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1、 人力资源管理 期末考试题库一、 名词解释人力资源-是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力两个方面。如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和技能四个方面。人力资源管理-是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标.工作分析-是指对某种特定
2、的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作簇-又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成。这些工作具有相似的特征，工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。人力资源规划-是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源管理信息系统-是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个
3、持续渐进的过程。从某种意义上讲，人力资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。人员招聘-是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。人员再配置-组织根据在实际工作情况中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。末位淘汰-是指组织为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是激发在岗者工作潜力以使组织获得更多的竞争力。培训-是
4、指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。这些能力包括对成功地完成工作至关重要的知识、技能或者行为。培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为，并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中。新员工导向活动-也称导向培训、新员工定位计划等，是对新员工进行的最初的培训与开发，使新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。职业生涯-是对每个职业长期从业人员工作经历中所包括的活动和行为的概括。因此，职业生涯管理就是通过研究、归纳、分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，使其加速成长。职业锚-实际就是人们选择和发展自
5、己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。心理契约-是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。行为锚定法-实际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分。具体来说，该方法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相
6、对应和联系（这就是“锚定”的含义），以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。360度考核法-是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人做考核者。激励-管理学中的激励，就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。它是人力资源管理与开发的永恒主题和有效手段，也是提高效率和效益的关键环节。强化-从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。基本归因错误-尽管我们在评价他人的行为时有充分的证
7、据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。岗位评价-确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。薪酬-是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。宽带薪酬-所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的
8、工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。社会保险是国家通过立法手段建立的，旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久的失去劳动机会，从而全部或部分丧失生活来源的情况下，能够享受到社会给予的物质帮助，维持其基本生活水平的社会保障制度。二、 简答题人力资源具有哪些特点？答:人力资
9、源与自然资源相比，具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。什么是人力资源管理发展历史的五阶段论？答:以罗兰和费里斯(RowlandFerris，1982）为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段，第一阶段：工业革命时代。第二阶段：科学管理时代。第三阶段：工业心理时代。第四阶段：人际关系时代。第五阶段：工作生活质量时代。利用访谈法收集工作分析的信息，有哪些优点和缺点？答：访谈法的优点是能够迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人员与员工面对面交流时，较易取得观察法无法取得的信息。同时，访谈法也特别适用于对文字理解有困难的员工。访谈法存在上述优点
10、的同时也存在着一些缺陷：所提出的问题有时可能缺乏针对性，从而使访谈的效果大打折扣。访谈过程来看，员工往往强调自己的责任重大，夸大自身工作的难度，使得工作分析信息失真扭曲。人力资源规划有哪些目的？答：主要有四大目的：规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本。人员招聘过程中应遵循哪些原则？答：针对招聘过程中的诸多原则，如双向选择的原则；公开公平原则；竞争全面原则；级能择优原则；低成本高效率原则，展开解释每个原则的含义。比较内部招募渠道和外部招募渠道各自的优缺点。答：内部招募的优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快
11、适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。内部招募的缺点：所获得的人才往往一脉相承，“近亲繁殖”，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。外部招募的优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。外部招募的缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。费用高，工作量大。哪些原因导致组织必须采取岗位轮换？
12、答：组织采取人员岗位轮换有主动和被动两方面的驱动因素。主动因素包括员工素质、能力多样化要求，职业生涯发展等。被动因素包括提高适岗率，防止腐败、山头主义等。员工培训需求的组织分析包括哪些内容？答：(1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。 (2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度，并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识
13、运用于实际工作之中的概率较高等。 (3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。什么是职业生涯的三维管理？答：在职业生涯开发过程中，工作系统、自我事务系统和家庭系统三个方面是相互影响、相互作用的，共同影响着一个人的职业发展。职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。即在职业管理的同时，不可对自我事务管理和家庭生活管理掉以轻心。分析360度考核法的适用性。答：360度考核法的优点在于，能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上
14、级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态。其缺点是花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组织文化的影响非常大。我国企业中实施这种方法，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。绩效考核对于企业人力资源管理实践的作用有哪些？答：考核是人员任用的依据；考核是员工调动和升降的依据；考核是员工培训的依据；考核是确定薪酬和奖惩的依据；考核有利于形成高效工作气氛；考核有利于共同目标的建立；考核有利于组织的决策。分析序列法的优缺点。答：序列法也称序列评定法或排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4”的顺序。该方法的优
15、点是简便易行，而且具有一定的可信性；缺点是考核的人数不能过多，以5-15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，对从事不同职务工作的人员无法比较，因而大大限制了应用的范围。激励有哪些重要功能？答：吸引优秀的人才到企业来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才智；留住优秀人才；造就良性的竞争环境。学生应针对这些功能选择2-3个，有所侧重地加以解释。期望理论对领导者的启示有哪些？答：一要正确认识目标价值。目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价
16、值，而要从激励对象的角度来考虑问题。二要重视目标难度设计。期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大。公平理论对实践的的应用意义？答：公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。b.
