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1、OKCT Competitive Selling SkillsOKCT竞争营销四步法,A Special Training Program for China Telecom中国电信集团大客户事业部（2003）,内容结构大纲,导论 竞争性营销基础,5 建立持久竞争优势,O,K,C,T,机会分析,影响决策流程,明确竞争定位,选择竞争战术,OpportunityAnalysis,Key Decision-Making Process,Competitive Positioning,Tactics,1,2,3,4,OKCT竞争营销四步法简介,本培训课程是针对电信业务大客户销售、服务工作人员开发的，旨
2、在帮助他们更深刻地理解大客户销售工作的实质，尤其是帮助他们从实际操作的层面上提升竞争性营销的战略分析能力和运作技巧。本课程的内容基于大量的实地调研、电话访谈、抽样测评工作，并在收集、整理了近40个实战案例的基础上，把竞争激烈的电信大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上：机会分析、关键决策流程、竞争定位、竞争战术。OKCT是该四步法的英文词的第一个字母(O Opportunity Analysis,K-Key Decision-Making Process,C-Competitive Positioning,T-Tactics)，CT也是China Telecom(中国电信)的英文缩写。因此OK
3、CT四步法也就兼有中国电信必胜的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客户通信业务项目招投标中的竞争性分析和应对战术。通过学习本课程，学员将会在项目竞争的层面上，从“机会分析”、“影响决策”、“找准定位”、“用好战术”四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病把激烈的竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。除了OKCT四步法，本课程的导论部分阐述了成功营销的内、外在基础，强调了任何一个成功的项目中标，都不是简单地、一次性的竞争战术或“运气”，成功是基于优秀的销售人员素质和长期的、精心开拓的客户关系基础。在OKCT四步法之后，本课的第5章“建立持久竞争优势”阐述了如何从组织的层面去和客户建立
4、长久的互信互利的关系、在新赢得的客户和原有的老客户中建立忠诚度，从而为不断出现的新商机奠定持久的竞争力！本课程的前提是学员已经具备了大客户工作的基本知识和技能，比如平时对大客户数据库或档案系统的建立、电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则（比如4P等）。另外，本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念，比如市场细分、差异化策略、价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。,导论：竞争营销的基础,本章学习目标1、认识决定竞争胜负的内外在基础2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到
5、资源的有的放矢；4、树立正确认识：为什么需要学习OKCT四步法？本章重要概念销售能力四台阶三类客户关系 三类销售 放大竞争和被动战术 招标的公平性,导论：竞争营销的基础,内部基础 除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力外部基础 客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fully committed)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户销售方法和资源配置 每个销售情景都有其特点，不存
6、在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。,完全、彻底跟进78为争取客户作战的意愿 59市场知识、愿意分享40产品知识40产品与客户需求的匹配度29产品线知识28销售前的准备20外交礼仪15经常与客户保持电话联系9技术知识教育9,行 为 百分比,内在基础：销售人员行为素质,一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对
7、自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。,注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。,内在基础：销售人员素质等级的四个台阶,竞争因素,客户因素,企业文化,政治影响,商业利益,产品服务,第一级：初级销售员,第二级：传统销售员,第三级：有竞争力的销售员,第四级：关系经理人,玻璃天花板,卖产品,卖方案,卖价值,卖影响,第四级关系经理人,第三级 有竞争力的销售员,第二级 传统销售员,第一级 初级销售员,能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求,希望能够拥有客户的
8、一个部门，并产生一连串的订单,对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财年结束时,希望生存下去并能在事业上有所发展,目的,注意力,客户关系,能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手,在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况,能够从客户的角度来看待产品,仅限于对产品本身优劣性的了解,彼此是共生的关系，相互依靠,建立起互惠的关系但仍然可能被取代,能够被客户逐渐产生信任,临时的，不经意的,对客户的战略发展做出了具体的贡献,能够为客户带来具体的生意上的贡献,为客户的应用提供一套解决方案,提供给客户本公司产品和服务的选项,价值,第四级销售经理能建立共存生态链,外部基础：客户关系,客户拉链战略调整产品或
9、服务建立紧密的合作关系,夹子战略纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品,尼龙搭钩战略按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系,最紧密的客户关系,按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）,客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。,三类客户关系战略,夹子,拉链,尼龙搭扣,客户适应我们,我们适应客户,向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略
