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1、第1章项目整体管理案例 项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。11案例一：项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。1.1.1案例场景 某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台
2、建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程
3、序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题1】(6分) 请用400字以内
4、的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 【问题2】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题3】(6分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 【问题4】(7分) 假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？112参考答案 【问题1】(6分) 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括： (l)项目总计划(包括范围
5、计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。 (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。 【问题2】(6分) 根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B
6、，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。 【问题3】(6分) 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。 提出
7、以下建议： (1)建立配置管理体系。 (2)建立变更请求流程。 (3)组建变更控制委员会。 【问题4】(7分) (1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。 (2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。12案例二：项目启动与项目经理角色 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。1.2.1案例场景 A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得
8、力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。 副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。 项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。 【问题1】(7分) 请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？ 【问题2】(9分) 作为
9、项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。 【问题3】(9分) 假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？1.2.2参考答案 【问题1】 (7分) 本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动： (1)识别项目的需求。 (2)解决方案的确定。 (3)对项目进行可行性分析。 (4)项目立项。 (5)项目章程的确定。 【问题2】(9分) 项目时
10、间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。 项目双代号网络图绘制如图1一2所示。 甘特图与网络图的区别： 甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。 采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。 【问题3】(9分)
11、 项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑： (1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。 (2)投入更多的人力、物力。 (3)把握关键路径上的任务。 在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。13案例三：项目管理部门职能 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3。1.3.1案例场景 小王参加某机构的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经
12、理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。 在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往
13、有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。 为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。 小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？ 【
14、问题1】(8分) 在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。 保证计划的执行情况来判断其软件开发过程的质量，从而协助对定制软件产品质量的鉴定。 【问题1】 软件测试是保证软件质量的重要工作内容之一，但软件测试环节却不是软件质量的形成环节，测试只能检查软件中所存在的缺陷，发现问题。软件质量是在需求分析、设计、编码、测试、文档编制等软件生产的全过程中形成的。因此，我们要了解定制软件系统的质量，就必须了解承建单位开发软件系统的全部过程的质量。 测试计划和测试用例应当在软件的设计阶段制定。越晚进行的测试，其测试计划的编制时间就越早。如集成测试计划在概要设计阶段编制
15、，功能确认测试计划在需求定义阶段就应当制定，整体测试计划也应当在需求分析阶段制定。 虽然我们在实践中有很多这样的情况，很多软件开发团队并不是在软件设计阶段同步制定软件测试计划和测试用例，甚至有很多软件开发中根本就没有制定规范的测试计划和测试用例。但这些并不是正统、规范的做法，这样的软件工程过程对于保证定制软件系统的质量来说是会打折扣的。若测试计划的编制时机不能按照规范进行，那说明软件企业的过程能力成熟度还不够，还是在采用手工作坊方式生产软件，想到哪里做到哪里，没有计划或计划不科学，不能有效地控制软件生产的质量。 【问题2】 软件系统的质量，仅仅根据测试的结论来进行断言是不够的。我们在进行项目开