17、领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。职务工资制有哪些特点？答：职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。与基本薪酬相比，员工福利具有以下几方面的重要特征？答：（1）基本薪酬是劳动的直接回报，为员工提供基本生活保障，而福利是劳动的间接回报，是员工基本收入的有效补充。基
18、本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。（2）基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。（3）基本薪酬属于可变成本，而福利通常都有类似固定成本的特点，因为它与员工的工作时间之间并没有直接联系。也就是说，福利并不直接与工作效率相联系。（4）几乎所有正式员工都可得到福利。三、 论述题1、 联系实际，论述人力资源
19、对于企业生存和发展的意义。答：从以下三个方面展开：首先，人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。其二，人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。其三，人力资源是制约企业管理效率的关键因素。2、为什么说工作分析是人力资源管理工作的基础？答：工作分析是人力资源管理工作的基础。所有的人力资源方案，如甄选、绩效评估、培训与开发、薪酬政策等，都需要通过工作分析获得信息。工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构和组织设计的基础。有效的工作分析是招聘和录用的基础。员工的培训与开发也与工作分析密切相关。员工的绩效考核也是以工作分
20、析为基础的。从员工薪酬方面来看，工作评价是合理制定薪酬标准的基础，而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。1、 联系实际，分析企业做好人员招聘的意义？答：可以从以下方面展开论述：确保录用人员的质量以提高组织核心竞争力 ；为组织注入新的活力、增强组织的创新能力 ；扩大组织知名度、树立良好的组织形象；减少不必要的人员流失、增强组织内部的凝聚力；有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。注意要结合企业或组织的实际情况展开。2、 联系实际，讨论做好新员工导向活动有哪些意义?答：（1）降低员工流失率。你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。（2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他
21、需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。（4）帮助新员工更快地胜任本职工作。（5）增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。（6）减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。（7）最重要的目的是让他融入企业的文化。也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。1、 联系实际，讨
22、论做好员工职业生涯管理有哪些意义？答：结合企业与自身的实际情况，从下列几个方面举例说明：可以提升员工职业能力，促进员工成长；调动员工积极性，促进组织发展；为社会培养人才，促进社会进步；2、 联系实际，分析绩效考核过程中，组织应该遵循哪些原则？答：结合企业与自身的实际情况，从下列几个方面展开分析论证：公平原则、严格原则、单头考评原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评、反馈原则、差别原则等。1、 对个体员工的激励重点包括哪些方面？应该采取哪些主要的激励措施？答：对个体员工的激励重点主要包括能力的激励；愿望的激励；自我激励；学生应联系实际，分析解释一些具体的激励措施，如提高员工的工作满意感；通过
23、工作内容的设计与再设计；工作扩大化；工作丰富化；工作轮换等方式。2、 根据赫茨伯格的双因素理论，分析薪酬的激励作用。答：根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的
