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1、,第四章決策的基本原則,管 理 學,謝寶煖國立台灣大學圖書資訊學系副教授,老闆剛把燈關了，就有個男人閃進來，要錢。老闆打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人拔腿就跑。一位警察到了現場。,X？,那個男人在關燈之後進來。搶匪是男的。那個男人沒有要錢。打開收鋃機的是老闆。老闆把收銀機的錢收括乾淨跑走了。有人打開收銀機。那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光後，逃跑了。收銀機有錢，但是店家不知道有多少。搶匪要老闆的錢。這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被打開，錢被拿走，有人逃走。,封面故事,決策資料 分析 最佳解90商業決策是快速的，是基於gut reaction(直覺反應)Business Object199
2、0年成立於巴黎的軟體公司相信有辦法幫企業做更好的決策顧客 15,000PepsiCo,MasterCard,General Electric競爭對手：Microsoft,Oracle,PeopleSoft,2001收入增加19，超過416 million,Owens&Minor利用其business intelligence software創新決策賣醫學設備，2001年客戶為美國150家醫院，但是之前OM卻身陷困境，無追蹤訂單、庫存將資料輸入Business Object的資料庫系統中，就可以產生簡捷的圖表和地圖，幫助OM做更正確的決策。減少庫存14,每年省50 million發現有半數的生
3、產線賣不出去，可以停掉2002 Super BowlBest Buy分析該區球迷的型態，預測當St.Louis Rams 和New England Patriots對打時，Boston的電視銷售率會提高（26）,Business Object的商情軟體不是 挑戰機器可以比人做更好的決策，而是看到人對大量資料處理的限制，如果有工具可以在幾秒內執行幾千筆的關係分析，那麼決策者就可以有更完整的資訊來做可好的分析。決策理論,計畫不是憑空而來，計畫是來自縝密的分析,課程大綱,決策過程決策-理性模式真實世界的管理決策理性模式的修正決策：權變理論決策的類型群組決策文化特質對決策風格的影響,全球最有價值的品牌
4、,Coca-ColaMicrosoftGEIntelNokiaDisneyMcDonalds萬寶路Marlboro賓士Mercedes,694.4億美元（品牌價值）640.9511.9413.1308.6299.7292.6263.8241.5210.1,品牌大贏家,34 三星Samsung91 妮維雅Nivea46 哈雷Harley-Davidson31 戴爾Dell93星巴克Starbuck,83億美元（+30）21億美元（+16）63億美元（+13）92億美元（+12）20億美元（+12）,品牌大輸家,易利信Ericsson福特FordAT&T波音Boeing美林Merrill Lync
5、h,36.0億美元（-49）204.0億美元（-32）160.6億美元（-30）30.0億美元（-27）112.0億美元（-25）,決策過程Decision-Making Process,決策是一種過程，而不只是在多項方案中做選擇的簡單動作。決策過程 8 步驟適用於個人決策和組織決策適用於個人決策和群組決策(group decision),決策過程,界定問題,確定決策準則,確定各項準則的加權比重,發展可行方案(alternatives),分析可行方案,選擇行動方案,執行方案,評估決策的效能,1.界定決策問題,問題：現實與理想之間的差距大部份的問題沒有明顯的癥候問題的認定是主觀的完美解決一個錯誤
6、問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。管理者如何覺察差距？比較現實狀態與標準或理想狀態標準是什麼？過去的績效先前所設立的目標其他部門的績效其他組織的績效顧客抱怨,解決問題的第一步是承認問題的存在,IMPOSSIBLE=IM POSSIBLE,有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是 這樣寫的：這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們為什麼沒有回信給我，因為 我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。”我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會以冰淇淋來當我們的飯後甜點。由於冰淇淋的口味很多，所
