高级人力资源管理师一级公文筐(卷册三综合评审)答案整理大全(综合至历真题).doc

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1、高级人力资源管理师一级公文筐(卷册三综合评审)答案整理大全(综合2009年至2013年历年真题)【文件一】大学生招聘计划。英语水平+专业知识，要求高，校园招聘难度大；薪酬低，流失率74%；如何制定中长期人才规划） (2010年5月真题)1、授权下属去该中心作离职直接原因调查，并分析原因； a. 针对已离职员工调查b. 针对现有员工对已经离职的员工的调查 c. 针对离职员工上司对已经离职员工的调查 2、授权下属对于流失率细分性调查3、授权薪酬主管做一份同行业薪资水平调查，对比分析本公司的薪资水平情况；4、调查分析公司薪酬水平与高流失率的相关性： a. 流失率与薪酬标准的关系； b流失率与奖金制度

2、的关系 c流失率与晋升的关系； d流失率与企业文化的关系5、关于该中心从在校生中招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，如社会招聘、网上招聘等，注意吸引人才的途径和方法。 6、不能完全依赖外部招聘，要和 2立即组成事故处理小组； 3联系相关医院和郑州交警部门，确保伤病员的全力救治； 4联系伤亡员工家属,做好员工家属前往郑州的准备；5联系郑州交警部门，确定事故责任，全力维护公司利益；6与销售部门联系，确保货物安全，做好工作交接，处理好与客户的关系；7确认企业是否参加工伤保险，如果参加按工伤保险条例办理相关事宜。授权下属准备申报工伤材料，包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。8如果企业没有参加工

3、伤保险，按工伤保险条例规定，对员工的一切补偿由企业承担。9事故处理完后，召开一次会议，分析原因，修改应急预案，以防再范10今后在工作中加强工伤预防和对职工安全教育。 【文件三】绩效主管 32名部门经理仅有4个完成了工作，请支持。 1、绝大部分部门经理阻碍工作目标制订工作，说明前段工作安排欠妥。2、授权绩效主管详细调查相关工作推行缓慢的原因，并出具书面报告。3、做好绩效考核的宣传工作： 要获得高层领导的支持。要做好部门经理的思想工作，赢得其理解和认同。 让基层员工认识到绩效考核是为了提高员工的绩效，发挥员工的主观能动性。4、要做好绩效管理的培训工作。分析四个部门已完成的绩效目标制定方案，把经验和

4、方法向其他部门进行推广，引导他们启动工作。指定绩效主管及其下属到未完成的部门，指导并提供技术支持。 5、重申原定计划，督促各部门在下周前完成该任务。6、把对绩效工作的投入和支持，作为中层的一项考核目标固定下来。7、做好绩效考核的制度保证工作。 8、加强持续的沟通和反馈工作。【文件四】南非首次承接的420工程现已开工，工程部6名技术人员英语水平不足，培训费用超额1、此次培训，关系到企业在南非市场的开拓，按培训战略服务于企业战略的原则，必须在10月前完成。2、本次英语培训方式：派员工到英语学校参加封闭式培训3、召开相关部门联席会议，统一思想，争取支持，取得组织支持条件。a. 获得高层领导的支持。b

5、.和财务部主管深入沟通，争取其理解和支持。 4、安排培训计划。5、在选择英语培训机构方面，授权培训专员先做好相关的市场调查：a.该培训机构的实力和口碑调查；b.是否有其他费用较低，效果相同的性价比更高的培训机构6、根据调查报告，选择合适的培训机构，确定双方权利与义务； 7、通过一定的程序增报培训经费预算。8、向工程部承诺：能如期派人去南非，解除工程部后顾之忧。 9、加强本次培训的过程控制，及时评做，确保培训效果。 10、做好培训投资风险防范工作。 11、建立英语培训的长效机制。12、分析上期培训失败的原因，吸取教训，在今后的工作中把员工培训效果纳入绩效考核系统，以确保培训效果。13、今后在培训

6、经费预算问题上，考虑突发事件的特殊处理程序。 【文件五】化工研发小组并入环保研发小组，遭受排挤导致部分高级人才离职1、授权下属去该中心作离职直接原因调查，并分析原因； a.针对已离职员工调查b.与申请离职员工面谈，了解员工离职原因。 c.与环保小组主管面谈，了解员工离职原因。2、分析员工申请离职是功能性离职，还是失能性离职，并做出书面报告。.3、与申请离职员工做深入沟通，留住高级人才。4、了解事实真相，做出相应处理，.如排挤同事属实，严肃处理相关负责人5、在充分沟通的基础上，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置。6、进行岗位分析，做到人岗匹配。7、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加