24、其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。3、分析不同的跨文化人力资源管理模式。答：从各国跨文化企业管理的实践来看，在怎样处理跨文化人力资源管理的问题上，有三种基本模式：本国中心论，客国中心论，全球中心论。 本国中心论：其人事政策的核心是:各子公司的中上层管理和技术岗位都由母国人员担任；东道国雇员只占据低层次的和辅助性的岗位；在人事考核上，一般采取母公司的标准作为子公司员工评价和晋升的标准；在人员薪酬上，对外派人员支付额外的报酬和奖励而不是按照东道国的薪酬标准来支付等等。客国中心论：该模式核心的
25、人事政策包括：不以母公司的人事政策为标准，各海外子公司遵循东道国的人力资源管理习惯；在人事安排上，除了少数高层管理职位和技术职位由母国公司人员担任以外，其余岗位一般倾向于在东道国招聘和选拔合适的人选，在招聘和选拔的过程中，一般也遵循东道国当地人才的选拔标准，但是否具备利用母国公司国家语言成为一个必要条件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指标；在人员薪酬上，对外派人员按照母国公司的标准支付额外的报酬和奖励，对东道国员工按照当地补偿标准。全球中心论：该模式核心的人事政策包括：在人事安排上，倾向于在世界范围内挑选优秀的雇员，只要能力出众，就有可能成为最高领导；在人事考核上，按对整个企业贡献大小的
26、全球标准来衡量雇员的业绩，并决定其能否获得提升；在人员薪酬上，采用全球相似的标准，只是根据地域差别进行必要的调整；这类企业的组织结构往往高度复杂，通常采用因地制宜的全球化标准，根据本地和全球的目标来设立激励机制；在跨文化企业总部和子公司或各个子公司之间有着良好的沟通渠道。四、 操作题制定市场部经理的工作说明书。根据工作说明书的框架，从工作描述和工作规范两个层面，详细分析工作和任职者资格的信息。一、工作概况所属部门： 业务部岗位名称： 市场部经理岗位编号：YW02直接上级： 业务部经理直接下级： 业务主任、咨询主任、会计员工作价值： 组织开展市场部工作，确保市场部经营计划的完成。工作联系： 对内
27、联系下属、财务部、人事行政部；对外联系供应商、广告投放媒体等。二、职责说明主要职责具体任务1.协助制订业务部管理制度协助业务部经理制订业务部管理制度，并根据实施情况适时提出改进建议。2.制订市场部销售计划并组织实施根据公司发展战略规划和业务部年度销售计划，组织制订市场部年度销售计划，并分解为月度各产品销售计划；上报业务部经理审批后组织实施，适时提出调整意见。3.市场调查及时收集、汇总、分类市场上同类产品的销量、广告投放量等市场信息资料，每周汇总后上报业务部经理审核。4.组织产品开发搜集、分析具有潜力的产品，初步接触并获取产品资料，分析市场发展前景和引入公司销售渠道的适应性，上报业务部经理；组织
28、与招商单位接洽，落实加盟细则，拟订销售代理合同草案上报业务部经理审核。5. 广告制作与投放管理审核广告计划安排，督导业务主任落实广告设计、制作和媒体投放细则；督导咨询员监督广告投放时间和投放量，评估投放效果，制定调整意见并督导执行。6. 促销活动管理审核产品促销方案和宣传资料，督导业务主任落实；评估促销活动推行效果，提出改进意见并督导执行。7销售督导审核业务主任提供的各产品销量、销售额、回访、咨询电话等数据，掌握销售计划完成进度，督导业务主任完成计划；每月编写市场部营销总结，上报业务部经理审核。8. 备货管理审核业务主任填制的发货申请单，联系供应商，协同财务部申请发货并组织汇款。9. 客户关系
29、管理审核业务主任上报的客户或加盟店投诉问题，及时查明原因并组织处理。10. 督导下属工作指导业务主任、咨询主任、会计员制订每周工作计划，并监督实施；提出对下属的培训、考核等方面的意见。11部门固定资产与费用支出管理部门现有固定资产落实负责人专项管理；审核部门固定资产、办公用品申购计划和费用报销单。12. 完成业务部经理交办的临时工作任务。三、任职资格学 历：市场营销类专业，专科以上学历经 历：从事区域营销主管3年以上能 力：营销策划能力，组织能力，协调能力其 他：熟悉公司业务流程与特点本人已经认真阅读并了解上述内容。 任职者签字： 年 月 日为人力资源部总监助理的职位设计一个面试提纲。答：面试
30、提纲要根据所选择的评价要求和从不同角度了解应聘者的背景信息来设计，通常由两部分组成：一是通用问话提纲，二是重点问话提纲。通用问话提纲适用于所有应聘者，由于涉及问题多，因此要求面试官根据应聘者的具体情况，选择提问。重点问话提纲则是针对每一位应聘者提问的内容，它是在总结登记表和各项考试结果材料的基础上发现问题，在面试中提问，以便深入了解应聘者。联系实际，讨论做好员工职业生涯管理有哪些意义？答：结合企业与自身的实际情况，从下列几个方面举例说明：可以提升员工职业能力，促进员工成长；调动员工积极性，促进组织发展；为社会培养人才，促进社会进步；联系实际，分析绩效考核过程中，组织应该遵循哪些原则？答：结合企
