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1、第三章 培训与开发第一单元 培训需求的分析一、培训需求分析：就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程. 二、培训需求分析的作用：培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效的实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。对企业的培训工作至关重要，是培训工作准确、及时和有效实施的重要保证。具体作用是：1、有利于了解现状、找出差距、确立培训目标确认培训对象实际状况与理想状况之间的差异三个环节：明确培训对象目前的知识、技术和能力水平；分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；对培训对象的理想和现实知识、技能和
2、能力水平进行对比分析2、有利于找出解决问题的方法 3、有利于进行前瞻性预测分析 4、有利于进行培训成本的预算 5、有利于促进企业各方达成共识 三、培训需求分析的内容：（一）培训需求的层次分析：1、战略层次分析：对企业未来进行培训需求层次分析。首先考虑各种可能改变组织优先权的因素；还要预测企业未来人事变动和企业人才结构的发展趋势（高中低各级人才的比例）；了解员工的工作态度和对企业的满意度；找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。2、组织层次分析：主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。3、员工个体层次分析：确定员工目前的实
3、际工作绩效与企业员工绩效标准对员工技能的要求之间受否存在差异。对员工目前实际工作绩效的评估主要依据：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人填写的培训需求调查问卷（二）培训需求的对象分析 ：1、新员工培训需求分析（任务分析法确定其在工作中需要的技能）2、在职员工培训需求分析，指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等原因而产生的培训需求（用绩效分析法评估在职员工的培训需求）（三）培训需求的阶段分析：1、目前培训需求分析 ：针对企业目前存在的问题和不足提出的培训需求。（主要分析目前的生产经营目标，及目标的实现情况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题）2、未来培训
4、需求分析 ：前瞻性分析企业未来工作变化、员工变动变动情况、新岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和欠缺的部分四、培训需求分析的实施程序：（一）做好培训前期的准备工作。 1、建立员工背景档案：主要包括员工素质、员工工作变动情况、培训历史等；参照员工人事档案、员工工作绩效记录表。2、同各部门人员保持密切联系：了解生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等。3、向主管领导反映情况：建立员工反应个人培训需求的途径，并将需求及时以书面形式上报4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划。.1、培训需求调查工作的行动计划（时间进度、注意事项）2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调
5、查方法（根据企业的实际情况和培训中可利用的资源选择）4、确定培训需求调查的内容（步骤：首先分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有的资料，就是培训调查的资料）（三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望（是由理想需求和现实需求或预测需求和现实需求存在差异的部门或岗位提出）2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求（消除片面性，全方位考虑）4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（根据重要程度和迫切程度列出培训需求清单，制定初步培训计划和预算方案）分析培训需求应注意的问题：1、受训员工的现状（工作情况、组织中的位置、受训历史）2、受训员工存在的问题3、受训员工的期望和真实想法（期
6、望培训达到什么样的效果）（四）分析和输出培训需求信息1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。五、员工需求分析报告的主要内容（需求结果解释、提出评估结论，确定是否需要培训和培训什么）：1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2、开展培训需求分析的目的和性质。3、概述培训需求分析实施的方法和过程。4、阐明分析结果。5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。（包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始材料等）7、报告提要（对报告要点的概括，简明扼要）。六、培训需求信息的收集方法（一）面谈法分类优点缺点是指培训组织对了了解培训
7、对象在那些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来报有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此产生相关技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。1、个人面谈法（正式或非正式）：会谈中记录概要，事后整理。2、集体会谈法：集体会议讨论，专人会议记录1、可以充分了解相关信息2、双向沟通，有利于互相了解，建立信任关系，培训工作得到员工的支持3、培训对象深刻的认识自己的问题和不足，激发学习培训的热情1、占用培训者和培训对象大量时间，会影响员工工作2、对培训者的面谈技巧要求高（二）重点团队分析法：人员选取条件优点缺点实施步骤培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工（由8-12人