7、以我們家每天在飯後才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定後我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克後，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發不動。但如果 我買的是其他的口味，車子發動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，儘管這個問題聽起來很豬頭。為什麼這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？”,2001服務品質技術研討會服務品質的創新與管理,事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的
8、發現這封信是出之於一位事業成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人於是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上後，車子又秀逗了。這位工程師之後又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車 子開出及開回的時間，根據資料顯示他有了一
9、個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花 的時間比其他口味的要少。為什麼呢？,2001服務品質技術研討會服務品質的創新與管理,原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰 淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分 開陳列在單獨的冰櫃，並將冰櫃放置在店的前端；至於其他口味則放置在距離收銀檯 較遠的後端。現在，工程師所要知道的疑問是，為什麼這部車會因為從熄火到重新啟動的時間較短 時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關係，工程師很快地由心中浮 現出，答案應該是“蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其他口味時，由於時間較久，引 擎 有足夠的時間散熱，重新
10、發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由於花的時 間較短，引擎太熱以至於還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時間。看待事情的態度理解力,2.設立決策準則,決策準則(decision criteria)做決策所考慮的重要因素非決策準則與決策準則同樣重要，因其與決策無關。例：買車子 非決策準則：省油 決策準則：價格、樣式(雙門或四門)、大小、廠牌、配備(自排、冷氣)、維修紀錄,The Decision-Making Process,界定問題Identification of a Problem,定義決策準則Identification of DecisionCriteria,設定準則之權重Alloc
11、ationof Weightsto Criteria,PriceInterior ComfortDurabilityRepair RecordPerformance,PriceInterior ComfortDurabilityRepair RecordPerformance,108642,I need to buya new car.,3.加權決策準則,決定決策準則的相對重要性如何決定權重最簡單的方法是給最重要的準則十分，依此類推。個人偏好,Criteria and Weight in Car-Buying Decision,Price10Interior comfort8Durabilit
12、y5Repair record5Performance3Handling1,CRITERIONWEIGHT,4.備選方案,列出可以解決問題的可行方案不加以評估，只要列出來,Assessment of Car Alternatives,Jeep Cherokee210875537Ford Taurus96568640Mercedes C23085664635Saab 90095676538Mazda 626569107744Dodge Intrepid105643331Ford Explorer48768942Isuzu Rodeo76865638Volvo 85097444533Audi 90
