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1、第11章 战略实施与控制,在大多数时间里，战略家不应该是在制订战略，而应致力于实施已经制订好的战略。亨利明茨伯格（Henry Mintsberg）最好的计划也只能是计划，即良好的愿望。除非能够得到有效的实施，否则只存在空洞的许诺和期望，计划本身就失去了意义。彼得德鲁克（Peter Drucher）,成功,摇摆（挽救或毁灭）,艰难,失败,战略制订,好,坏,战略实施,好,坏,一、战略实施与战略制订的关系,战略制订与战略实施的基本关系,企业经营成功是有效的战略实施与战略制订的共同结果。如果战略实施无效，很难判断战略制订的质量（需要在摇摆、艰难、失败3个象限中找原因）。,对战略变化的分析（1）,1.原
2、有战略延续学习曲线效应明显实施能力强以稳定的外部环境和内部条件为前提2.常规战略变化为吸引顾客在战略上采取的正常变化（如包装、广告、定价技巧等）实施难度较小,3.有限的战略变化在原有的产品系列基础上向新市场推出新产品。实施面临着较大的技术或市场挑战。4.彻底的战略变化组织结构和战略发生重新组合。源于同行业企业之间的并购或者企业自身发生彻底变化。实施难度很大，组织结构的重组非常关键。,对战略变化的分析（2）,对战略变化的分析（3）,5.企业转向企业改变自己的经营方向。源于不同行业的企业之间并购或企业自己向其他行业的转型。实施难度最大。,在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨,二、
3、战略实施,战略动员：领导力企业领导层的决心决定了战略实施的力度。,领导是具有非凡权力的人，他能够运用这种权力创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这种环境可能像天堂一样光明，也可能像地狱一样黑暗。派克J帕尔玛(Parker J.Palmer)从内心领导(Leading from Within),领导力的来源,1.职位权力：打造权威型领导法定权奖励权：商鞅变法惩罚权：司马穰苴杀监军庄贾,2.非职位权力：打造魅力型领导专家权亲和权：拉链门事件与克林顿的道歉关系权道德权,美国公司的董事会比好莱坞的票房更需要英雄人物。微软：比尔盖茨通用电气：韦尔奇IBM：郭士纳,魅力型领导的价值,双汇：知耻而后勇
4、,从1984年产值1000万元、累计亏损534万元的小型肉联厂，发展到2003年销售收入120亿元、出口创汇7000多万美元的全国最大肉制品加工企业，双汇集团的崛起是一个奇迹。从1992年2月第1根“双汇”牌火腿肠问世到1993年底，“双汇”跻身国内火腿肠市场前三强。,双汇火腿肠刚面市时，食品行业一家专业报纸在头版头条刊登了一篇文章：“河南一个小城市的一家小企业生产的双汇牌火腿肠，让北京四道口商场的职工推着自行车沿街叫卖，苦苦哀求消费者购买，一天下来也没有卖出几根；而河南省洛阳市的一家大企业春都集团生产的春都牌火腿肠，在北京各大商场一上架即被抢购一空。可见，消费者的眼睛是雪亮的。”,对于这篇报
5、道，双汇董事长万隆至今记忆犹新。万隆立即就此召开全厂干部职工大会，号召大家：知耻而后勇，不争论，大胆干，学春都，赶春都，超春都，一定要当中国肉制品行业的“老大”，一定要创出中国食品行业的第一品牌。,资源配置,资源向战略重点业务倾斜突破内部资源观强调社会资源的整合能力,组织结构,组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段。组织结构必须服从战略，企业在制订新的战略后，必须根据战略要求变革组织结构。不同的组织结构形式具有各自不同的优缺点，企业必须根据自身的战略特点选择合适的组织结构形式。,企业战略与组织结构的历史演进,钱德勒：数量扩大战略阶段：简单直线式结构地区扩散战略阶段：直线职能式结
6、构纵向一体化战略阶段：事业部制结构多元化经营战略阶段：矩阵型结构、战略业务单位结构,战略的前导性和结构的滞后性,战略的前导性：企业战略的变化通常快于组织结构的变化结构的滞后性：组织结构的变化通常慢于企业战略的变化（新旧结构正常交替的时间；组织结构的惯性）,战略实施的组织保证,总指挥：CEO常设机构：发展规划部（或战略规划部、企划部等）,制度设计,制度设计是战略实施的动力保证。基本着眼点：战略实施结果与管理者及员工收益挂钩。,企业文化,企业文化：战略制订、实施、控制的推动力优势来源：不易模仿的战略优势来源,惠普发展之路,1939年，在美国加州一间狭窄的车库里，年轻的发明家比尔惠利特(Bill H