8、组成一个组，一人组织讨论，一人负责记录）作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。1、他们的意见能代表所培训对象的培训需求。不同部门不同层次中选取。2、熟悉需求调查中讨论的问题，岗位工作经历丰富，熟悉岗位要求，了解员工工作情况1、花费的时间和费用比面谈法少得多。2、可以发挥头脑风暴法的作用。3、经讨论后得到的培训需求信息更有价值。4、易各成员对企业培训的使命感和责任感。对协调员和讨论组织者要求高。1、培训对象分类。2、安排会议时间和讨论内容。3、培训需求结果的整理。（三）工作任务分析法（正规）分类优点缺点是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的
9、依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工完成工作任务的差距所在。1、工作任务分析表的设计2、工作盘点法通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。花费的时间和费用较多，一般在非常重要的一些培训项目中才使用。（四）观察法备注优点缺点培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法1、是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，适合生产作业和服务性工作人员，不适合技术人员和销售人员。2、要设计一份观察记录表，核查各个要了解的细节1、对培训对象的工作有了直接的了解1、观察需要时间长
10、2、观察效果受培训者对工作熟悉程度的影响。3、观察者的主观偏见也会对调查结果有影响。（五）问卷调查设计调查问卷注意的问题优点缺点培训部门将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象，填写之后再收回分析。1、问题清楚明了，不会产生歧义2、语言简洁3、问卷尽量采用匿名形式4、多采用客观问题形式，易于填写5、主管问题要留有足够空间填写意见1、问卷调查发放简单，节省双方时间2、成本较低3、针对需对人实施，所得资料来源广泛。1、调查结果是间接取得的，无法断定其真实性。2、问卷设计分析难度大。七、培训需求分析模型 （一）循环评估模型：对员工培训需求提供一个联系的反馈，以用来周而复始的估计培训的需要。每一个循环中
11、都要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。（二）全面性任务分析模型 ：通过对组织及其成员进行全面系统的调查，以确定理想状况和现实状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。1、核心：对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。2、实施步骤：1）计划阶段。包括计划范围的确定和和计划团体的任命。2）研究阶段。3）任务和技能目录阶段。任务目录清单和技能目录清单。4）任务或技能分析阶段。5）规划设计阶段。6）执行新的或修正的培训规划阶段（三）绩效差距分析模型(重点分析方法，环节如下)1、发现
12、问题阶段：问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。（四）前瞻性培训需求分析模型 实施培训需求信息调查工作应注意的问题1、了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、在调查中，应确定受训员工期望能达到的效
13、果4、调查资料收集到以后，仔细分析资料，从中找出培训需求。第二单元 培训规划的制定一、培训规划的主要内容：（一）培训项目的确定：1、在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需要。2、明确培训的目标群体和规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安排。3、确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到的目的标准（即完成任务的速度或工作过犯）给予明确、清晰的描述。（二）培训内容的开发：应坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长
14、远，提升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计：1、充分考虑各个实施过程的各个环节和阶段，合理全面安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表。2、合理选择教学方式。3、全民分析培训环境，培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致。（四）评估手段的选择：1、如何考评培训的成败2、如何进行中间效果的评估。3、如何评估培训结束时受训者的学习效果。4、如何考察在工作中的运用情况。（五）培训资源的筹备：人、财、物、时间、信息等。可行性分析。（六）培训成本的预算。二、年度培训计划的构成1、
15、目的。培训要解决的问题和达到的目的。2、原则。制定实施计划的原则和规则。3、培训需求。什么地方存在差距，要弥补。4、培训的目的和目标。5、培训对象。6、培训内容。每个培训项目的内容。7、培训时间。计划的有效期；每个项目的培训时间；每一个项目的培训周期课时。8、培训地点。项目的实施地点；集合地点。9、培训形式和方式。10、培训教师。11、培训组织人。计划的实施组织人、每个项目的组织执行人。12、考评方式。分为笔试、面试、操作；笔试分为开卷和闭卷；试题类型分为开放式和封闭式。13、计划变更或者调整方式。14、培训费预算。整体计划的执行经费；每个项目的经费。15、签发人。项目的审批人。三、制定员工培
