面向决策者销售教程课件.ppt

《面向决策者销售教程课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面向决策者销售教程课件.ppt（87页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、DavidLee圣思齐顾问,面向决策者销售透过销售行为，为客户创造价值客户认同价值，因而促成销售,李大玮 1957年出生的台湾人 从业务助理干起，当过业务经理、付总经理、总经理等职务。涉及的产业包 括贸易、机械设备、金属制造、建材、工程、不动产开发、商业流通等领域。1989年到国内工作至今，分别在三个台湾上市的公司担任中国地区总经理职务。,我是谁,请各位花一点时间告诉大家你是谁 姓名 服务单位 从事业务工作的年资 对本次课程的期望,你是谁,请把手机关闭，或打到震动的位置。课中请不要讲电话，如要回电，请 利用课间休息时间。课中有任何疑问或意见，欢迎举手提问或表达，我们乐于听取大家的想法。如果您真

2、的很疲倦，可以到讲堂外面伸腿活动，但请不要影响其他人的课程进行。以上事项，谢谢合作。,请各位配合事项,在新经济时代，企业与客户的关系，已不是单纯的供给与需求，而是一种新的共生关系。只有开发出客户的价值，才能建立与维持这种共生关系。而客户最终的价值认定，是来自于客户决策者的主观判断。,英国经济学人报-2004企业决策者篇,课程导言,掌握需求 发现需求-创造需求 开发价值-战略伙伴 相互共生,课程安排,理论基础篇 销售实务篇课程导入 需求与效益 向决策者销售的实务决策模式与决策特质-掌握客户信息向决策者销售的基本认识-做好前期准备-做好前期准备-如何接触决策者-如何与决策者维持互动,结论篇与客户共

3、生,课程目标,了解对决策者销售的重要性 了解决策者与中、低层主管有什么不同 如何掌握决策者特质，如何成为决策者的共生伙伴 如何接触与拜访决策者 如何维持与决策者互动，如何建立长期关系,课程导入篇,一个简单的数学题,老师问：三只鸡60元，100元可买几只鸡？,众生答：5只甲生答：6只乙生答：1只,标准答案,命令的执行者 基层办事人员,资源的运用者 部门主管人员,资源的分配者 公司决策人员,决策者是公司资源合理化与有效化分配的人！,哪一个企业能把资源分配到最重要的地方，同时做最有效的运用，这个企业就会成为市场上的羸家。,企业所面对的共同问题,-有限资源的分配与运用,课程导入篇,企业中的每一个职能部

4、门，无论是生产、技术、研发、行销、业务、客服、行政、人事、财务、公关，都希望取得更多的资源来开展工作，达成工作目标。但是资源是有限的，具有排他性。资源不足时就要由决策者来考虑分配的优先顺 序和分配比例。决策者分配资源的考量点一定是从下面几个角度来看：各职能部门对资源需求的急迫性 资源被投在那里会产生最大效益,资源分配的前提是需求与效益！,课程导入篇,洲际房产,需求是什么？,需求是企业对现状感到不满，想要改善现状；或是企业想要改变现状，寻求自我突破的动机与想法。,对改善现状的需求-有不满但不自觉 不是真正的需求-自觉不满但尚能容忍 不是真正的需求-自觉不满且要求改善 真正的需求对自我突破的需求-

5、追赶竟争者 最大需求强度-超越竟争者-保持领先优势,有了真正的需求，决策者才会投入资源，有了资源才会有采购意图，才会启动采购流程，最后进入采购决策。所以需求是销售的原动力。,课程导入篇,PVC送料控制,M-zone,太平人寿团险业务满足了客户那种需求？,客户为何要向你买保险？你的销售满足了客户那些需求？请列举一个实际案例：客户名称 保险内容 客户买保险的动机 你的销售如何满足客户的需求,课程导入篇,效益是什么？,商品本身的质量、价格、服务并不是效益。如果你把这些定位成效益，你和其他供应商 有何不同？效益是除商品本身外衍生出来的价值，这种价值让你和其他供应商出现差异化。效益一定要让决策者认知是对