31、业与自身的实际情况，从下列几个方面展开分析论证：公平原则、严格原则、单头考评原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评、反馈原则、差别原则等。如何设计自身的职业生涯？答：职业生涯设计就是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业生涯设计基本上可以分为确立目标、自我与环境的评估、职业的选择、职业生涯策略、评估与反馈等五个阶段。阐明企业制定薪酬制度的基本过程。首先需要明确薪酬策略；评估岗位价值；确定薪酬档次；寻找外部数据；设定薪酬等级；设计薪酬结构；核算薪酬数额；薪酬预算与控制。五、 案例分
32、析华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分部生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后短短两年多的时间，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与
33、设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的教育和学历。公司制定详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训和经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但是到1998年，公司的效益
34、出现了大幅度的滑坡，99年年底的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面，从公司的外部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因。从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有解决。如今，随着竞争的加剧，许多价廉物美的竞争对手的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告。获得了董事
35、会的同意。但是钱明接下来面临的一个难题是究竟应该保留多少员工，使多少员工下岗。在前几年公司发展迅速的阶段，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事物服务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提上人力资源部经理的议事日程。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构图，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各类服装。该组后，公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品
36、研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。案例分析题；1、 结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？3、 如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？4、 华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？主要知识点：人力资源规划广义和狭义的含义，尤其是狭义的含义：即人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组
37、织和个人获得长远利益；有效的人力资源规划的作用，尤其是人力资源规划对于企业战略目标的设定、战略计划的执行等方面的重要性；人力资源供给和需求的预测方法；在人力资源供给与需求预测的基础上，实现供需平衡的政策与手段；主人公所面临的主要问题：华日公司的总经理钱明，在面临企业经营状况不断恶化的情况下，不得不调整经营战略和组织架构，需要分流部分员工和管理人员，将员工人数从900人减少到625人，管理人员从原来的140人减少到88人，与此同时，需要增加32名产品研发人员，36名营销人员；产生这些问题的主要原因：最直接的原因在于华日公司一贯不重视人力资源规划工作，在企业处于成长阶段时，一味追求规模扩大和人员数
