包括关键行为项目。关键业绩指标是企业活动的结果体现，关键行为指标是企业活动的过程体现。关键业绩体现了关键行为所产生的结果，关键行为保障关键业绩持续健康的延续。由于企业活动是由承担不同责任岗位完成的，不同岗位从事着不同的具体活动，因此，在绩效考核指标设置时，要充分考量到不同岗位之于共同指标的责任区别和不同行为的责任体现。,附5：绩效考核指标设置,关键业绩和关键行为指标,关键业绩指标和关键行为指标围绕企业目标组成一个封闭的圆，以此保障绩效目标的达成实现企业目标。关键业绩和关键行为缺一不可。关键业绩是“果”，关键行为是“因”。关键业绩是结果导向，关键行为是过程导向。前者决定效果，后者决定效率。
11、,附6：不同岗位对于同一指标的不同责任体现,营收目标,对销售承担直接责任,对销售承担辅助责任,对销售承担间接责任,考核不同,销售岗位,服务岗位,厨房岗位,责任不同,共同负责，岗责有别,责任-行为-绩效-考核,岗位-责任-目标-考核,附7：不同行为之于目标责任,前台岗位目标责任集中于关键业绩部分,后台岗位目标责任集中于关键行为部分,3.5 绩效考核构件之四：绩效指标,绩效考核项目的指标与责任体现绩效考核事实上就是以责任决定利益的过程，因此，在绩效考核中责任与利益一定要坚守均衡的原则。即责任利益呈现正比关系，责任愈大，利益愈高；责任愈小，利益愈低。责任与利益的均衡表现：岗位越高，责任愈大，薪酬水平
12、越高，在薪酬之中承受绩效责任的绩效薪酬比例越大。反之，岗位越低，责任愈小，薪酬水平越低，在薪酬之中承受绩效责任的绩效薪酬比例越小。,附8：绩效考核指标的责任体现,3.6 绩效考核构件之五：考核权重,绩效指标之权重体现企业的绩效是依靠团队的集体行为完成的，而团队的岗位分工不同，决定了对于不同指标承担着不同的责任，所以就要求在绩效考核中体现出这种不同。示例：店长、销售经理、服务经理、厨师长以及财务、采购、仓储等对于酒店的成本通常都具有直接或间接的责任，但由于岗位的工作性质不同、工作行为不同，对于成本则体现出不同的影响力。因此，在绩效考核中要体现出这种不同。,附9：绩效指标之权重,附10：绩效指标之
13、权重,绩效考核要求绩效指标与岗位的责任、工作性质等具备高度的均衡原则。不同的指标权重实际上是根据岗位责任实行不同的责任利益化约束，使之在日常工作中按照绩效考核的导向合理分配工作经理，合理投入活动资源。,3.7 绩效考核构件之六：考核数据,绩效考核之数据统计系统总结企业实施绩效考核失败的案例发现，60%的企业实施绩效管理失败均来自于绩效考核数据来源不确切、不祥实、不完整、不客观等。常见的绩效数据失误多来自于非经营数据，其原因就在于绩效考核设计之初忽视了绩效数据的重要性，往往需要多次的执行才会逐步完善起来，实际上对于绩效考核的实施造成很大的负面影响。绩效考核的数据收集和统计：数据产生、数据适时收集
14、、数据统计、数据统计责任、数据汇总、数据考核应用、绩效结果分析应用等。,附11：绩效数据收集统计,绩效数据,经营数据,非经营数据,阶段性数据,适时性数据,阶段性数据,适时性数据,系统数据,非系统数据,系统数据,系统数据,非系统数据,非系统数据,非系统数据,系统数据,数据收集责任,财务部门,营业部门,销售部门,厨务部门,服务部门,稽核部门,人力部门,人力部统计汇总,3.8 绩效考核构件之七：考核实施,绩效考核流程无论绩效考核的周期，其基本的考核流程是相同的。绩效考核的流程：,3.9 绩效考核构件之八：考核应用,绩效考核的结果分析与应用对于绩效考核的结果分析和应用，是绩效管理的核心环节。如果绩效考
15、核缺失了结果的分析和应用，则绩效很容易变成“单一约束员工的管理工具”，不能够获得绩效目标的持续改善。绩效考核的结果分析，主要是对于绩效考核项目考核结果的统计、分类、分析，从中找出绩效目标达成的优劣和团队行为的效率效果。进而形成针对性的改善计划，以达到不断改善绩效目标的“绩效管理目的”。,附12：绩效考核结果分析,关键业绩考核结果分析,3.10 绩效考核构件之九：绩效管理修订,绩效管理的修订绩效管理是面对企业动态的活动行为而实施的，而企业活动的内外部环境和条件是在不断变化的。因此，绩效考核需要与时俱进的修订。绩效管理修订主要是应对内外部环境及条件变化而进行的，修订主要集中在另个方面：其一，绩效考核修订；其二，与绩效考核相适应的薪酬制度和激励机制的修订。绩效管理之绩效考核修订：考核项目的增减、更换修订；考核指标的标准宽紧、繁简修订；考核项目的深化、修订等；绩效管理之薪酬修订主要是薪酬标准、薪酬结构、薪酬结构功能修订；绩效管理之激励机制修订主要是激励水平、激励功能、激励倾斜政策、激励形式的修订。,附13：绩效管理修订,薪酬制度修订,考核指标修订,激励机制修订,绩效指标增减绩效指标更换指标尺度调整,薪酬水平薪酬结构薪酬功能薪酬形式,激励形式激励水平激励倾向激励功能,思启智业 欢迎进入绩效管理导入学习！,