6、他有利的，它可以是私利，也可以是公利。效益不仅是一种抽象的观念，它应该尽可能被量化成具体的数字。,效益是决策者的最爱,它是创造差异的方法，也是决策者拍板的决定性因素。,课程导入篇,美国Walmart与特力中国的案例,Walmart计划目标：透过在中国设立OBU，节省支付中间商佣金。现况：92.7 93.6透过特力在华采购4800万，佣金8%，即美金384万。评估：设立OBU每年费用约30万，可节省采购成本354万。,因应策略：设立OBU不仅不省钱，还会衍生更多问题。现况：客户共4800个店，每年至少举为8大45小促销活动，每次促销至少20组促销品，每组促销品每个店至少配20套。换算下来每次促销

7、要准备促销品192万套。以12件工具组促销为例：先把12件工具原包装拆除，再改成12件套装，其中产生：额外人工费：0.5工时 x 4800店 x 4元=9600元 原包装材料5%损耗：0.03元 x 20套 x 4800店 x 5%=15元 增加套件包装材料：0.08元 x 20套 x 4800店=7680元以上合计为17295元/组促销品 x 20组 x 53次促销=1833万元。-有形部份除有形部份外，还有促销作业管理成本、损耗废料清运成本等无形支出。,建议：仍透过特力采购。除明显降低成本外，特力愿提高战略合作程度，即每年度与 客户采购部门谘商第二年的促销计划，特力按计划在华完成促销品套组

8、包装后 直接出货到客户各店。,效益=利益 成本/风险,利益=增加正面的东西,销售收入市场份额客户满意度存货周转率人员忠诚度与稳定性股东价值客户基础无形资产.,成本/风险=减少负面的东西,成本订单完成时间费用开支退货率与不良率损耗供货或存货周转期人员流动率无形负债.,管理成本购置成本 制造成本 销售成本 财务成本 政治成本 机会成本,课程导入篇,太平人寿团险业务可带给客户的效益是什么？,你卖给客户的保险 为你的客户创造了什么效益？,请列举一个实际案例：客户名称 保险内容 你的销售为客户创造了什么效益,课程导入篇,决策模式篇:了解客户决策模式的第一步-了解客户公司的组织架构,正式组织架构 推演采购

9、流程及决策者 非正式结构 是否有地下决策影响者 结构的核心 理清关键业务攻关对象 结构的衍生关系 防止影响销售的杂音,马斯洛需求等级,生理-P,安全-S,归属-B,尊重-E,自我实现-SA,决策模式篇,绘制自我需求图,SA:自我实现E:尊重B:归属,决策模式篇,对待变革的态度,革新主义者,高瞻远瞩者,实用主义者,保守主义者,落后者,保持现状,相关成功案例,他们想要的,他们想买的,你的价值定位,不要落后,解决问题的进展,革新被公认,技术发展领先水平,创新尝试,客户化解决方案,整体解决方案,低价格没有风险的 行业标准,现有服务的增进,产品优越性变革,未来竞争优势,投资回报保证,投资保护,决策模式篇

10、,绘制对待变革的态度图,I:革新主义者V:高瞻远瞩者P:实用主义者C:保守主义者L:落后者,C,决策模式篇,决策关注点,“我们的客户基于什么因素做决定”？,财务$,技术T,关系R,业务B,决策模式篇,绘制决策关注点的地图,B:业务R:关系F:财务T:技术,决策模式篇,联系紧密度,没有联系!,联系较少%,联系较多*,联系深入,“我们多久与他见一次面?”,决策模式篇,绘制联系紧密度的地图,!:没有联系%:联系较少*:联系较多:联系深入,*,%,决策模式篇,对我们的态度,反对者X,非支持者,中立者#,支持者,“与客户相处，我们处在什么位置?”,指导者M,决策模式篇,对我们的态度的地图,X:反对者:支

11、持者M:指导者,#,#,X,M,#,#,M,M,%,决策模式篇,决策模式篇:了解客户决策模式的第二步-了解客户公司的采购流程,产生需求 取得资源-采购计划 采购规范 寻找供应商 规范审查、比较与修正 比价与议价 合约讨论 批准 签约 交货 验收 付款,对照组织架构了解采购流程中牵涉的部门与人员，他们都是决策影响者，成事不一定足，但败事一定有余。,SPIN,决策模式篇:了解客户决策模式的第三步-了解客户公司的决策者,所谓决策者是指在客户组织内能使你的销售成立，或使之不成立的人。因此决策者有两种不同的定义：广义的决策者：在采购过程中能影响或改变采购的人狭义的决策者：对这项采购最终拍板的人,决策模式