13、5854101042Toyota Camry6510106643Volkswagen Passat86657840,INITIAL INTERIOR DURA-REPAIR PERFOR-HAND-ALTERNATIVES PRICE COMFORT BILITY RECORD MANCE LING TOTAL,5.分析方案,根據決策準則和權重，分析每項方案的優點和缺點。有些評估項目全憑個人判斷例：操控靈活的程度。,發展替代方案DevelopmentOf Alternatives,分析替代方案Analysis of Alternatives,Ford,Jeep,Mazda,Dodge,Audi
14、,Isuzu,Chevy,選擇一項替代方案Selection of anAlternative,執行替代方案Implementationof the Alternative,PriceComfortDurabilityRepair RecordPerformance,The Toyotais the best.,Toyota,Assessment of Car Alternatives,Jeep Cherokee2 20 10 808 407 355 155 5195Ford Taurus9 906 485 256 308 246 6223Mercedes C2308 805 406 306
15、304 126 6198Saab 9009 905 406 307 356 185 5218Mazda 6265 506 489 45 10 507 217 7221Dodge Intrepid 10 1005 406 304 203 93 3202Ford Explorer4 408 647 356 308 249 9202Isuzu Rodeo7 706 488 406 305 156 6209Volvo 8509 907 564 204 204 125 5203Audi 905 508 645 254 20 10 30 10 10199Toyota Camry6 605 40 10 50
16、 10 506 186 6224Volkswagen Passat8 806 486 305 257 218 8212,INITIAL INTERIOR DURA-REPAIR PERFOR-HAND-PRICE COMFORT BILITY RECORD MANCE LING TOTALALTERNATIVES(10)(8)(5)(5)(3)(1),6.最佳選擇,選擇評估結果最高分的方案,Assessment of Car Alternatives,Jeep Cherokee2 20 10 808 407 355 155 5195Ford Taurus9 906 485 256 308 24
17、6 6223Mercedes C2308 805 406 306 304 126 6198Saab 9009 905 406 307 356 185 5218Mazda 6265 506 489 45 10 507 217 7221Dodge Intrepid 10 1005 406 304 203 93 3202Ford Explorer4 408 647 356 308 249 9202Isuzu Rodeo7 706 488 406 305 156 6209Volvo 8509 907 564 204 204 125 5203Audi 905 508 645 254 20 10 30 1
18、0 10199Toyota Camry6 605 40 10 50 10 506 186 6224Volkswagen Passat8 806 486 305 257 218 8212,INITIAL INTERIOR DURA-REPAIR PERFOR-HAND-PRICE COMFORT BILITY RECORD MANCE LING TOTALALTERNATIVES(10)(8)(5)(5)(3)(1),7.執行方案,如果最佳方案未能正確執行，決策過程依然是失敗的。界定會受決策影響的人，並獲得其對決策的承諾。,8.評估決策效能,評估決策的執行結果,是否真的解決了問題執行力就是競爭力
19、,執行力就是競爭力執行力讓三大核心流程環環相扣,策略流程,人員流程,營運流程,執行力,執行力,執行力,決策：理性模式,理性決策模式(rational decision-making model)管理者在特定的限制下，所做的一致的、價值極大化的抉擇。完美的理性決策者，應該是全然客觀的、合邏輯的。會清楚地界定問題，有清楚和明確的目標。決策過程的每個步驟都朝向經濟利益的極大。Adam Smith的經濟人,確定性(certainty)決策者可以定義全部的可行方案決策者知道每個可行方案的結果不確定性(uncertainty)決策者對於所面對的問題沒有完整的知識，無法定義所有的可行方案也無法得知可行方案的