7、强员工的团队观念。8、建立员工申诉通道和员工沟通平台。9、总结经验教训，在今后工作中加强员工团队建设。【文件六】总裁看过绩效考评结果后要求对公司中层干部进行调整，上新项目需要有针对性的补充管理人员 1、准备两年来各部门的绩效考核评估结果； 2.、准备现有组织结构图和中层干部名单；3.、和中层干部做深入沟通，了解他们的个人职业规划4、根据公司上新项目的战略，明确关键职位的任职资格和胜任特征模型，进行岗位分析和胜利能力评估； 5、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位； 6、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试、角色扮演等；7、根据考核结果和人才库名单，初步确定拟提升

8、人员名单，优先采用内部选拔的方法，当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑外部招聘的途径、方法及原则；8、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案； 9、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质； 10、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。11、今后，加强公司的职业生涯管理和人力资源规划工作。【文件七】问题员工处理：分公司负责人力资源的员工违规牟利2万元1、请华南分公司提供正式的书面调查报告。 2、如果事件属实，报告企业高层。3、按国家有关法律，企业 8、试行新的奖金分配方案；9、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。10、做好方案推行的总结工作。【文件十】人力资源

9、管理研讨会 但公司培训经费紧张，是否派人参加？1、根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析 2、考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果 3、确认培训机构的质量，和这次培训 （1）针对已经离职员工的调查；（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查； （3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查； 2、对于流失率进行细分性调查。3、授权下属对有离职意向员工进行调查。 4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。（ （1）企业文化环境的调查； （2）员工绩效考核方面的调查； （3）员工薪酬福利方面的调查； （4）员工晋升方面的调查； （5）员工工作环境方面的调查。5、授权下属进行

10、对于离职的竞争性原因调查。（外部原因） （1）竞争对手各类调查； （2）行业竞争态势等调查； （3）竞争中人才市场的调查。 6、进行试验性分析（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因； （4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。 7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；9、制定本公司配合整体经营的人

11、力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法 重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。11、做出防止企业人员流失过多的预案； 12、建立员工流动的预警机制。【文件十二】下属组织调查，认为公司创新严重不足是企业业务下滑的主因，应该对中层管理者进行培训，并修订相应绩效指标 处理回复：【培训-创新问题占60%，即培训6分，其他分析因素，绩效占40%，即绩效4分】1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性； （1）增加行业调查；（2）增加专家调查；（3）

12、增加竞争者调查；（4）增加消费者调查；（5）绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；（1）技术人员本身的原因；（2）管理人员在这类事情方面的原因；（3）同行业、同类型企业和产品的情况；（4）从制度和体制方面的原因分析；3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门； 7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；8、先从

13、绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；9、进一步制定和修订新的培训计划； 10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。【文件十三】部门与企业签订合同承诺新项目奖金，因对手公司提前研发成功，企业终止研发取消奖金导致员工不满 处理回复：【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬的奖金占10%】1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；3、根据此事，开展必要的辅导和解释； 4、增强员工对于变化的适应能力； 5、赞扬员工们上进、“报复”的心理； 6、认真研究竞争对手

14、的实际情况及其威胁； 7、制定处理申诉的办法；8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理； 9、全面梳理企业重大问题报告制度；10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。【文件十四】薪酬竞争力下降，如何提供有吸引力的激励方案? 处理回复：【薪酬占70%，人力资本（规划）占20%，绩效占10%】 1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析；3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量； 4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量； 5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量；6、开展工作价值

15、评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；7、有效合理地认识本企业可能的支付能力； 8、编制切实可行的薪酬体系；9、注意非货币性的薪酬 (2)增强员工工作岗位的成就感 (3)赋予更多、更大的责任和权限 (4)提高岗位的稳定性和安全感 (5)保持工作、学习与生活的平衡8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法 (1)向应聘者介绍企业的真实信息 (2)利用廉价的“广告”机会(3)与职业中介机构保持密切联系P136 (4)建立自己的人际关系网 (5)营造尊重人才的氛围 (6)巧妙获取候选人信息 9、在人员素质方面，注意： 从技术角度：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 (2)重