16、训计划的步骤和方法：步骤概念内涵目的结果方法（一）培训需求分析决定员工绩效是否需要提高，以及在哪方面何种程度提高。搜集绩效缺陷差距数据，判断哪里存在差距，决定是否需要培训弥补差距。有关员工现有绩效水平的数据资料。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。（二）工作说明说明培训与什么有关或与什么无关。是界定工作要求的基础。主要内容：1、工作人员所面临的资源状况；2、他们必须做出的决
17、策；3、他们必须采取的行动；4、每项行动的结果；5、每项行动或每个结果的标准。工作活动一览表。（树形图、工作流程图）直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。（三）任务分析为某项培训项目选择切实可行的培训方法，就需要采用特定的方式，对岗位工作任务的培训需求进行分析。明确工作对任务提出的要求。特殊的问题环境，规定采用特殊措施。提出一份任务分类表，或是一份关于每项任务所需技能统计表。包括存在
18、的困难、措施以及特征。方法一：是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。方法二：是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。（四）排序确定科学的学习次序。力图发现实际中的任务适于哪种方式，努力发现多种任务的内在联系，这种联系是决定学习优先程序的首要因素。结果是一份学习流程图，图中的所有学习活动、步骤都依次排序。排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考
19、虑到其他一些因素，排序就能完成。（五）陈述目标是对培训结局或由培训带来的岗位工作结果的规定。对培训目标作清楚明白的说明。翻译和提炼早期收到的信息，将这些信息浓缩，并转化成培训中易于操作的指导方针。1、工作人员面临的情境2、使用的辅助工具和工具助手3、对每种情境所必须作出的反应行为4、每项行为的辅助工具5、行为及其结果的标准。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（六）设计测验培训规划设计最终结果是对培训结果进行评估。检验培训规划是否符合要求，是培训规划设计和使用时的评估活动的关键因素。在培训设计时，它证明设计的培训规划是否符合要求；在培训
20、规划使用时，它为设计者提供反馈，帮助设计者修改、调整规划以及做好下一次规划。检测对工作绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可测性。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（七）制定培训策略根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施。根据培训对工作提出的要求，制定培训的类型。规定了受训者将要参加的培训的性质、类型和特征设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能
21、影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容将培训策略转化为具体的培训内容和培训程序。培训策略只规定了多需培训的大致框架，培训内容的实际则将这个框架充实、填满。一份培训教案通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（九）实验将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。根据实验加以改进的培训规划。（增加新内容
22、、重新安排议题和各项议题的顺序、增添新型教具、改进检查系统）实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。四、年度培训计划的制定1、根据培训需求的结果汇总培训意见，制定初步计划。2、管理者对培训需求、培训方式（内部培训或内部培训） 、培
23、训预算等进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师的教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对内部培训的有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告之相关部门和单位。五、年度培训计划的经费预算1、确定培训经费的来源。2、确定培训经费的分配与使用。3、进行培训成本-受益计算。4、制定培训预算计划。5、培训费用的控制及其成本降低。第三单元 培训组织与实施 一、培训前对培训师的基本要求：1、最好准备工作。2、决定如何在学员之间分组。应避免同一部门或同一单位的人在一组。3、对“培训指南”中提到的材料进行检查，根据学员的需要进行取舍。二、培
24、训师的培训与开发1、授课技巧培训。授课技巧的高低是影响培训效果的关键因素。2、教学工具的使用培训。3、教学内容的培训（内训和外聘讲师的针对性）。4、对教师的教学效果进行评估（整个培训中的表现进行评估、培训教学中的表现进行评估）。5、教学培训与教学评估的意义。三、培训课程的实施与管理（三个阶段） 培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员（考虑学员的工作内容、工作经验和资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管态度等因素）。2、培训后勤准备（确认培训场地和设备等）。3、确认培训时间（白天8小时，晚上3小时）。4、相
25、关资料的准备（课程资料编制、设备检查、活动资料准备等）。5、确认理想的培训师（培训师的专业性和配合性，符合培训目标等）。（二）培训实施阶段1、课前工作2、培训开始的介绍工作3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作：1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。四、企业外部培训的实施步骤：1、员工自己提出申请，填写员工外出培训申请表，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管