10、来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。,交易型,企业型,咨询型,价格和功能,解决方案,共存生态,销售方法和资源配置不能错位,买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力,买卖双方交易过程简 单，产品标准化或大 众化，易于比较选 择；价格竞争力和销 售人员的韧劲是关键,客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。,提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式,客户端个人（不是集体）影响力重要 捆绑销售是提升盈利的主
11、要策略,交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合,没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。,举例：招标过程的公平性问题（1）,有竞争力,服务支持,交货期,价格,天通,地信,东网,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,以下三家电信运营商（天通、地信、东网）参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目，在首次投标中，三家运营商都显示出实力相当。但问题是，客户要求的三个主要指标（价格、交
12、货安装期、服务承诺）的权重无人晓得。如果权重改变，则中标者也相应改变。这样，看似公平的招标书，变得局外人根本无法判断其公平性。实际结果也证明了这一点：价格最低的天通公司首先被淘汰，理由是“服务太弱”；东网也被告知“价格太高”、“超出预算”；价格适中的地信公司似乎希望挺大，但组网日期根本不符合客户的基本要求。你认为客户应当选哪一家？,举例：招标过程的公平性问题（2）,有竞争力,服务支持,交货期,价格,天通,地信,东网,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,客户端测试结果,老客户口碑推荐,一揽子服务,软件兼容性,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,价格
13、最有优势的天通公司一气之下，向客户最高领导层写了投诉书，反映招标过程的“黑箱作业”问题，并扬言证据确凿。客户决定进行第二轮招标，再给三家一次机会。但这次的关键招标指标做了修改，如下表所示。最终结果，地信公司综合指标第一，赢得该项目。客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告，开标还请了市公证局的专员到场。这次最不服气的是东网公司，他们认为自己在价格上只是高了不到5%，但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公司强太多！“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题，因为此次投标的软件免费升级条款长达三年，到那时，整个网络预计必须更换，不会存在软件兼容的矛盾。,为什么要学习OKCT四步法？,OK
14、CT是,OKCT不是,一套系统的营销作战操作方法 一套基于客户价值的竞争策略 基于具体项目层面的销售指导 四个方面不断循环、调整的过程 训练竞争营销的思维习惯 训练竞争营销的行为习惯 培养主动出击的持久竞争优势 基于国际、国内电信运营商实践,MBA营销理论 仅仅基于竞争的营销策略 宏观的市场或行业分析 静态、抽取某个战术就用得上 传输营销理念 传输营销的案例故事 被动反应的临阵磨枪 基于任何现成的理论框架,项目目标,机会分析,选择竞争战术,明确竞争定位,影响决策流程,OKCT四步法围绕目标的调整循环过程,循,环,使,用,随,时,整,调,本章学习目标1、学会战前准备的系统检查步骤2、掌握判断竞争
15、胜负的九项指标3、学会设立项目的销售目标本章重要概念 购买驱动因素 电信业务能力 项目预算 时间跨度 系统兼容性 客户关系历史 高层重视程度,第一章：机会分析,战前准备：机会分析,这个项目要不要做？,许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？因此，竞争性营销的第一步是清楚
16、地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。,把握有多大？,对客户业务产生的影响,客户的电信业务能力,与项目有关的硬指标,客户对项目的重视程度,该项目能否有力 地促进客户业务 的发展？可量化 吗？该项目如何促进 客户的业务能力？客户是迫于竞争 压力还是其它战 略原因上该项目？,客户不同层面对 项目的看法，是 否从上到下一致 支持？谁是该项目的最 大受益者？谁会因为该项目 的成功而不利？,项目预算能否及 时批下来？预算额是否够？时间跨度对我方 是否理想？,客户是否有过电 信网络建设或使 用的经验？该客户拥有足够 的内部技术资源 支持这个项
17、目吗？谁负责技术指标的 确立？,从客户角度分析项目价值,对项目的可行性分析,项目战略意义项目投资收益产品/服务的兼容性历史交往高层重视程度,项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；项目投资效益：项目的回报率是否令人满意；产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容；历史交往：与客户以往关系是否良好；高层重视程度：是否得到高层的全力支持。,对 手,我 方,机会分析评分表,基本信息客户名称:客户行业:考虑提供产品或服务:合同估计价值:预期合同决策日期:主要竞争者:,我方和竞争对手的得分比较,总分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小当前竞争状态总分差
18、值 我们的总分 竞争对手总分 3或以上：基本有把握；2：有风险；-3或以下：希望渺茫竞争战术选择以强制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 价值组合,通过机会分析决定对项目的取舍,项目的客户价值分析,项目的竞争压力分析,项目的我方能力和资源分析,放弃,决定项目是否应当做？,放弃项目，但不放弃客户关系有策略性的放弃：搅局、拖延、其他,第二章：影响客户的决策流程,本章学习目标1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、到关键指标的设置过程；2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色；3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。本章重要概念决策流程分解决策人员相互关系影响力来源客户内部亚群体