16、视工作成就和工作 （2）应用研究人员注重专利研发成果考核 （3）基础应用人员注重将前两者的结合。 11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势 11、在具体的薪酬策略方面有：(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员 的薪酬要高。(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则 （2）高产

17、出高报酬的原则（3）反映科技人才稀缺性的原则 （4）竞争力优先的原则（5）尊重知识、尊重人才的原则 13、设计好专业技术人员的薪酬模式 设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种： （1）单一的高工资模式 （2）较高的工资加奖金（3）较高的工资加科技成果转化提成制 14、注意专业技术人员的职业发展管理； 15、从人力资源管理2、新员工“销售型工程师"的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求，是通过1、竞业限制条款应该正常地加入；2、应该深入调查离职率的不

18、断上升的原因；3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生存和竞争力；5、竞业限制涉及商业秘密及知识产权的保密事项；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整； 2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作； 3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；4、按照合适的胜任力模型在企业对于招聘工作应该做出整体分析和诊断（1） 招聘工作与企业发展战略及模式对接程度； （2） 重新衡量和开展工

19、作分析，做出完整对应的工作分析体系； （3） 重新再做工作评价，调查合理的薪酬制度结构和体系； （4） 调查原有招聘渠道、方法、程序等方面的问题，制定相应的改进方案；（5） 对于相关的组织承诺做出不要的准备，如：组织职业生涯管理规划、员工福利计划等。2、 对于应聘对象（以“80后”，甚至“90后”为主）应该做出系统调查和分析（1） 应聘对象的时代特点；（2） 应聘对象的职业理想所求； （3） 应聘对象岗前培训状况； （4） 优秀应聘对象来源分析。 3、 对于劳动力市场进行系统调查和分析（1） 本地劳动力市场的基本状况和发展趋势； （2） 一线工人职位的招聘情况及竞争事态； （3） 一线工人进入

20、市场的个体行为的不同情况（4） 国家和地方级市场对于一线工人的有关政策、规定。 4、 在招聘过程中，不可以随意降低对工作经验和技术能力的要求，应该保证基本的工作任务要求，并预测企业发展的对于一线工人的要求的动态发展水平标准。5、 对于本企业在劳动力市场上需求与供给做出基本的测算； 6、 从企业战略和劳动力市场的现状来制定总体的招聘方针，并得到董事会的认可；7、 制定公司具体可行的招聘方案，发挥和挖掘一切可能，确保招聘任务的完成；8、 在分析原因的基础上，制定员工流失应对方案，完善员工沟通机制；9、 系统分析和建立整体企业文化体系，全面推动包括一线工人在 注意建立企业用工的全面预警机制和一系列预

21、案。 【文件二十二】集团三个子公司分属不同行业，实施统一薪酬等级标准不符合实际，导致离职率上升，建议调整。1、集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。 2、做好工作分析和评价（1）注意行业在薪酬方面的差异； （2）注意职位级别在薪酬方面的差别； （3）建立有效的职位等级表。 3、做好薪酬调查：（1）掌握调查的支持理论 薪酬差异理论 效率工资理论 信号工资理论（2）做好各方面的薪酬调查 对外竞争的薪酬调查； 对内公平的薪酬调查； 对员工个人的薪酬调查； 对发放程序的薪酬调查。3、对于整个集团人工成本管理进行分析 （1）掌握管理的支持理论 保留工资理论 劳动力

22、成本理论 岗位竞争理论（2）调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制 4、调查、分析薪酬与离职率的相关 （1）离职率与薪酬标准的关系； （2）离职率与奖金制度的关系； （3）离职率与晋升的关系； （4）离职率与企业文化的关系。5、建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导6、拟定必要的薪酬管理制度7、全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作8、系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制（即与分的公司集权和分权）。【文件二十三】公司引进新的生产线，员工数量不足，技能水平不足，从人力资源角度给予指导。1、请家电公司副总安排下属提出岗位设置建议。2、安排招聘主管依据相关

23、生产流程要求或建议，拟定生产线工作人员的岗位要求和任职资格，进行岗位和胜任特征分析，制岗位说明书。3、安排招聘主管协助家电公司进行岗位配置。4、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。 5、调查企业人员招聘的环境分析 (1)人员招聘的外部环境分析 技术的变化产品、服务市场状况分析劳动力市场竞争对手的分析(2)人员招聘的内部环境分析 组织战略岗位性质组织内部的政策与实践 6、进行企业吸引人才的因素分析（优势） 良好的组织形象和企业文化；增强员工工作岗位的成就感；赋予更多、更大的责任和权限；提高岗位的稳定性和安全感；保持工作、学习与生活的平衡。7、分析企业吸引人才的其他途径和方法 向应聘者介绍

