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1、解 析 龙 湖 发 展 之 道 战略做先导、产品模块化、多业态发展、管理为基石 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2005年底，蓄势已久的龙湖开始发力，迈开全国扩张的步伐，逐渐形成“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。从多层到高层，从公寓到别墅、从写字楼到购物中心，从双限房到豪宅、从单体到城市综合体，在此过程中积累和储备了非常丰富的开发经验。凭借出众的产品品质和一流的物业服务，龙湖赢得了市场和客户的广泛认可，新项目重复推荐率高达75%。龙湖拥有的投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的
2、全过程运作能力不仅保证了产品与服务的连贯性，也促进了和谐的城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。 从1998年到2006年，龙湖连续十年、五届荣获重庆10佳住宅小区评比第一名。2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为中国房地产百强开发企业。2003、2005和2006年度，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。2007年11月龙湖地产开发的重庆水晶郦城商业综合楼荣获“2007年度中国建筑工程鲁班奖。一、战略做先导区域布局战略 战略性的龙湖区域扩张方式 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构
3、不均衡和区域周期不均衡带来的风险，在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模，在总结多业态开发经验的基础上，进入快速区域扩张阶段。 龙湖完成了产品从单一业态到多业态开发的积累、从住宅开发向商业、城市综合体的能力提升，实现了从重庆到成都、北京、西安、上海的扩张和快速“复制”，已从最初发展和成长的重庆舞台走向了全国，在更激烈的市场竞争中不断壮大，去实现更大的梦想和追求。 龙湖地产的区域扩张布局具有战略思考和战略设计：前期采取“产品差异化战略”，以提供与众不同的中高档产品与高品质服务为战略中心；中期调整为“产品扩张战略”，在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别
4、墅、购物中心并举为核心；后期确立“区域聚集战略”，立体融入新城市。龙湖每进入一个城市，在当地进行多项目、多业态的开发。龙湖正运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。 以区域聚集战略来实现高速扩张，龙湖地产的战略抉择是符合我国房地产业规律与特征的。各个区域市场地域广大且发展不平衡，各地的资源禀赋与政府政策也大相径庭，龙湖运用多业态与跨区域的双重平衡，来分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，实现可持续稳步发展。 龙湖地产的新进城市策略:运用帕尔迪模式进行全国布局 始终坚定地秉承共赢为目标的战略原则：区域与客群共赢、龙湖与市场共赢，是龙湖进入新城市持续创造出超越自
5、己的深层原因。 龙湖抓住了中国房地产业的两轮重大发展机会而成功跃起，连续腾跳，实现持续高成长。从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头，目前正进入异地扩张的新发展阶段“区域聚焦”战略：即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。2007年11月，龙湖地产拍得上海*住宅地块，形成了以北京、成都重庆、上海“品”字形布局，并又相继进入西安、天津等城市开拓业务。根据龙湖
6、战略发展规划，2008年进入天津后完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透。二、产品模块化 在过去13年的的潜心发展发展过程中形成了系统、高效的多业态综合开发能力，龙湖基本上将不同的产品业态全部做了一遍，从龙湖南苑普通花园洋房到江与城的第二代花园洋房；从北城天街大体量商业到西城天街集商业街、写字楼、soho、公寓于一体的综合体商业；从香樟林普通别墅到蓝湖郡湖滨纯别墅再到2008年大学城中国大院别墅；从枫香庭普通高层到水晶郦城高层低密度再到观山水滨江豪宅高层。每一次龙湖产品出笼，都会引起市场的轰动
7、。 在过去的13年中，龙湖地产在重庆城市实行产品多元化战略，产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态，积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立标准的知识文档、管理流程等并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。龙湖地产产品发展历程经过了三个阶段形成了以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心的产品线，并在新项目上通过多个产品模块的重新组合和建筑与空间设计的创新，实现了产品的模块化组合和项目运行模式的创新。龙湖产品发展历程：1、产品差异化战略提供与众不同的
8、高品质产品与服务；2、产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性；3、区域聚焦战略立体融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品。2008年，重庆龙湖推出包括洋房、别墅、城市综合体在内的江与城、春森彼岸、郦江、睿城、悠山郡、MOCO中心等六大高端项目；北京龙湖有6个不同楼盘入市，除了顺义的滟澜山、香醍漫步，还有位于通州、海淀的花盛香醍、颐和原著等新的高端项目；成都龙湖有7盘同开，覆盖从市区到牧马山、青城山、郫县等多个板块，花园洋房、高层豪宅、别墅等产品今年都将在成都市场首次亮相。三、多业态发展在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，