19、关键事件动机分析影响决策的内部因素影响决策的外部因素啦啦队员狐狸精,理解客户的决策流程（1）,项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）对项目具有评估权。S：过滤者（screener）对供应商进行筛选。U：使用者（user）业务的实际使用者。,工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：A：积极的态度（active）。P：被动的态度（passive）。R：抵触的态度（resistant）。,与我方的关系：决策成员与我方关系
20、的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程 起着阻挡作用。如陈虹。,要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。,一般而言，针对任一立项项目，客
21、户端都有相应的决策流程。如上页图所示，客户APEX公司决策小组共有11位成员，他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。就个人角色而言，例如，王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力（30%），赵跃则在“向潜在的供应商咨询”方面与宋江具有相同的影响力（30%），陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工，我们才能有目的性的开展工作。就工作态度而言，这11位决策小组成员可分为三类：王丹、张欣、李青和刘军工作积极，赵跃、夏云、宋
22、江和孙林工作被动，而陈虹、王薇和宋江则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度，我们才能对症下药。例如，由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力，而她对此项工作又有抵触情绪，因此，如果不能因势利导的话，我方成功的概率将大为降低。就决策小组成员和我方关系而言，既有支持者，如夏云、刘军；啦啦队员，如李青；中立者，如王丹、赵跃等，也有对立方，如王薇、孙林，以及阻挡者陈虹。因此，我们既要继续巩固已有的有利关系，也要想方设法降低对立方和阻挡者设置的障碍，尽量争取转化关系。,理解客户的决策流程（2）,理解客户的决策流程（3）,注：百分比代表个人对决策过程的影响程度,客户：APEX 公司,目标：确保取得为客户
23、的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成,截至日期：,28/3,17/4,1/6,12/6,22/8,15/9,30/11,31/12,决策小组成员角色评估,决策小组,发现,需求或问题,优先排序,大小和紧迫性,产品规格及性能,偏好,咨询,向潜在的供应商,索取,供应商的方案,评估,对筛选过的方案,谈判,与候选的供应商,实施,决策和跟踪,角色,工作,关系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,20%,30%
24、,20%,20%,10%,100%,20%,20%,10%,20%,100%,20%,20%,20%,40%,100%,30%,20%,30%,20%,100%,20%,40%,40%,20%,20%,100%,40%,20%,20%,20%,100%,20%,20%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,20%,100%,40%,30%,如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋：例如，对王丹最有影响力的是“图文演
25、示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。,确定对决策人最有效的影响渠道（1）,影响力来源一览表,客户：,APEX公司,影响力覆盖计划,决策小组成员角色评估,决,策,小,组,角,色,工,作,关,系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,
26、P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,实,物,演,示,图,文,演,示,展,览,讲,座,行,业,刊,物,杂,志,直,邮,内,部,报,告,竞,争,对,手,咨,询,顾,问,大,众,舆,论,广,告,影响力来源,其他行业用户,确定对决策人最有效的影响渠道（2）,黑点表示对决策成员最有效的影响渠道,客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示，11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽，如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的
27、一位建立关系，实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但由于杨雄和赵跃对立，杨雄也有可能阻挠我方进展。因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！,把握决策成员之间的微妙关系（1）,关系一般,师兄关系,关系对立,关系紧密,亲戚关系,把握决策成员之间的微妙关系（2）,客户：,APEX公司,关系计划,决策小组成员角色评估,决,
28、策,小,组,角,色,工,作,关,系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,王丹,李青,夏云,刘军,王薇,杨雄,赵跃,陈虹,张欣,宋江,孙林,内部关系,黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立,所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。例如，李青和供应商处的办公室经
29、理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手B的优势。实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。,巧用决策成员与外部单位的关系（1）,客户与外部千丝万缕的联系,客户,巧用决策成员与外部单位的关系（2）,客户：,APEX公司,外部联络计划,决策小组
30、成员角色评估,决,策,小,组,角,色,工,作,关,系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,客户供应商的联系,市场,营销,经理,服,务,经,理,银,行,政,府,外部联系,办公室经理,电话销售主管,服务工程师,首席执行官,生产总监,财务主管,其他客户,竞争对手,A,竞争对手,B,黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立,所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之