20、結果出現的機率無法正確地評估可行方案成功的可能性例:擴展國外市場風險(risk)一個決策所產生的特定結果的機率例:Shell石油探鑽 保險公司投保金額的設定,理性的假設,Lead to,理性決策,問題清楚明確,達成單一的、清楚定義的目標,已知所有的可行方案和結果,偏好是清楚的,偏好是一致和穩定的,沒有時間或成本限制存在,最終的選擇是經濟利益的極大,Thats Life,為什麼決策時創意很重要,創意（creativity）想出新穎(novel)有用(useful)的點子的能力,問題解決模式,公主的月亮 這個難題由一個生病的小公主提出，她嬌憨的告訴疼她的國王，如果她能擁有月亮，病就會好。愛女心切的
21、國王立刻召集國中的聰明智士，要他們想辦法拿月亮，但無論是總理大臣、宮廷魔法師或宮廷數學家，沒有一個人能達成任務。縱使他們每個人在過去都完成許多超困難的任務，但要拿月亮，誰都不行。,而且他們分別對拿月亮的困難有不同的說詞：總理大臣說它遠在三萬五千哩外，比公主的房間還大，而且是由熔化的銅做的；魔法師說它有十五萬哩遠，用綠起司做的，而且整整是皇宮的兩倍大；數學家說月亮遠在卅萬哩外，又圓又平像個錢幣，有半個王國大，還被黏在天上，不可能有人能拿下它。國王面對這些不可能，心頭又煩又氣，只好叫宮廷小丑來給他彈琴解悶。,小丑問明了一切後，得了一個結論：如果這些有學問的人說得都對，那麼月亮的大小一定和每個人想的
22、一樣大、一樣遠。所以當務之急是要弄清楚小公主心目中的月亮有多大、有多遠。,國王一聽，茅塞頓開。小丑立時到公主房裡探望公主，並順口問公主，月亮有多大？大概比我姆指的指甲小一點吧！公主說，因為她只要把姆指的指甲對著月亮就可以把它遮住了。那麼有多遠呢？不會比窗外的那棵大樹高！公主所以這麼認為，因為有時候它會卡在樹梢間。,用什麼做的呢？當然是金子！公主斬釘截鐵的回答。比姆指指甲還要小、比樹還要矮，用金子做的月亮當然容易拿啦！小丑立時找金匠打了個小月亮、穿上金鍊子，給公主當項鍊，公主好高興，第二天病就好了。,但是國王仍舊很擔心。到了晚上，真月亮還是會掛在天上，公主如果看到了，謊言不就揭穿了嗎？於是他又召
23、集了那班聰明人，向他們徵詢解決問題的方法，怎麼樣可以不讓公主看見真月亮呢？,有人說要公主戴墨鏡，有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，有人說天黑之後就不住的放煙火，以遮蔽月亮的光華，當然，沒一個主意可用。怎麼辦？心急的國王深恐小公主一看見真月亮就會再生病，卻又想不出方法解決，只好再找小丑來為他彈琴。,小丑知道了那些聰明大臣的想法後，告訴國王，那些人無所不知，如果他們不知道怎麼藏月亮，就表示月亮一定藏不住。這種說詞，只能讓國王更沮喪。眼看著月亮已經升起來了，他看著就要照進公主房間的月亮，,大叫：誰能解釋，為什麼月亮可以同時出現在空中，在公主的脖子上？這個難題誰能解？小丑倒是靈機一動，他提醒國王，大家都
24、想不到如何拿到月亮的方法時，誰解決了這個難題呢？是小公主本人，她比誰都聰明。現在，又有難題出現了，不問她，還問誰？,於是在國王來不及阻止的當兒，他就到了公主的房間，問公主這個問題。沒想到公主聽了哈哈大笑，說他笨，因為這個問題太簡單了，就像她的牙齒掉了會長新牙，花園的花被剪下來了仍會再開一樣，月亮當然也會再長呀！哈！困擾了所有聰明人的問題，對小公主原來根本不是問題呀！,每個人幾乎都會犯的一個錯誤：我們會自以為是的 以自己觀點去體會別人的意思。,真實世界的管理決策理性模式的修正,大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊，以達成最佳解案。大多數時候只能“差強
25、人意”或是“令人滿意”(satisfice)所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。有限理性(bounded rationality)直覺決策,創意三要素,專長（expertise）Picasso的藝術涵養，Einstein的物理知識批判思考能力（creative-thinking skills）類比能力個人特質：智慧、獨立、自信、冒險、內控、模糊的忍受度、挫折的忍受度任務動機（task motivation）興趣、投入、興奮、滿足、個人挑戰,有限理性,Herbert Simon決策者在可以解釋一個問題的基本特性的簡化模式的參數限制下，所表現出的理性行為。在資訊處理限制和組織的束縛下
26、，管理者所表現的是有限理性的行為，所做的是滿意決策(satisficing decision)，而非最佳決策(maximizing decision)。在完全理性的假設無法適用的情況下，決策過程受到下列因素的強烈影響。決策者的個人利益與經驗、能力、學識組織文化內部政治權力考量,認同的強化Escalation ofCommitment,表象直覺RepresentativeHeuristic,便利直覺AvailabilityHeuristic,Common Errorsin Decision Making,直覺決策,決策就是選擇，需要仔細思考和大量資訊，但是完全的資訊會造成資訊超載(overloa