7、ewlett)和戴维普卡德(Dave Packard)开始了创业之路。拥有全面的IT产品线，惠普打印机、服务器、个人电脑处于全球领先地位。,HP Way 这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。比尔惠利特,惠普：独特的走动管理计量器,在美国惠普公司，人力资源经理为了强调走动管理的重要性，决定对其进行量化考核。每个部门的员工都收到一些特殊的木头硬币，每枚硬币上都刻着：“可以享受10分钟高质量的走动管理。”所有的经理都发有一个特制的透明玻璃杯，杯子的一面标有刻度。每周经理们都拿着杯子，请求给予硬币。,每周五
8、，记录每位经理杯子中硬币的数量，收回所有的硬币并重新发放出去。走动管理的绩效数据由总经理在员工大会上予以评估。总经理也有一个杯子，每周同样获得评分。,协调与支持,新战略的制订可能涉及资源和利益的重新分配，协调工作至关重要。战略实施过程中可能出现“生理极限”，需要企业高层的强力支持。,案例：波音公司的坚持,当波音公司董事会主席威廉姆艾伦（William Allen）听到董事会的某位成员建议说：如果747飞机不能被开发出来，波音公司可以退出对该项目的支持时，他如是说 退出？如果波音公司说过我们将制造出这架飞机，即使我们花费整个公司的资源也会把它制造出来！,战略实施模式（1）：命令指挥型,高层管理者
9、确定企业战略，并指挥中下层管理人员组织实施，其自身不直接介入战略实施过程。优点：战略实施较好地体现了高层意图。缺点：员工在实施中处于被动地位，常常缺少对战略的认同。适用于发展平稳的小型企业。,战略实施模式（2）：变革型,高层管理者不仅参与制订战略，而且参与变革企业内部管理系统来推动战略实施。优点：有助于实现难度较大的战略目标。缺点：不利于员工积极性的发挥；在动荡的环境中，作用有限。适用于相对稳定的小型企业。,战略实施模式（3）：合作型,高层管理者发动和启发各级管理者参与制订和实施战略，在整个过程中充当协调员的角色。优点：有助于各级管理者为实施战略开展自主管理。缺点：资源可能向善于表达的部门倾斜
10、。具有一定的普遍适用性。,战略实施模式（4）：文化型,让基层的一般员工参与制订与实施战略。要求员工具有较高的素质，受过良好的教育。员工对企业文化具有较强的认同感。,战略实施模式（5）：内部自主增长型,高层管理者鼓励中下层管理人员制订与实施各自的战略。高层管理者一般不干预下属的活动，只是从全局作出判断，提出一些建设性意见。在大型多元化经营企业中使用较多。,三、战略控制,1.拟订控制标准控制指标数量适宜控制指标明确控制指标能够诱导所期望的行为（如打印室绩效控制的失败）量化控制要适度,2.评定实施绩效信息的准确性信息的及时性信息的可靠性信息的适用性,3.采取纠正措施找出发生偏差的原因纠正措施,战略控
11、制的类型,1.即时控制针对系统正在形成的输出物实施的控制。言传身教，发布指示。有助于及时纠偏。,2.反馈控制针对系统已经形成的输出物实施的控制。缺点：造成的损失已经既成事实。,3.前馈控制在系统的输入物和主要干扰因素产生不利影响之前，提前采取纠正措施。优点：防患于未然，避免损失的发生。,战略控制的主要领域,回避控制问题自动化集中化与外部组织共担风险转移或放弃某种经营活动具体活动控制行为限制事前审查工作责任制成果控制人员控制,细节决定成败,差一点，差很多：1%的细节可能导致100%的失败。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认为非常容易的事情，非常认真地做好
12、它，就是不容易。（张瑞敏）,课堂讨论：管理的两难,如何理解“细节决定成败”与管理者“抽身谋大计”的关系？,战略性细节,细节关注过度之误：局部之误（白纸还是黑点）；时机之误；资源之误战略性细节：蚁穴效应战略性细节：枢纽效应,案例：印度博帕尔毒气泄漏事件,1984年联合碳化物公司在印度博帕尔的工厂发生毒气泄漏事件，造成3000人死亡，4万人受伤。此前3个月，公司内部文件已明确指出：如果任何异氰酸甲酯气体遭遇水就可能发生毒气外泄。该工厂过去气体外泄记录达107次，其中异氰酸甲酯与水混合者也达22次。但该文件并引未起工厂的重视，才导致这一恶性事件的发生。,案例：查理三世之恨,1485年，英王查理三世在波斯沃斯战役中败给里奇蒙德伯爵少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王；丢了一个国王，亡了一个国家,人员控制：不同的4P组合,1.Praise in public,punish in private.2.Praise in private,punish in public.3.Praise in public,punish in public.4.Praise in private,punish in private.,