31、分 一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示，APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力（50%），赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力，但他在产品研发小组的影响力最大（30%）。因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。此外，我们还必
32、须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！,发挥客户内部亚群体的作用（1）,发挥客户内部亚群体的作用（2）,客户：,APEX公司,开会日期,决策小组成员角色评估,决,策,小,组,17日,技术委,员会,12日,采购委,员会,115日,管理委,员会,14-28日,质量委,员会,15日,工厂,委员会,每周,产品研发,小组,每周,X,项目攻,坚队,5-20日,决策和,跟踪,角,色,工,作,关,系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王
33、丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,20%,20%,30%,20%,10%,100%,10%,30%,30%,20%,100%,50%,20%,100%,20%,100%,10%,10%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,100%,30%,100%,10%,20%,100%,委员会覆盖计划,10%,20%,10%,10%,10%,30%,30%,10%,20%,20%,30%,20%,10%,10%,30%,30%,10%,围绕整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活动和事件，将对项目的最终
34、归属产生相当的影响。除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间，即使我方准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”，如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置，那么势必会使我方处于一个有利位置。反之，我方可能处于劣势。此外，8月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这一天很可能就是我方的出局日。通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。,借助客户端关键活动和事件（1）
35、,月份,关键活动,提交产品规格及性能报告,公布入围者名单,客户出国考察,3月,5月,7月,9月,借助客户端关键活动和事件（2）,客户：,Apex公司,项目：,为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统,发现,需求或,问题,优先排序,大小和,紧迫性,产品规格,及性能,偏好,咨询,向潜在的,供应商,索取,供应商,的方案,评估,对筛选过,的方案,谈判,与候选,的供应商,实施,决策和,跟踪,信息截止,日期,建议截止,日期,审批会议,截止日期,竞争对手,的行动,20/3,刘军对,Y,部分,进行汇报,24/3,刘军,/,张欣,进行咨询,28/3,质量小组,会议,28/3,竞争对手,与王丹吃,午饭,0
36、4/4,王薇的,咨询报告,到期,15/4,工厂委员,会过目,17/4,技术委员,会开会,25/5,杨雄出产品,规格及性能,报告,31/5,宋江,/,刘军,向管理层,汇报,1/6,管理委员会,开会,1/6,管理委员会,开会,1/6,管理委员会,开会,28/5,陈虹没有去,竞争对手的,讲座,3/6,李青作出,招标细则,3/6,李青作出,招标细则,10/6,赵跃批准,招标,12/6,采购委员会,同意,1/8,招标结束,日,20/8,标书评审,讨论,22/8,向采购委,员会作图,文演示,30/7,竞争对手,的标底比,预期的低,10,25/8,入围者名单,出来,12/9,最终入围者,推荐,15/9,最终
37、入围者,定下来,30/9,提交详细,的方案,10/11,谈判完成,30/11,管理层,批准合同,1/12,宣布决定,12/12,实施工作,落实,31/12,批准安装,从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理
38、应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。,探明决策成员的个人动机（1）,迥异的个人动机,探明决策成员的个人动机（2）,客户：,：,APEX公司,有计划的动机性策略,决,策,小,组,角,色,工,作,关,系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,职能化的,技,术,的,设,计,质,量,角色,情,感,需求,标,新,立,异,冲,突,地,位,与,尊,重,规,则,
39、与,遵,守,细,节,计,划,/,思,考,命,令,/,和,睦,决策小组成员角色评估,价格因素,耐用性,安全性,完成任务,成功感,控制职责,个人能见度,团队归属感,工作风格,决策,思维风格,做事风格,社交风格,情感克制物,意见表达,黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立,/,时间,/,风险,就现实情况而言，客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决策简化图（如下页图所示）。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系
40、人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息/影响力来源、以及其他信息等。通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。,有效影响客户决策简化图（1）,有效影响客户决策简化图（2）,列出客户端所有有影响力的人员 他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？估计他在采购/决策中的影响力（%）积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？标出决策成员之间的相互关系影响力来源杂志、讲座、竞争对手、演示等？,客户名称：,联系人姓名,职位,角色,影响力（%）,与决策小组成员的关系,信息/影响力来源