26、领导审批。2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任和义务。3、注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况，不宜提倡全脱产学习。五、培训计划实施的控制：1、收集培训相关资料；2、比较目标与现状之间的差距；3、分析实际目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4、对培训计划进行检讨；5、培训计划纠偏；6、公布培训计划，跟进培训计划落实。六、如何实现培训资源的充分利用1、让受训者变成培训者。2、培训时间的开发利用。3、培训空间的充分利用。第四单元 培训效果的评估 一、培训效果信息的种类 1、培训及时性信息。是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗
27、位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。2、培训的目的设定合理与否的信息。培训目的来源于培训需求分析，它设定是否真正满足培训需求。3、培训内容方面设置的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。4、教材选用和编辑方面的信息。是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训的目的。5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。6、培训时间选定方面的信息。培训
28、时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。7、培训场地选定方面的信息。场地根据培训内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。8、受训群体选择方面的信息。是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应教材和适宜授课方式。9、培训形式选择方面的信息。是指所选择的培训方式是否有助于受训者接受培训的内容，受否还有更好的方法。10、培训组织与管理方面的信息。是指培训的后勤保证和现场组织等事宜。二、培训效果信息的收集渠道 1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时间选择和培训目的确定是否得当具有发言权。2
29、、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的来源之一。3、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训师是了解受训人员总成需求的关键。三、培训效果评估的指标 1、认知成果：用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。一般用笔试衡量。2、技能成果：用来评估技术或运动能力，以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技能学习）和技能在工作中的应用（技能转换），通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平，技能转换用观察法判断。3、情感成果：包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径是了解受训者对培训项目的反应（即对培
30、训项目的感性认识，对设施、培训教师、培训内容的感觉）。通常在课程技术时获得。可通过调查进行衡量。4、绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率 ：指培训的货币收益和培训成本（直接成本和间接成本）的比较。受益指公司从培训计划中获得的价值。四、培训效果信息的收集方法1、通过资料收集信息。1、培训方案的资料2、有关培训方案的临到批示3、有关培训的录影4、有关培训的调查问卷和相关统计分析资料5、有关培训的录像资料6、有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录7、编写的培训教材等。2、通过观察收集
31、信息。1、培训组织准备工作观察2、培训实施现场观察3、培训对象参加情况观察4、培训对象反映情况观察5、观察培训一段时间后培训对象的变化。3、通过访问收集信息。1、访问培训对象2、防卫培训实施者3、防卫培训组织者4、访问培训学院领导和下属。4、通过培训调查收集信息。1、培训需求调查2、培训组织调查3、培训内容及形式调查4、培训讲师调查5、培训效果综合调查五、培训效果跟踪与监控的程序和方法1、培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。2、培训中对培训效果的跟踪与反馈 ：受训者对培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度（
32、监控受训者参与的热情和持久度，表现为出勤率和教学合作态度）培训内容，及时发现实际培训的内容与规划的内容之间的差异，保证两者的高度一致培训的进度和中间效果，时间和资源投入进度方面与规划保持一致性培训环境，培训实施环境与工作环境尽量相似培训机构和培训人员，包括培训管理人员和培训教师3、培训后培训效果评估 （是培训评估的重点）1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2）受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3）如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。4、培训后培训效率评估：最有效的方法就是提供一份详细的培训项目
33、评估报告，让他们知道投资后的回报。六、培训效果监控情况的总结（可以通过两个方面获得：培训者自评、学员培训）内容包括：1、简要声明培训目的。2、简要介绍培训对象和培训内容。3、简要介绍培训方法。4、对本次培训的综合分析和评估。5、结论和建议。6、附件。七、培训方法的选择：根据培训目的、培训内容、培训对象选择培训方法（一）直接传授型培训法（适用于知识类培训）1)讲授法：教师按准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。一般是系统知识的传授，每节课设计一个专题，接连多次授课（最基本的培训方法）方式：灌输式传授、启发式传授、画龙点睛式传授优点：1、传授内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培训人才2、对