12、篇:了解客户决策模式的第四步-了解客户公司的决策模式,组织型决策模式的特色：公司组织分工较细较符合现代化企业管理原则公司规模较大领导者较尊重专业意见决策多由下而上形成,对销售的影响：影响决策者较多业务时间较长专业要求较高较难面对最高决策者,决策模式篇:了解客户决策模式的第四步-了解客户公司的决策模式,强人型决策模式的特色：领导者个人魅力强最常见于家族或私人企业政治氛围高非组织性人员干扰多决策多由上而下形成,对销售的影响：高层销售能力要求高人际关系敏锐度要高,决策模式不一而足问题在你是否深入掌握,向决策者销售的重要性无论客户的决策模式如何，向决策者销售都帮助你取得决定性的决策影响力。向决策者销售

13、有助于和客户业务关系的持续性。向决策者销售有助于你扩展业务广度。向决策者销售有助于你日后业务发展的深度。,基本认识篇:向决策者销售的基本观念,绝不要从单一销售的角度看待决策人员他是你长期业务拓展的【资产】,基本认识篇:你在决策者面前扮演什么角色,基本认识篇:商业关系层级,基本认识篇:向决策者销售前的心理建设,向决策者销售必需让他发觉、强化、确认需求的存在，而你能够满足他的需求。向决策者销售绝不仅在销售你的产品，更重要的是产品可带给他的效益。面对决策者时，你和他只有头衔不同，没有身份差异，记得你是帮他解决问题，带给他效 益的人。决策者也是人，只要是人就能找出切入的方法。向决策者销售不是你个人行为

14、，而是团队力量的整合，甚至是你所有可用资源的总动员。,马达生产线整厂输出,申花球迷,博灵格英格汉大药厂,基本认识篇:向决策者销售最忌讳的行为,不做不实或夸大的陈述不做无法或没有把握能否兑现的承诺急于取得业务的机会不对竟争对手做负面或攻击性的评论不在决策者面前评述他的属下，无论正面或负面不在决策者面前述说其他企业的商业机密或缺点不使用决策者惯用或了解的语言不要自认关系到位，在公开场合里使用逾矩的言语或态度,决策者的共同特质领袖气质使命感自信心视野宽阔自我中心杈威性格,利益取向决断性强容易接受新观念怀疑性格不懂装懂愿意承担风险,基本认识篇:了解决策者特质,基本认识篇:了解决策者乐见的结果,决策者乐

15、见公司营业规模扩大决策者乐见公司获利增加决策者乐见公司成本变低决策者乐见公司效率提升决策者乐见公司员工忠诚、勤奋、工作品质良好决策者乐见公司形象在业界被赞许决策者乐见个人领导权力稳固，被属下、上级或业界认为是好领导。,基本认识篇:了解决策者关注的话题,决策者关注与产业相关的宏观动态决策者关注竟争者动态与客户动态决策者关注公司在市场的地位与形象决策者喜欢讨论公司未来发展方向与潜力决策者喜欢介绍公司具有优势的策略、产品、团队决策者愿意听取能够提升公司竟争力的想法决策者乐意讨论任何可以扩展市场的机会,基本认识篇,请举一个实际案例来说明,1、客户名称2、决策模式为何？为什么？3、决策者是谁？姓名和职称

16、4、你认为这个决策者主要的人格特质为何？5、除了你的产品外，决策者和你谈的最多的话题是什么？6、你认为决策者最终决定向你采购的原因是什么？,客户信息来源,亲友介绍客户介绍网上查询报章杂志行业协会上级交付盲目拜访,业务信息何其多，但只有其中少数信息值得你进行；更只有少数中的少数会进行到最高层销售,信息要被整理、过滤、深化，确认有价值才进行,客户信息篇：向决策者销售的第一步-取得客户信息,你的人际关系网路好吗？,客户信息篇：客户信息的分级管理-整理、过滤、深化,明确的客户定义,法律上定义的强制客户财务能力上允许的企业公众形象上吻合的企业符合其他定义的企业,为你自己设计一个客户信息管理表将所有业务信