24、企业的真实信息；利用廉价的“广告”机会；与职业中介机构保持密切联系；建立自己的人际关系网；营造尊重人才的氛围；巧妙获取候选人信息。8.确定人员招聘的方式：如广告法，招聘会，网上招聘等； 9、拟定新设岗位薪酬方案；10、对于工人技能水平不足的问题，做好新员工的培训计划安排，落实培训经费，今后在工作中加强工人技能培训 11、策划企业人力资源供不应求状况的对策，当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。【文件二十四】通过绩效考核统计，显示签订了无固定期限劳动合同的工人绩效优于未签订者，并且年纪较大的员工绩效并不逊色于年轻员工，如何发挥员工更大价值？1、

25、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定； 2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同； 3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性；4、还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况：（1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因？（2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因？（3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因？5、对于年轻人工作积极性做出系统分析；6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性等方法； 7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的

26、方案，如员工持股计划等；8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析； 9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系； 10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。【文件二十五】独立性职能机构使资金人事等过于集中，公司近年发展迅速，这种管理模式已经不太适合，应将集权分权做重新划分，从人力资源角度给予建议。1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型；3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到

27、资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制； 5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等； 7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资

28、策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式；8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等； 9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等； 10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。【文件二十六】公司薪酬水平在市场上没有优势，但对高水平人才需求量大，是否考虑实施优秀员工享受公司内部优惠购房方案，以提高优秀人才积极性？1、应该分辨薪酬水平与激励机制的关系： （1）薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的

29、竞争力，应该补充来达到，不是单纯不明显的问题；（2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括优惠购房能够替代的了的；（3）激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。2、应该分辨高水平人才与优秀人员的区别：（1）从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的； （2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不可配比的。3、应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别

30、优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制；4、应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系：（1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的；（2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其未来贡献的新的更高的预测，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。5、优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工；6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列

31、为高水平人才，并有辨别地实施长期激励机制方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加合适且避免纠纷的合适于他们的更好的激励方案； 7、对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件；8、应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性研讨；9、注意咨询政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况； 10、调研和预测横向同类情况的市场和前景的情况。【文件二十七】未来五年战略发展规划希望做到集团内资源共享，是否能实现子公司与集团公司之间实现中层以上管理者的流动？ 1、集团人力资源流动和共享的相

32、关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；（3）调研组织职业生涯管理政策。2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录； 3、建立对应岗位胜任特征模型；4、编制管理人才的组织职业发展规划；5、调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位； 6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测； 8、对接供需平衡的具体方案： （1）建立人岗匹配对照表（2）建立流动及晋升发展接替表（3）建立后备管理人才储备信息库9、建立人才流动制度及相应的配套体制；10、在人力资源共享方面分析和预计各种可行性：

33、（1）招聘渠道等共享， （2）培训资源等共享，（3）各方面调研数据集资料的共享等。【文件二十八】职业技术学校就业办公室主任希望能安排该校专业对口毕业生进入公司实习、工作，就具体事项给出指导建议 1、请您具体提出贵校实习和就业的计划方案；2、请您提供贵校实习及工作的学生情况列表，包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、对于自己职业发展的想法等；3、我方根据实际生产等需要，调查可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格等要求等编制基本接待计划； 4、我方编制接待实习的具体实施方案；5、最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作： 6、学校提供学生情况的全面介绍；7、召开有关部门的协调

34、会议讨论确定此事；8、对于接待实习，安排相关的生活服务和各种要求； 9、制定一系列实习有关规定和制度；10、制定具体的监控要求和定期评价制度和体系。 【文件二十九】“一专多能”工作轮换制度进行不顺利，工人抱怨，业绩下降，工伤率上升，建议立即终止此制度。 1、 系统进行工作评价的调查和分析（1） 对于各岗位工作任务负荷度的准确评价； （2） 对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价： a. “一专多能”的基本意图和功效；b. “一专多能”的相互关系（一专与多能和多能对一专的作用） c. “一专多能”接受程度的评价与检测。（3） 对于“一专多能”与职工职业发展关联度的评价。 2、 调查已经实行“一专