34、培训环境要求不高3、有利于教师的发挥4、学院可利用教室相互沟通5、也能够向教师请教疑难问题6、员工平均培训费用较低缺点：1、传授内容多，学院难以安全消化、吸收2、单向传授不利于教学双方互动3、不能满足学员的个性需求4、教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践脱节5、传授方法较为枯燥单一2）专题讲座法：是针对一个专题知识，一般只安排一次培训。适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等优点：1、不占用大量时间，形式比较灵活2、可随时满足员工某一方面的培训需求3、讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解缺点：讲授中传授的知识相对集中，内容不具备较好的系统性3）研讨法：在教师指
35、导下，学院围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。类型：1、以教师或受训者为中心的研讨2、以任务或过程为取向的研讨优点：1、多向式信息交流2、要求学院积极参与，有利于提高学员的综合能力3、加深学员对知识的理解4、形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法难点：1、对研讨的题目、内容的准备要求较高2、对指导教师的要求较高注意事项：1、题目应具有代表性和启发性2、题目难度要适当3、研讨题目应事先提供给学员，以便最好研讨准备（二）实践型培训法（实践法）适用于以掌握技能为目的的培训，从事具体岗位所具备的能力、技能和管理实务类培训。通过学员在实际工作岗位或真实工作环境中，亲身操作、
36、体验，掌握工作所需要的知识、技能的培训方法。（最普遍）优点是：经济、实用、有效。适用于以掌握技能为目的的培训，从事具体岗位所具备的能力、技能和管理实务类培训。通过学员在实际工作岗位或真实工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需要的知识、技能的培训方法。（最普遍）优点是：经济、实用、有效。1）工作指导法又称教练法、实习法：是指一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，适用于实际操作技能培训也适用于各级管理人员培训。主要要点：1、关键工作环节的要求2、做好工作的原则和技巧3、避免、防止问题和错误发生2）工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获
37、得不同岗位的工作经验的培训方法。适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员。优点：1、能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解2、使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置3、改善部门间的合作，使管理者能更好的理解相互间的问题3）特别任务法：是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方式，用于管理培训。形式：1、委员会或初级董事会（提高决策能力的培训）2、行动学习（解决其它部门的问题）提高分析、解决问题、制定计划的能力。4）个别指导法：“师傅带土地”或“学徒工制度”提高掌握岗位技能的方法优点：1、在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索2、有利于新员工尽快融入团队3、可以消除毕业
38、生的紧张感4、有利于企业传统优良工作作风的传递5、可以从指导人那里获得丰富的经验缺点：1、指导者可能保留自己的经验技术，使指导浮于形式2、指导者的水平对新员工学习有极大的影响3、指导者不良的工作习惯会影响新员工4、不利于新员工的工作创新（三） 参与型培训法 （是调动培训对象积极性，培训者与培训对象双方的互动）1、 自学 ：适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。优点：1、费用低2、不影响工作3、学习者自主性强4、可体现学习的个别差异5、有利于培训员工的自学能力缺点：1、学习的内容收到限制2、学习效果可能存在很大差异3、学习中遇到难题和疑问往往得不到解答4、使自学者感到单调乏味2、 案
39、例研究法 ：是一种双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两次混合到一起，是一种非常有特色的培训方法。a ）案例分析法：又称个案分析法，是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。案例满足的要求：1、内容真实2、案例中应包含一定的管理问题3、分析案例必须有明确的目的类型：1、描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，学员对作法分析。2 、分析决策型：只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策，有效的培养学员的分析决策、解决问题的能力。解决问题的七个环节
40、：找问题-分主次-查原因-提方案-细比较-做决策-试运行b）事件处理法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果警戒工作中可能出现的问题。适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性； 通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力、以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。优点：1、参与性强，变学院被动接受为主动参与2、将学员解决问题能力的提高融入知识传授中3、教学方式生动具体，直观易学4、学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。缺点：