17、息填入表内-【整理】检验与你的客户定义的吻合度-【过滤】对吻合的客户信息做深入了解-【深化】,如果你没做过深化工作，不要轻易启动向决策者销售,定义与客户基础有关，要由窄而宽。,客户信息篇：如何深化客户信息-调查与访谈,企业网站客户的客户客户的供应商客户的竟争者经营年报媒体企业员工介绍关系人上级主管单位,调查访谈对象与方法,经营项目经营绩效与规模市场地位与评价组织规模与架构人力资源与福利政策决策者风格与评价未来发展计划,调查访谈目的与内容,客户信息篇：请实际制作一个客户信息管理表,经营项目经营绩效与规模市场地位与评价组织规模与架构人力资源与福利政策决策者风格与评价未来发展计划,说明你的客户定义

18、用一个实际客户案例 完成客户深化资料,前期准备篇：向决策者销售的前期准备,除非有非常直接的高层关系，否则不建议在完成前期准备前接触决策者。一次失败的接触，轻者要花许多功夫来补救，重者会失去业务的机会。,了解或创造客户的需求了解客户的组织架构与采购流程了解客户的决策模式掌握决策影响者与决策者人格特质准备好满足客户需求的产品方案你的方案能带给客户的效益,前期准备什么,前期准备篇：如何完成前期准备,完成前期准备的不二法门 前期拜访,拜访什么人 与你业务有关的承办人、承办主管及其他决策影响者。,了解需求状况收集客户资讯建立内部人际关系,拜访目的,前期拜访不是只做一次，它该被不断的进行，直到你确定前期准

19、备己经完成。,重中之重,前期准备篇:前期拜访的重点 需求,前期拜访中能否确定客户的需求？,Yes 代表你有业务机会,别高兴太早，弄清楚是真正的需求，还是隐性需求。,No 代表你没有业务机会,不要失望，能否动员内部人员争取形成需求。,还是无法形成需求,别轻言放弃己做过的努力，在完成前期准备后，争取拜访决策者，说服决策者来形成需求。,改善现状的需求 有不满但不自觉 不是真正的需求-自觉不满但尚能容忍 不是真正的需求-自觉不满且要求改善 真正的需求对自我突破的需求 追赶竟争者 最大需求强度-超越竟争者-保持领先优势,由上发动的需求 非决策者很难了解需求的定义，只有接触决策者才能真正了解需求。除非它己

20、被交 付下级执行，换言之已经是公司政策。由下而上产生的需求 因执行工作遭遇困难产生的需求，可在中、下层拜访中了解到。显性需求 政策上己同意投入资源进行改善，是明确的业务机会。隐性需求 有痛苦但还在忍受，销售者应去诱导、强化这种痛苦，让中、下层扩大痛苦，形成决策压 力，同意改善痛苦。,前期准备篇,前期准备篇:前期拜访的重点 客户资讯,利用前期拜访收集客户资讯，除了补充客户信息管理表的相关内容外，最重要是著重于掌握牵涉采购决策流程中的影响因素，其中包括：决策模式牵涉决策的人相关人员的人格特质非正式组织或非正式流程中会影响决策的人或事 这些资讯都应记录到你的客户信息管理表中,前期准备篇:前期拜访的重

21、点 人际关系,利用前期拜访建立客户内部人际关系，除了最基本的业务承办人及承办主管外，尽可能接触与采购流程有关或非正式组织的【决策影响者】。拜访这些人员的目的是：寻求内部支持意见形成创造需求的内部压力了解竟争对手动态掌握谁是唱反调的人布置内线信息来源非正式谘询他们对你产品的意见,前期准备篇:决策影响者的真面目,决策影响者是谁业务承办人业务主管经理顾问财务监督办公室经理会计师行政总监人事主管,决策影响者的主要特征技术背景喜欢发现问题并解决它关注手边的工作有防卫思想对现有的供应资源忠诚不喜欢冒险或作决定总喜欢看更多的数据,决策影响者喜欢的话题：技术方面：特征、功效、外形和未来的产品 你的产品方案怎样

22、适合实际的或可能的需要你的方案在实际工作中怎样运作，如果没有如预期运作会发生什么,决策影响者想要看见的结果：与权力一样累积的知识在可能的情况下，最正确、完美、零缺点的方案你的方案是对他个人或部门有利的,决策影响者的成功：得到最佳价格提升的技术和知识基础被认为能解决所有问题持续不断的工作保证对产品和技术比销售人员知道的更多,前期准备篇:决策影响者的真面目,前期准备篇:对决策影响者作更多的观察,决策影响者们不喜欢作决定决策影响者们是分析者决策影响者们视野狭窄 决策影响者们喜爱技术决策影响者们可能永远不会因度假而放弃影响决策决策影响者们通常比较敏感，他们不接受批评决策影响者永远是挑毛病的人决策影响者