41、,其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系,一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。,小测试：留意幕后决策人,总裁,副总裁B,副总
42、裁C,副总裁D,小刘,小李,小王,小张,副总裁A,副总裁E,小高,小刘,小包,小魏,小姚,小白,小韩,小测试：留意幕后决策人狐狸精,如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以权力代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的权力，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有足够的权力，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有权利，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职务和权力，但却拥有一种无形的影
43、响力，我们称之为“有影响力的无权者”。我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。,第三章：明确竞争定位,本章学习目标1、学会如何确定我们自己的竞争定位2、掌握竞争定位的三个维度3、学会把竞争定位的描述具体落实到 对客户的价值命题本章重要概念价值诉求三类价值观暗示需求价值遗缺业务定位关键购买价值指标关系链条竞争定位的描述-价值命题对价值命题的三个层次的沟通,什么是
44、竞争定位？,竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-进行分析，确立自己公司的竞争定位.,客户需求,竞争对手,自己公司,对客户最有价值的竞争定位,示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配,客户的购买价值因素1、价格2、质量3、品牌4、服务5、灵活性6、交货期7、兼容性8、置换成本9、友情10、信赖11、政治意义12、长期合作潜力,竞争对手可能的位置高中低高中低强中弱优一般差高一般差 提前 及时
45、 延迟强凑合差无低高很好一般差高中低高中无很高可能无,在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。,举例:一把椅子的十种不同定位,对于不同的客户,同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。同一个组网方案，即使是对同一行业（比如证券商）的客户，也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位不同而十分不同。其实，一把看似普通的椅子，也可能有下列十种不同的价值定位。,一个舒适地坐靠的用具一件摆设一件古董一个支架一样投资一件柴火木一件婚礼礼物一件旧家具一个银行户头上的窟窿她的形象的一部分,竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素
46、,低,高,客户购买价值因素的匹配,业务提供能力,客户关系能力,运营商的诚信通信系统的稳定性对客户支持反应时间销售和服务人员的素质项目报价,竞争定位的第二个维度：电信业务的提供能力,业务提供能力,1、本地语音2、长途语音3、数据通信4、数字电路出租5、互联网业务,竞争定位的第三个维度:客户关系能力,业务提供能力,低,高,高,高,客户购买关键因素的匹配,客户关系能力,解决方案的实际能力组织内部协调能力自己公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑 长期合作的潜力,客户关键购买价值因素分析,客户关键购买价值因素分析图,诚信,（系数,5,）,产品的稳定性,（系数,4,）,价格,服务表现力,（系数,2
47、,）,客户支持反应时间,（系数,3,）,讨论：,“哪种购买因素强到什么程度？”“未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度!”,4465,1080,1040,1095,1250,1,100,80,75,70,价格,2,100,90,70,85,3,70,80,60,80,4,80,60,75,80,5,50,60,80,90,关,键,购,买,因,素,系数,竞争,C,公司,竞争,B,公司,竞争,A,公司,自己公司,4465,1080,1040,1095,1250,分数合计,1,100,80,75,70,2,100,90,70,85,3,70,80,60,80,客户支持反应时间,4,80,60,
48、75,80,稳定性,5,50,60,80,90,诚信,关,键,购,买,因,素,系数,C,公司,B,公司,A,公司,自己公司,24.2%,23.2%,24.5%,28%,24.2%,23.2%,24.5%,28%,总分数合计,销售/服务人员的素质（态度、知识水平）,说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地市不同运营商对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。,我方现在,（系数1）,价值定位举例：美国电信运营商,AT&TMCISprint,心理满意型,无形价值,功能卓越型,产品功能,经济实惠型,产品价格,除了产品的有形用途外,该类客户追求比如品牌
49、.时尚.形象.标新立异或情感联接等,该类客户重视用价格来”货比三家”,他们趋向于选择较低价格的产品和服务,该类客户强调产品的功能,追求功能的多多益善的价值观经常左右了他们的购买决策,业务能力比较分析,3,4,3,4,5,权重系数,互联网业务,数字电路出租,数据通信,长途语音,本地语音,业,务,能,力,分,析,业务创新,服务质量,价位,稳定性,网络覆盖率,3,4,3,4,5,权重系数,互联网业务,数字电路出租,数据通信,长途语音,本地语音,业,务,能,力,分,析,业务创新,服务质量,价位,稳定性,网络覆盖率,业务能力比较分析图,讨论：,“哪种业务能力强到什么程度？”“未来竞争对手将会把哪种业务竞
50、争力加强到何种程度!”,说明:在下表中选择0-100分之间来衡量对不同电信业务的相关提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把不同业务上的各项得分合计。通过使用下表，应当对我公司和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较。,总分,3,4,3,4,5,权重系数,D,公司,C,公司,B,公司,A,公司,软,性,指,标,长期合作,潜力,交易历史,口碑,高层对项目的,重视程度,组织内部,协调能力,解决方案,设计能力,3,4,3,4,5,权重系数,自己公司,软,性,指,标,长期合作,潜力,交易历史,口碑,高层对项目的,重视程度,组织内部,协调能力,客户关系能力比较分析,客户关系能力比较分析图,说明,搣,哪