27、d)，為避免資訊超載，有賴直覺(heuristics)直覺是判斷的捷徑兩種類型：便利直覺(availability heuristics)決策者傾向於以其方便獲得的資訊來做判斷訴諸強烈情緒的事件、生動活潑的創意想像、剛發生的事件，都讓人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的發生機率例：飛機失事飛航安全 vs.開車表象直覺(representative heuristics)決策者以類比的方式來評估事件發生的可能性例：決策者以先前產品的成功來預測新產品的成功。,認同的強化(Escalation of Commitment),不管負面的反應，依然增強對先前決策的認同例：Johnson總統的越戰 Nixo
28、n總統的水門事件 Bush總統的沙漠風暴+蘇聯解體：外交 亞太營運中心 vs.科技島為什麼？證明先前的決策沒有錯,決策：權變理論,管理者所面對的問題型態不同，問題的解決方法也就不同。問題的類型結構良好的問題(well-structured problems)簡單的、熟悉的、容易定義的問題符合完全理性的假設例：供應商延遲交貨 顧客想退回郵購的產品 報社對突發的焦點新聞所做的反應結構不良的問題(ill-structured problems)資訊模糊或不完全的新問題例：進入新市場的決策 投資未成熟的新科技的決策,決策的類型,程序的決策(programmed decision)可以依例行做法處理的重
29、複決策。標準化的例行做法。結構化的問題。簡單，高度倚賴先前的解決之道。沒有“開發可行方案”的決策過程例：換輪胎、舖貨上架、服務生把湯撒到顧客身上非程序的決策(nonprogrammed decision)必須量身訂做以解決獨特和非重複問題的決策。例：併購決策、再造流程以提昇效率、是否賣掉賠錢的部門新的問題、環境因素各異非結構化的問題例：1980s IBM賣 PC,程序決策的指導原則,程序(procedure)用以解決結構良好的問題的一系列相關步驟。問題清楚，程序就清楚。例：採購經理收到工程部門採購五套網路套裝軟體的請購單規則(rule)明文規定管理者該做什麼或不該做什麼結構化問題，遵循規則辦理
30、，可確保一致性例：10000元以上三家估價政策(policy)建立決策參數的指導原則道引管理者朝特定方向思考例：十誡是規則 美國憲法是政策，有賴判斷和解釋,問題類型、決策類型與組織層級,決策風格,決策者的差異：思考方式：邏輯、理性 vs.創意、直觀對模糊的忍受程度：一致、秩序 vs.不確定、同時處理很多想法,決策風格：直接的(directive)模糊忍受度低+理性思考既邏輯又有效率，注重短期快速做決策分析的(analytic)模糊忍受度高+理性思考決策前蒐集完整的資訊，設想各種可行方案概念的(conceptual)模糊忍受度高+直觀思考注重長期的，創造性的解決之道行動的(behavioral)
31、模糊忍受度低+直觀思考容易與人合作，接受建議，關心為其工作的人,決策風格,分析的Analytic,概念的Conceptual,直接的Directive,行動的Behavioral,高,低,理性,直覺,思考方式,對模糊的忍受度,群組決策(group decision),組織的大部份決策是群組決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40以上的時間是在開會。適用於決策過程的每個步驟。,群組決策的優點,提供更完全的資訊和知識三個臭皮匠勝過諸葛亮提供更多樣的經驗和觀點可以開發更多的可行方案(alternatives)提高解決方案的接受程度增加正當性,群組決策的缺點,費時少數人壟斷服從的壓力群
32、組思考(groupthink)壓抑不同的、少數的、或不受歡迎的觀點，以建立一致的表象。模糊的責任,群組決策的效益,群組決策比個人決策好評估準則速度：個人決策 群組決策創意：群組決策 個人決策解案的接受程度：群組決策 個人決策群組大小515人至少5人7人最能發揮效能(Magic 7)效率個人決策較有效率,改善群組決策的方法,腦力激盪(brainstorming)一種創意激發的過程，鼓勵發表意見停止批評名目團體技術(nominal group technique)團體成員必須出席，但是獨立作業電子會議(electronic meeting)以電腦連線進行的名目團體技術疊慧法(delphi method)透過多回合匿名問卷，達成專家的共識,文化特質對決策風格的影響,印度權力差距高、不確定性規避程度高高階管理者做決策、保守的決策瑞士權力差距低、不確定性規避程度低低階管理者和員工參與決策、風險決策日本服從、合作群組決策高階管理者蒐集大量資訊，在會議中建立共識，達成決策員工的工作保障高，管理者的決策注重長期觀點。法國獨斷的決策、規避風險德國文化重結構和秩序組織訂有詳細的規則和法令管理者責任清楚，層層負責,