38、量的增长。一旦企业在面临困境时，就会出现人员冗余；可能的解决方案：亡羊补牢，包括钱明在内的华日公司管理层应该正视人力资源规划的重要性；明确公司的总体战略目标：提高质量，推出新产品。并进一步将此战略分解为人力资源职能战略，明确人力资源规划的主体；在明确了企业未来人力资源需求的基础上，运用马尔柯夫法进行内部人力资源供给预测；在人力资源供大于求的情况下，妥善解决冗员问题，采用多种方法分流员工和管理者；一般规律总结：处于快速成长期的企业，往往在被动地应对不断出现的职位空缺，忽略了人力资源规划工作，一旦企业的发展进入瓶颈，或者是遇到暂时的发展困难，人员冗余问题就会凸显。所以做好人力资源规划工作，能为企业
39、的顺利发展奠定良好的基础。五、案例分析DJ数码公司成立于1996初，是某著名跨国公司的全资子公司。总投资达一亿美元。主要的产品是一种高科技视听设备的核心产品。此类产品在国内属于技术领先产品，产品一部分销往海外，从1997年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。主要的竞争对手是一家中外合资企业。目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。.DJ公司本着本土化的宗旨，在开业之初，就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标，分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。其中工程部的员工最多，因为公司的核心技术由工程部掌握，并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能
40、掌握。由于公司的产品属于高新技术产品，所以其技术在其他公司是学不到的，对于工程部的技术人员来说，其先前的经验就不重要了。无论他以前是否有过工作经验，来DJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。创业之初，除市场部和人力资源部有经理外，其他部门都没有部门经理，由公司的副总经理李平统一管理。任何工程师只要有事，都可直接向他汇报。而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。梁小冬是一位新加坡人，对上海和国内的情况有一定的了解。他在与员工的交流中，经常会提及人才是公司最宝贵的财富，公司会为每位员工提供职业发展机会，并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生，没有工作经验
41、，所以公司所付的工资很低。对此，高层的解释是，公司需偿还总公司的投资，还没有盈利，所以请大家多谅解，一旦情况好转，公司会给予相应的调整。因此当时大部分员工都认同这一点，大家没有怨言，相反所有人都尽心尽力把事情作好。同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华，实施自己的想法去发现问题，解决问题。当时因为没有部门经理，工程师可以直接向李平副总经理汇报问题，讨论解决方案。同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师，因此，一旦哪个环节出现问题，工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议，大家群策群力，提出解决方案，并指定负责人选，定期跟踪开会，直至问题解决为
42、止，最终提交报告给副总经理。可以说，当时整个公司内的企业文化氛围很好，团队合作的精神深得人心。工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术讨论会，由各部门的相关人员参加，共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论，共同出谋划策。但是这种良好的工作氛围，随着97年底开始的一系列人事变动发生了变化。首先是总经理的调离，接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼，他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。同时，原先空缺的工程部等部门经理职位，不再等待内部的人员接替，相反公司开始大规模从外部招募人才。工程部的经理职位由一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。其他