23、最在意他在决策者面前的影响力,前期准备篇:决策影响者是重要的信息来源,决策影响者不介意会误导你，在公司里，他们是最不可能在你销售时对你诚实的人。决策影响者不会注意到公司里新的重要商业计划，而这些计划可能经理、高管、甚至消息灵通的客户都已经知道了。决策影响者是公司里那些最喜欢悄悄与你交换信息的人，他们以此作为阻碍你的竞争对手的手段。决策影响者会经常改变立场，他最终的立场是努力向决策者靠拢。决策影响者开始可能各自意见不同，但会发展成少数几个不同意见组。这个现象帮助你观察谁是意见领袖，同时掌握组织内的政治生态。,前期准备篇:前期拜访的重点 人际关系,前期拜访中一定要找到至少一位能于日后协助你见到决策

24、者的人，例如秘书、亲信、副 手，并与他维持良好互动关系。前期拜访要致力于【三摸】，摸预算、摸竟争对手、摸成交底线。花较多的时间和唱反调的人打交道，争取他改变立场，就算不能转换他为你的业务助 力，至少努力让他不是阻力。前期拜访中多听少说，多问少答。透过听与答了解客户的真正想法。前期拜访中多谈产品方案，听取意见，避免报价，尤其不释出自己的底线。,前期准备篇：准备产品方案,针对客户需求内容，准备你打算推荐的产品方案至少要有一个以上的替代方案确认你的方案可以满足客户的需求产品方案尽可能在前期拜访中与相关人员沟通进入正式采购流程后，产品方案的文本制作要专业，内容要与客户需求呼应，并说明可 能的效益产品方

25、案不是报价，未进入正式报价阶段前不要提示正式报价。,产品方案是你推荐给客户的产品内容。除了产品内容外，要在方案中明确指出该方案与客户需求的连结性。在方案中证实你所提供的方案能满足客户的需求 方案可以被一再修正，直到你确认它最能让客户接受。未到达这个阶段，避 免让方案价格化。即使客户要求价格，也只给予模糊化概念。在产品方案中说明除产品本身外的附加服务 进入正式采购程序时，价格表是以产品方案的附件面貌出现。,前期准备篇：产品方案是什么,前期准备篇:产品方案示例,为减少贵公司每月影印耗材使用量防止设备私用 需求说明本公司推荐加装一套智能数控记录器 产品方案详细规格及操作说明如下：XXXXX这套设备将

26、发给必要使用影印设备者磁卡只有透过磁卡才能操作影印设备而每次刷卡影印时都会在记录器内留下记录 与满足需求管理人员可从记录以追踪及查核使用情形 相互连绐如此可以有效防止非必要性使用影印设备本公司负责记录器安装、操作培训及一年保修 服务承诺 以上方案如蒙采纳，详细报价如附件。报价,前期准备篇：准备你的效益说帖,效益说帖是产品方案的延伸。产品方案著重与满足需求的连结性，但效益说帖是证明你的产品方案除了满足需求外，还能够创造的衍生效益与附加价值。这种衍生效益除了文字陈述外，尽可能转化为可量化的数字。效益说帖要有足够的说服力和合理性，所以最好能提供佐证。,前期准备篇：效益说帖示例,依照贵公司文件中心主任

27、的统计，每月影印费用约XXX元，其中有近三成为私人影印。为管制费用，己规定一旦发现私印时，即通知该员主管对违纪者进行处分。依照与贵公司各部门主管的访谈中了解，为配合公司降低影印量要求，各主管每天总要花至少半小时来处理该私印人员的违纪问题，容易形成公司内部人际关系紧张与部门冲突。透过磁卡管制可有效防止私人影印，可降低30%的成本。本设备投资为XXX元，换言之，安装后XX月便可回收。透过记录器的安装可杜绝私人影印，除降低人际与部门关系紧张，提高人员工作士气外，还可为主管及当事人每天增加30分钟的工作时效。这套设备己在XX公司安装，上述效益可以被证明,陈述事实直接效益间接效益佐证,请用一个实际案例制