41、1、案例准备时间较长且要求高2、需要较长的培训时间，对学员的能力有一定的要求3、对培训顾问的能力要求高4、无效的案例浪费培训对象的时间和精力。3、头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”特点是，培训对象在培训活动中互相启迪思想、激发创造性思维，它将能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更过、更好的方案。操作要点：1）只规定一个主题，即明确要解决的问题，参与者组织在一起，提出解决问题的建议和方案2）收集各参加者的意见交给全体参加者3）排除重复和明显不合格的方案4）组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案优点：1）为企业解决了实际问题，提高了培训的受益2）可以帮组学员解决工
42、作中遇到的实际困难3）培训中学院参与性强4）有利于加深学院对问题的理解程度5）集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的缺点：1）对培训顾问要求高，不善于引导讨论，会使讨论漫无边际2）培训的顾问主要扮演引导的角色，讲授机会较少3）研究主题的问题能否解决也受培训对象水平的限制4）注意挑战难度大，不是所有主题都适合用来讨论4、模拟训练法：侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，适合操作技能较高的员工的培训是以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作环境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。基本形式：由任何机器共同参与模拟活动、人与计
43、算机共同参与模拟活动特点：1）学员的工作技能获得提高2）有利于加强员工的竞争意识3）可以带动培训中的学习气愤缺点：1）模拟情景准备时间长，而且质量要求高2）对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能5、敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，要求学员在小组中就参加者的个人感情、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是提高学员的洞察力、沟通方式及应变力。适用范围：组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等。方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流 内容包括：问题讨论、案例研究等6
44、、管理者训练：简称MTP法，是产业界最为普遍的管理人员培训方法，适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。使学员系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。方式：专家授课、学员间研讨操作要点：指导老师是管理者培训法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。（四） 态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练。1、角色扮演法 ：在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。是一种难度较高的培训和测评方法
45、。行为模仿法：特殊的角色扮演法，通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。适宜中层管理人员、基层管理人员、一般员工的训练。提高学员的行为能力。行为模仿法操作步骤：1）建立示范模型2）角色扮演与体验3）社会行为强化4）培训成果的转化与应用角色扮演法的优点：1）学员参与性强，可以提高学员培训的积极性2）特定的模拟环境与主题有利于增强培训效果3）可增加学员之间的感情交流，培训他们社会交往能力4）学员能及时认识到自身的问题并改正，使各方面的能力得到提高5）提高了学员的业务能力和反应能力和心里素质6）具有高度的灵活性角色扮演法的缺点：1）场景是人
46、为设计的，有可能使受训者得不到真正的角色锻炼和能力提高的机会2）实际环境变化负责，模拟的环境是动态不变的3）扮演的问题分析限于个人，不具有普遍性4）有时学员参与意识不强，影响培训效果2、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心里训练、人格训练、管理训练。以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服苦难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善形式：场地拓展训练特点：1）有限的空间，无限的可能2）有形的游戏，锻炼的无形的思维3）简便容易实施（改善的方面：变革与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景）作用：促进团部内部和谐，提高沟通效率，提升员工积极性野外拓展训练：是指在自然
47、地域，通过模拟探险活动，进行的情景体验式心里训练。用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险、积极进取和团队精神等素质，以提高个体和组织环境适应与发展能力。（五） 科技时代的培训1、网上培训的优点：1）无需集合在一起，节省了培训费用2）可及时低成本的更新培训内容3）可充分利用网上的资源，增强了课堂效果的趣味性，提高了学员的学习效率4）培训进程灵活，用空闲时间学习，不用中断工作1、网上培训的缺点：）要求企业建立良好的网络培训系统，需要花费大量资金2）某些培训内容不适合用于网上培训2、 虚拟培训 ：是指利用虚拟现实生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交换设备来驽颊环境、