43、部门也招聘了相应的经理，部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自部门小团体过渡。同时，人力资源部经理离任，招聘了新的经理，一些人事制度发生了变化，先前的公司政策，尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策，没有得到很好的衔接，这在员工中产生了不满情绪。由于赵志刚没有经验，对外不能代表工程部争取权利，在与其他部门争夺资源，或是协商的过程中经常会处于下风，把很多应该工程部享有的权利丢掉了，而一些不属于工程部的责任却揽了下来。另外最重要的一点是，这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯定，做不好，又会导致其他部门经理的责怪，使工程部由原来的领头部门变成了遭受责难最多的部门。每一位工程
44、师对此承受了很大压力，导致他们在工作中不再积极参与解决问题，而是尽量逃避责任，减少被他人责备的可能。对内，赵志刚感到自己虽然是重点大学的高材生，但是没有相关的技术经验。为了压住部门内的老员工，他就经常以自己在学校所习得的基本理论知识和老员工讨论技术问题，认为这问题该怎样解决，根本不考虑老员工的实际工作经验。又对老员工的行为和工作限制约束太多，导致很多工程师都与他发生过正面冲突，这直接影响了部门整体的工作效率。一年下来，有工程师提出辞职。在此情况下，公司不得不把赵志刚平调到新成立的产品研发部任开发部副经理。此时DJ公司员工与员工之间的合作关系已经大不如以前了。由于公司部门经理们的加入，原本员工之
45、间的直接交流相对减少，遇到问题，经常是通过部门经理间的会议来讨论解决。这样造成的后果是会议增多，时间延长，但效率反而下降，更糟糕的是会议通常是在相互推诿中结束的。原先公司领导承诺的发展机会，随着部门经理的加入，希望在所有老员工心中逐渐消失，同时，部门经理间的小团体利益争斗，使原本良好的员工合作关系出现了裂痕，工作氛围由原先的合作逐渐向逃避责任，互相推诿转变，一些老员工对此深感失望和厌倦。还有一件令一些老员工心灰意冷的事情。公司在1997年底的时候开始盈利，但是，公司并未象先前承诺的那样进行薪酬的调整，而是每年平均递增5%，虽然在1998年应广大员工的要求调整了薪金，但是幅度不大，为10%。对于
46、老员工而言，由于起始薪金比较低，每年10%的加薪，几年来也并没有增加多少。所以，导致那些老员工的薪酬水平远远低于同行业的薪资水准。从1998年开始，公司制定了新的住房公司贷款政策，部门经理级别下的员工可以无息贷款相当于10到20个月的薪酬，并与人事部门签订服务合同，所贷款项在合同期内还清。而部门经理，则可以贷款相当于20到25个月的薪酬，同时签订3到5年的服务合同，如能履行服务合同，则无须还款。通常经理们的薪酬要高出普通员工的三倍。这个福利政策在员工中产生了极大的震撼。在多次员工大会上，员工质问为何公司的政策明显倾向经理层，但是人力资源部没有给予正面的回答。从1999年下半年开始，公司由于业务
47、扩展需要，开始从市场上招聘新员工。但是由于市场薪金的上调，公司以高于老员工很多的薪酬招收了一批新员工，而且人力资源部给出了一个令老员工非常失望的理由拒绝对他们的薪酬进行调整：新员工有很大潜力可以发挥，从某种意义上暗示老员工的潜力已经燃尽。这在极大程度上伤害了老员工的积极性和自尊心。从1999年底开始，大批老员工开始离开公司，尤其是工程部的员工流失的比例很高。工程部绝大部分技术力量的流失，给生产造成了很大的影响，没有有经验的工程师的监控，新的工程师又不能马上上手，（一般新的工程师需要经过半年到一年才能真正掌握核心的技术）所以导致生产线的次品率开始上升，质量下降，客户投诉增多，市场部的老员工本身已
48、没有工作积极性，碰到此类问题，觉得工作中的压力和麻烦太多，自己的所得和付出不成比例，因此纷纷离职，掀起又一轮离职的高潮。终于源于人力资源的问题，在公司的产品销售和市场占有率上明显的反映出来了。公司产品的市场占有率从最初的50%，下降到现在的38%，销售收入和利润额也有大幅度的下降。美国的总部对公司的经营现状非常不满，于是总经理被撤职，新上任的总经理高先生是一个台湾人。他一上任，就发现了自己所面临的麻烦事，如果不能改变目前这种局势，不能改变老员工继续离职的趋势，那么公司的运转将有很大的困难。在现在新员工不能解决问题的情况下，必须有老员工的帮助才能完成任务。但是老员工的人数本已不多，无法经常抽身帮助新员工，如果求助于海外母公司的帮助，那么成本核算上难以达到降低成本的目的。该如何解决这个问题呢？高先生不由陷入沉思案例分析题：1、结合本案例，分析企业在员工招募过程中，内部招聘与外部招聘的区别。2、对DJ数码公司的招聘工作进