28、作一份产品方案与效益说帖,前期准备篇,接触决策篇：接触决策者,一而盛，再而衰，三而竭。没有做好事前准备，不要轻易接触决策者。事前准备愈完整，你愈有与决策者接触的机会，因为你的准备工作己将你放到不能忽 略的竟争地位。决策影响者不能不把你放进最终考虑名单内 与决策者第一次接触对业务成败影响钜大，所以请你回顾向决策者销售的基本认识。与决策者接触时，弄清楚自己要扮演的角色和所处的商业关系层级 记得你不是去 做销售。,接触决策篇：接触决策者的方法,直接式直接进入式的方法主要通过电话、邮件,内部支持者通过客户组织内部可靠的支持者安全切入,外部推荐者通过客户组织外部的推荐者，如顾问、合作伙伴或朋友,信息门卫

29、把信息门卫如助理、秘书等看作是一种资源，利用他们安全切入,透过第三者安排去拜访决策者，表示你己有登堂入室的机会，难度是较小的，剩下的是你如何把握见面的过程。不过你要知道，第三者安排也是有一定风险的。相对来说，靠自己直接创造拜访决策者的机会，难度是最高的。,接触决策篇：直接接触的方法,直接接触决策者的方法：下面方法都是手段，透过这些方法争取当面拜访决策者才是目的 使用信件 信件到达决策者的机率低，即便到达决策者，也必需让他产生兴趣。使用电话 电话约访是最佳方法，但如何在电话中争取面谈机会，可是一门学问。语音留言 这是决策者一定会收到你的讯息的方法，但是否回应得看你的留言是否打动得了他。直接上门

30、决策者最排斥的方法。但当其他方法都无效时，它还是值得一试的。,信不要太长，一张信纸就好。格式要工整，重点内容要突显。信的内容分成几个部份：-利益的陈述，说明自己的产品能够提供效益。-做出的努力，说明自己在前期准备中己做的努力。-见面的期望，明确见面请求。-附注,给见面保留弹性。不要使用决策者可能不了解的专业术语 注意你的信封 信见先发，电话跟进。,接触决策篇：使用信件,接触决策篇:信件示例,尊敬的XXX总经理，本公司的影印机智能计数控制器成功的为XXX公司节约了30%的影印量，同时也提升了该公司职工5%的工作时效。本公司在过去两个月己多次拜访贵公司相关部门与人员，说明并展示这个设备的功能，得到

31、普遍的认可与好评，相信它不但可以满足贵公司的需求,也能为贵公司创造相同的效益。我们恳切的希望能有机会向您当面报告这个设备的特性，以做为您决策的参考。同时也希望能有机会在未来为贵公司提供更多的服务，为贵公司创造更高的效益。XXX公司姓名/职称/日期附注：我将于X月X日X点打电话给您，与您约定您方便见面的时间。如您这个时间不方便，请将您方便的时间告诉张三，我会再与您确认，谢谢。,突显重点内容,效益陈述,已做出的努力,见面的期望,附注,?,在对的时间打电话。拿起电话之前，回想一下决策者的特质，你要把自己放在与他平等的位置。与决策者通话之前，整理你的桌面，将你需要的每样东西放在便于寻找的位置。开场白要

32、有明显的停顿，使决策者有机会打断你。开场白中重要的字句要特别加强语气。说话要慢，有信心而且有可信度。调整你的声调和讲话速度。第一次电话拜访别用手机，在你的办公室，同时让你的同事配合减少噪音。我建议你站着，如果你坐着，注意不要懒散。笔直的坐着，背部贴着椅子。穿着适当，不管你今天打算做什么，就像要去见决策者一样的穿着。练习，练习，练习你的开场白。,接触决策篇：使用电话,接触决策篇：使用电话的开场白,决策者姓名,风趣的话,利益引导,介绍,结束问题,交谈的桥梁,最初1520秒，你通话的首要目标：鼓励决策者打断你。第二个目标是交谈,你的语句不要使决策者感觉与销售谈话是：浪费他的时间你在挑战他的权力、控制