35、多能”工作轮换制度的全面效果评价 （1） 工人中的评价；（2） 实行中的对于工作业绩的具体影响及其程度； （3） 基层管理人员的评价； （4） 培训师的评价；（5） 企业领导对于此项的整体知道方针。 3、 对于工作轮换制度培训状况的评价 （1） 培训需求的分析过程的评价；（2） 培训目的的设计正确程度级准确程度的评价； （3） 培训计划的完善程度； （4） 培训组织实施的评价；（5） 培训师素质、情况和效果的评价4、 不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控； 5、 在保证生产正常运行的前提下，来辨别实行工作轮换制度“一专多能

36、”的可能性；6、 在切实估计员工实际转换能力的基础上，来设计工作轮换制度“一专多能”的“多”的类别和深度要求；7、 要在具备满足培训效果的条件下，开展并落实工作轮换制度“一专多能”的方案；8、 建立新制度的审核完善机制，防止再度出现没有预计或没有严格审查的后果，并建立预防机制。【文件三十】去年各子公司的财务预算均超支，包括薪酬增长，额外培训等，如何在人力资源规划和成本预算上更加精确？ 1、调查以往超预算原因，并分清正常与非正常的不同性质； 2、重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性； 3、严格预算实施步骤： （1）成立预算编制小组。（2）制定预算编制时间计划。 （3）送发预算编制模

37、板。 （4）提交预算编制（5）预算 （6）预算方案的确认。4、人力资源预算的保障措施 （1）人员保障。（2）激励保障。 （3）其他保障。（包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的协助等等）。5、强调人力资源预算重要性，给与高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有利的保障措施。 （1）对企业人力资源活动的指导和控制作用，（2）对企业发展战略的人才储备作用等等都影响到企业发展的有序性、完整性和可持续性。6、充分认识预算与人力资本投资的相关： 在人力资本投资的预算管理上应当做到：在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化；要防止一些人或组织为了个人或组织

38、的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。7、特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。8、建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。【文件三十一】研发人员绩效仅10%，同级别薪酬差异小，薪酬模式和绩效考核方案要调整。 (2009年11月真题)1、授权下属对研发部目前的绩效考核和薪酬方案做深入调查： a.调查研发部人员绩效现状（与隋蓝与常靖沟通） b.进行了研发人员薪酬满意度调查2、做好工作分析和评价，确认研发人员应该属于担负现产品开发的专业技术人员。3、充分认识研发人员薪酬的重要性

39、 4、研发人员工作价值的衡量 5、研发人员素质的特殊要求6、研发人员具体的薪酬政策和策略： 7、专业技术人员薪资制度设计的原则 8、专业技术人员工资收入的出发点： 9、专业技术人员主要的薪酬模式 （1）单一的高工资模式 （2）较高的工资加奖金（3）较高的工资加科技成果转化提成制 还可以考虑：股权激励和科研项目工资制10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行（1）基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核， （2）应用研究人员注重专利研发成果考核 （3）基础应用人员注重将前两者的结合。【文件三十二】废品率13%，新品更新快，工人培训不够 1、 从绩效考评的角度，对废品率问题做深入调研，

40、分出绩效产生的缘由及差距所在2、 从培训效果评估的角度，对原有培训的各方面效果做出评估调查，找出存在的不足和问题 a. 实施过程评估 b. 教师教材评估； c. 组织管理评估； d. 成果应用反馈3、 根据调查报告，确定新的培训需求，与研发部进行深入沟通，修正培训规划，确定培训针对性，有效性的方式 4、 从培训成果转化机制的角度，对若干机制检查与改进a. 环境支持机制：管理者支持；同事支持；受训者的配合；应用所学技能的机会；技术支持 b. 激励机制：5、 从培训成果转化方法的角度，培训人员可建议管理者采取以下方法：a. 建立学习小组；b.行动计划；c.多阶段培训方案；d.应用表单；e.营造支持

41、性的工作环境6、 注意促进培训成果转化的技巧：a. 关注培训师的授课风格b. 培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 c. 建立适当的学习应用目标d. 讨论在工作中如何运用培训内容e. 建立合理的考核奖励机制7、 建议注意各方面生产计划的绩效和培训的检查 8、 今后在工作中建立培训机制预案，随时关注培训成果转化，避免此类事件再发生。【文件三十三】商务专员职责不明，希望从事相关专业 1、 判断该同事的职业生涯阶段为早期，组织通过试用和新工作的 挑战，帮助员工建立和发展职业锚2、 由本人先向本部门提出申请，由部门上报人力资源部 3、 提交原来工作情况的自述和相关的评价材料 4、 提交个人申请新岗位的