9、实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。从龙湖的发展历程来看，产品也经历过六个阶段，已经从单业态单项目、单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。龙湖起步阶段：在初涉地产的19971999年间，龙湖地产的发展状态呈现“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72万平方米，建筑面积约128万平方米，提供各类住宅及商
10、铺约6600户。龙湖积累阶段：从1999年至2001年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。 通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程，建立了OA系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。此阶段龙湖在单一业态上精耕细作、快速推进，对于住宅业态掌握日益成熟。龙湖快速发展阶段：从2002-2007年,龙湖地产在全国的发展状态呈现出了“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目
11、齐头并行，多业态多项目并联运营，管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。在此阶段，龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品，建立了领先的房地产投资、开发、经营管理体系。龙湖高速发展阶段：自2007年开始，实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，在成都、北京、西安、上海等地区快速复制龙湖的单业态多项目的并联运营模式，待该区域成熟后，又展开多业态多项目并联运营覆盖，龙湖以其“多项
12、目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。龙湖正运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。在涉足房地产10年之后，龙湖开始呈现出了总体爆发力，逐步完成向全国性公司的跨越。四、管理做基石 人力资源管理A 人才本地化：地区公司95以上的员工尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。第一，地产行业是一个有较强地域性的行业，各地区文化传统、经济社会发展水平、资源禀赋水平不同，导致产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。第二，“人才本地
13、化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖的产品复杂，产品线很长：从多层到高层，从公寓到别墅、从写字楼到购物中心，从双限房到豪宅、从单体到城市综合体，迫使龙湖在每个城市实行“地域化聚焦”策略：在同等的业务规模下要进入较少的城市。这种“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”的业务策略需要在当地建立一个规模相对大的、对本地市场有长期承诺的、对本地文化有深刻理解的的员工队伍，这是龙湖实行人才本地化的策略基础。 B 仕官生招聘及发展计划配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队，并在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，通过对不同层级人员设定的
14、尽职敬业、自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力、学习创新能力、沟通影响能力等方面能力明确详尽的考察及仕官生素质能力和文化适合度，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。C 引入行业内顶尖的中高层职业经理人龙湖现有房产项目的地域和目前尚未开展业务的地域的中高管理层的人才，既有来自知名的、相对程序化的大公司，也有来自名不见经传、相对灵活的小公司，既有来自房地产同行业，也有跨行业的，既有国企还也有外企，只要是人才都可以生存。例如:总监林钜昌曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务，人力资源总监房晟陶曾任职宝洁公司人力资源高级经理，战略发展部韦华宁曾供职于上海国家会计学院和
15、长江商学院中国企业战略执行研究中心。多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对充足。成本管理体制地产开发流程的高风险主要体现在项目进度和项目成本上，需要对地产开发项目进行有效的成本管理是非常重要的，成本管理的过程包括成本计划的编制、成本估算、成本预算及成本控制。龙湖的地产事业稳步向前后，管理层并没有放松对于提高企业竞争力的努力，注意到只有依靠不断创新的企业信息化和以此为基础的更加完善的经营模式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。龙湖结合自己的信息化历程，引进思源的成本管理系统。思源的成本管理系统以其对地产开发的深入了解和对项目管理理念的精确把握，为龙湖开发出了以成本管理为主线的管理系统，包括合
16、同管理、采购管理及对材料供应商、外包商、施工队等合作伙伴的管理。知识管理的OA系统龙湖是管理投资型房地产企业，开发流程复杂且具有较高风险，需要各个职能部门以及外部设计、施工、材料设备分供商等各种上下游的社会资源相互协调和不断磨合，以达到开发产品及服务的成本和进度以及质量的控制能力，从而将开发和管理的模式复制到其它项目的开发建设中。龙湖信息建设起步较早，在知识共享、积累方面拥有较好的管理基础其信息系统虽已基本覆盖公司运作的大部分领域。龙湖将知识管理作为整个公司信息办公系统的核心，在完成基于知识管理的办公平台（LKS-kOA包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统）基础上，将房地产企业管理协作过程中的项目合同起草、会签和审批等关键业务环节的流程管理，以及在业务过程中的知识沉淀、交流和协作。