33、欲和权威。,开场白必须容许决策者保持权力控制欲和权威,接触决策篇：开场白示例,决策者姓名,幽默的话,利益引导,介绍,结束问题,XXX总经理,能与您说话，这真是太好了,上周我与xxx公司的主管XXX终理交谈过，他告诉我在使用本公司的设备后他们确实降低了30%的使用量而且人员工作效率也提高了,YYY先生告诉我,贵公司也有计划要降低这方面的使用量您是否有兴趣了解这样的产品？,说话永远用敬称，永远记得说【谢谢】,接触决策篇:电话目标-更多利益,利益种类：满意的结果现有条件外的可视发展增加价值获得满意的指导超出预期的投资回报取得新机会的进展,决策者希望得到的有形利益 提高效率增长回报率增加销量增大市场份

34、额稳定减少固定或可变支出缩短上市时间减少销售成本,决策者希望得到的无形利益降低风险及忧虑增加便利，易于完成每天的任务能开创新趋势能首先发现新的市场得到行业、社会的认可、称赞及尊重提高客户忠诚度改善员工的士气和积极性，改善劳资关系。,接触决策篇:电话目标-更多利益,接触决策篇:使用语音留言,客户有语音留言系统，而你确实无法联络客户时不妨使 用语音留言。语音留言压力小，因为不会直接面对客户？语音留言是更简短精致的电话拜访，如何在15秒内引起 决策者兴趣。留言内容要事先写好并演练，留言时一气呵成，记得你 只有15秒，无法浪费。猛吃螺丝，如何引起兴趣？留言后等三天，如果没回应，隔三天留言一次。每次内

35、容要有所修正。,我是谁为何留言【释出诱因】我的联络方法 打搅了 谢谢！,语音留言的内容,当你的邮件或电话都无法接触到决策者时，直接上门拜访就是没有办法中的办法了。除非你己确定其他方法无法接触到决策者，否则不要未经约定就直接上门拜访。直接上门拜访要有长期抗战铩羽而归的心理准备，吃闭门羹是正常的。直接上门拜访要做好一切准备动作，该带的资科、该穿的服装、准备的谈话内容。一旦获 得接待，别因准备不足而造成一次失败的拜访。一旦失败，后面机会不再。,接触决策篇：直接上门拜访,接触决策篇：注意守门员,无论邮件、电话或上门拜访，你一定会碰到守门员挡道。过不了守门员这一关，你无法破门得分。,守门员的职责就是保护

36、决策者，因此绝对不要为难守门员。得罪守门员对你一点好处都没有。守门员的关系应该在前期准备阶段就搞定。经常性联系，一点小礼物是突破守门员的方法。就算守门员不让进，也要请守门员递入信息。最常见的守门员是秘书、助理、副手、接待。,接触决策篇:电话拜访的实际演练,找两组同学，每组三人。角色分配：甲同学：团险业务人员 设法突破秘书的把关，直接与总经理对话，争取总经理同意与 你见面。乙同学：总经理秘书 帮总经理过滤电话，避免老板被不必要的人打扰。丙同学：ABC公司总经理背景说明：ABC公司是桶装水配送公司，员工送水过程经常有车祸意外，职代会建议公司为员工办理团体意外险，公司同意考虑此事。业务人员己多次拜访

37、，和承办主管沟通保险方案，并听取职工意见。承办主管告诉业务人员己签报给总经理，现等总经理批示。,接触决策篇：与决策者见面,当你取得与决策者见面的机会时：重新整理你的产品方案及效益说帖，模拟应如何筒洁有力的口述方式 尤其要如何 突显效益。带好所有该带的资料，不要丢三落四。如果有小礼物 带著 检视你的客户资讯管理表，针对你了解到的决策者特质，思考见面时的应对进退方式。回溯你在前期准备阶段与决策者下属的沟通内容以及你曾做过的承诺。选择一套适合的服装，整理自已的仪态。切记不要因自己的因素干扰或中断谈话。千万不要迟到，在对的时间出现。,给自己打打气 信心！决心！,接触决策篇：与决策者见面的几种场景,第一

38、场景 与决策者单独见面第二场景 先单独见面，过程中加入其他人。第三场景 与决策者和其他决策影响者同时见面第四场景 会议式的见面,无论那种场景都弄清楚主配角。防止配角的杀伤力，但切忌陷入与配角的争议。场景随时会变化，要有应付最大场景的准备。,接触决策篇：与决策者单独见面的场景,好好珍惜这个机会。产品介绍不是重点，建立你的价值和可信度最重要。让他了解你不是代表自己，你是代表整个团队来为他服务。抢开场白的先机，开完场后把主导杈交给决策者。一定要做笔记，注意听，顺著决策者的想法找对策。善用YesBut方法，先认可对方再提出意见。设计问题引导答案，而这个答案与你的价值相关连。对超出自己杈限的事采用忽略法