42、理由，包括基本能力及职业生涯规划等 5、 为员工提供职业生涯发展通道a. 帮助员工制定和执行职业生涯规划 b. 为员工提供职业通道 c. 为员工疏通职业通道6、根据其申请的岗位对员工做新的岗位测评 7、如果条件合格，允许员工在企业 （3）送发预算编制模板。 （4）提交预算编制（5）预算 （6）预算方案的确认。5、人力资源预算的保障措施 （1）人员保障。（2）激励保障。 （3）其他保障。（包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的协助等等）。6、强调人力资源预算重要性，给与高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有利的保障措施。 （1）对企业人力资源活动的指导和控制作用，（

43、2）对企业发展战略的人才储备作用等等都影响到企业发展的有序性、完整性和可持续性。7、充分认识预算与人力资本投资的相关：8、特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。9、建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。 10、完善人力资本制度，细化费用预算的合理化体系 11、应该用人力资本理论来认识这个问题，强调人力资本的重要不可替代性，并协助从其他方面寻找跟多解决问题的突破点。 【文件三十八】创业园中心大型年会，免费参加 1此会很有必要参加，尽快回复确认2建议由几方人员参加并准备（具体人选最后商定）a. 总经理b.人事负责人c.财务负责人d.公关销售负

44、责人e.技术负责人3我方结合会议主题及发言交流题目，准备相应的交流材料或询问问题，并对口拟定交流对象及其方案4尽快在参会前组建公关、销售部门或暂设相关人员 5在管理人员中开展“知识型员工的管理”的讨论6在全体员工中征求、梳理我公司近年在此方面的工作经验 7组织好参会前后的活动衔接8准备好会后的 从技术角度：(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 (2)重视工作成就和工作 （1）职业发展通道；（2）晋升、轮调及降职制度； （3）薪酬体系与标准； （4）奖励体系与运作方案； （5）压力管理方案。5、同时，在激励方面，充分考虑6、进一步设计具体的PRI/PCI/WAI等相关指标7、同时，也说明，

45、在人选时，应该注重品质型指标；8、加强绩效考核系统与培训、薪酬系统的衔接，为员工建立完整的职业生涯发展通道【文件四十五】网络管理部的工作职责由技术性的工作逐步转变为设计及客户沟通工作，是否应该调整工作职责和薪酬标准？ 1、单位的岗位职责应该随着整体战略和经营市场化发展而转变的； 2、首先应该明确公司发展对于你们部门的要求，把企业战略层面的KPI分解到部门3、再根据要求对于部门在组织上进行重新评价和调整；4、部门及分组职责确认后，再做各个岗位的工作分析和评价； 5、进一步设计具体的PRI/PCI/WAI等相关指标 6.再做绩效管理体系和制度； 7、再做相应的薪酬体系和制度；8、薪酬体系的设置注意

46、把握效率、公平、合理三大原则9、之后，对于落实新的职责和任务等，对员工进行相应的培训工作； 10、注意与人力资源其他模块的衔接与协商，使招聘、培训、绩效、薪酬联接为有机整体。【文件四十六】企业转制后的人员改革方案是否和其他出版社一样来做相应的安置工作？1、不能够完全照搬其他出版社或地区的改革方法，还要结合我们的实际情况；2、调查我公司改制前后的各方面情况； 3、调查我们地区及上级主管部门的要求； 4、根据我们改制后企业发展的长期战略考虑人力资源方面的对策； 5、再考虑人力资源管理中，各方面的衔接及与企业文化的关系； 6、还要探讨多种渠道征求意见，把将来实施中的问题，消化到前期的讨论之中； 7、考虑试行方案。8、建立方案实施预警机制9、建立员工沟通和申诉平台，随时关注方案实施效果【文件四十七】教育分社编辑希望根据自身特长调动到文学分社，请批准1、可以先向本部门提出申请，有部门上报我们人力资源部； 2、需要提交自己原来工作情况的自述和相关的评价材料；3、需要提交个人申请新岗位的理由，包括基本能力、对于新岗位工作的熟悉程度及其打算等； 4、 为员工提供职业生涯发展通道 a.帮助员工制定和执行职业生涯规划 b.为员工提供职业通道 c.为员工疏通职业通道5、根据其申请的岗位对员工做新的岗位测评 6、如果条件合格，允许员工在企业 （1）招聘的职位要求； （2）岗