39、，忽略不是逃避。如果当场出现决策关键时，单刀直入。注意你的态度与言词，在适当时间结束见面。,便携电脑无线上网卡,接触决策篇：与决策单独见面-中途加入第三者的场景,加入者是否为决策影响者？能否弄清楚他的身份？如不是，这种人最容易变成批评者。面对第三者的批评不要正面回应，除非决策者己对第三者的批评采认同态度。如果加入的是决策影响者，立刻回溯你的前期准备期中与他打交道的记录，确认他是反对者、支 持者、还是中立者？重视反对者，拉拢中立者，运用支持者。观察反对者对决策者的影响力，避免正面冲突；赞许中 立者立场，使他变的友善；引用支持者意见，强化决策者信任度。记得别弄错了主配角的位置。,接触决策篇：与决策

40、和决策影响者同时见面的场景,如果事先知道是这个场景，带你的团队一起出席，你集中力量于决策者，你的伙伴照顾决策影响者。立即判断决策影响者的立场，决定自己的谈话战术。利用技巧诱导决策者听取支持者的意见。不要因为决策影响者的加入而陷入产品本身的技术讨论。记得主角是谁，技术问题不是他的重点，效益才 是他最关心的问题。不可让反对者感觉你对他或他的部门利益产生负面威胁。,接触决策篇：会议式见面的场景,会议式见面是你整个销售成果的总检验，从产品方案产品如何满足需求、产品的衍生效益等，你都得有 完整的说明准备。建议你带著工作团队一起参加会议。除了产品展示与实际操作外，争取用简报的方式表现你的内容。简报时记得同

41、时提供书面资料给与会人士，尤其是决策者。记得场景随时会变，任何场景的见面都要有会议的准备！,接触决策篇：来自决策者的拒绝,一般来说决策者不会当面拒绝你，多透过他的属下来回绝。但你一定要了解决策者是否己经拒绝你的销售,拒绝的型态,真的拒绝,没有需求否定你的陈述陈述负面效益,假的拒绝,隐性拒绝,挑细节的毛病对条件不满下属意见不一,请反对者提出评 估报告再研究看看,真的拒绝。但你可再去做反对者工作，还有翻案机会。,真假判断与决策模式和人格特质有关,接触决策篇：面对决策者拒绝,如果决策者真的拒绝，告诉他你还会带著新产品、新服务再来，坚信自己能为他提供效益。如果是假性拒绝，顺应情势运用技巧去改变他的态度

42、。甚至先结束见面，待针对问题备好方案后 再次拜访。如果是隐性拒绝，判断其真假，然后告诉决策者会再与【研究部门】沟通讨论后再次拜访。拒绝并不可怕，可怕的是你没有应变能力。建议你把那些经常被拒绝的原因列出来，并找出【对 应方案】，而且方案不只一个。被拒绝最大的原因在【自己】，不信你把自己和客户对话录下来听听看，你被这些对话感动了吗？弄清客户真正的想法。大部份决策者不会把拒绝表露出来。听他所言，观其态度，你会慢慢懂的如 何判断。就算被拒绝，一定给自己留下再拜访的后路。,维持互动篇：维持与决策者的互动,记得决策者是你业务深度与广度的资产，无论生意有没有做成，维持与决策者的互动，别浪费资产。互动是长期的

43、，在第一次业务拍板后，无论成与败，你都得维持互动，而且别让决策者认为你是为了生意 才与他互动。给自己排定时问，定期或不定期的以电话或上门拜访决策者随时充实资讯，准备决策者喜欢的话题。转换资讯为你的见解，让决策者不会感觉在浪费时间。展现你的专业，让他乐于在专业领域里听取你的意见，互动的目的在建立可信度，最终在成为决策者体制外智囊。,结语,发现需求与创造需求是一切业务的起点 提供效益与产生价值是业务成功的保证 分析客户与掌握资讯是知巳知彼的方法 充分准备与前期工作是高层销售的前提 首次接触与临场表现影响高层销售成败 长期互动与取得信任帮助长期业务发展 专业！意志力！价值！乐在工作！,课程结束！谢谢大家！各位辛苦了！祝大家业务开展顺利成功,谢 谢！,