16、发计划安排的时候，应当将系统的试运行也安排在计划之内。系统的试运行牵涉到工程项目的建设方和承建方，除了技术方面的因素外，还涉及组织方面的因素，人文方面的因素等。承建方要安排足够的时间与建设方协商系统的试运行问题，在双方的配合下开展系统试运行工作，系统在试运行中，通常还会发现大量的故障，承建单位也必须配合解决这些系统故障。只有通过试运行的考验，才能够基本断定系统的质量是否符合要求；通过了试运行的考验，再向用户提出工程项目的验收，一般来说，用户的接受程度会比较高。 软件系统的试运行为什么如此重要呢？这是根据不同的工程项目的特点，如公路建设就不需试运行，住宅建设也不需试入住，通过质检方式就可确定工程
17、项目的质量。而另外一些工程项目则是必须要进行试运行的，比如铁路系统 建设、水电站建设、化工厂建设等，这些类型的工程项目，不通过试运行，就不可能鉴定其质量，信息应用系统的建设也是一样。 【问题3】 另外，在向用户提出项目验收前，还得整理并提交完整的工程技术文档、系统维护文档、软件配置清单，给用户举办系统操作培训、维护培训，全面审核合同执行情况，编制项目竣工报告，等等。如果项目小组不注意这些工作，用户大多也不会来提醒你，用户只卡住验收关不让通过就可以了，当然也有部分用户可能会提醒项目小组离验收还差什么。毕竟项目的实施任务是属于承建 单位的工作，承建单位理应完善自身的项目管理水平，不可能让用户来督促
18、你、提示你，那不是用户的职责，更何况，很多用户自身也不知道IT项目该怎样管理，有哪些工作需要完成，但承建单位很多不规范的做法、存在的问题，让用户对质量不放心，用户却是能够觉察到的。特别要注意的是，项目经理在计划项目验收时，应当与用户的主要领导充分沟通，让客户领导了解项目的建设过程，了解项目的质量实施情况，让领导对项目的验收充满信心。 但请仔细分析本题，案例场景中通篇并没有提到关于工程文档、配置清单、培训等话题，这些内容并不是本题的关键，未提及的内容，张工可能没做到，但也可能做到，不好断言。我们只要能够抓住场景所描述的张工的主要缺陷，一是制定测试计划的时机不对，二是根据测试断定软件系统的质量不对
19、，只要能抓住这两点就够了。其他的内容，也可以反映在答案中，但要注意语言要简 练，虽不会导致扣分，但也不是得分的要点。5.1.3参考答案 【问题1】(7分) 张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。 测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。 系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。 集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。 单元测试计划应当在详细设计阶段制
20、定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。 【问题2】(8分) 在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。 由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。 【问题3】(10分) (1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。 (2)在进行软件
21、系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。 (3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。 (4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。5.2案例二：团队协作 阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。5.2.1案例场景 重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由希赛信息技术有限公司(CSAI )中标，CSAI
22、是国内一家大型IT系统集成商，企业通过了ISO9000质量体系认证和CMM3级认证，对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。 CSAI总部设在长沙，有软件研发中心。CSAI为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施，本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。其中，应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责，A系统的配置管理工作由现场负责。 CSAI对A系统应用软件开发的控制非常严格，可是，由于A系统在实施的过程中，用户不断地提出新的需求，催促要C
23、SAI满足，而且，A单位的领导对进度非常关心，经常突袭检查，要求CSAI演示所建设的应用系统的功能。CSAI现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通，以求解决需求的频繁变更问题，解决用户对进度的要求等。 CSAI对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标，因此，李工不敢怠慢客户所提出的要求，但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更，李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更，这样，长沙研究所的软件开发工作量就大大增加，而且，常常赶不上客户对项目进度的要求。 在寄托于总部无望的情况下，李工为了在工程进度方面满足用户的愿望，于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发。现场开发的目的主要是加
24、快了软件开发的进度，李工的决定也确实很奏效，大大加快了应用软件开发的进度。但是，当应用软件系统投入运行后，系统故障的发生频率却非常高，经过对故障的分析，李工发现，这些故障当中，由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍，比如，现场所修改的软件代码，在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能，A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合。 另外，由于现场抽调人员参与应用软件开发，现场本应做的配置管理工作也被耽搁了，如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等，这些现场运行环境参数，按照
25、B公司的管理制度，是应当编制文件存档的，但李工却没有安排人员来做这些工作。 由于网络系统庞大，中心机房设备繁多，参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置，这样，在工程投入运行后，由于各部分配置的不规范，常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。曾经在一次配置变更过程中，由于应用系统密码的修改，导致系统停止业务半天，给用户造成了严重的损失和不良影响。 【问题1】(8分) 请以300字内回答，李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么？造成问题的原因主要是什么？ 【问题2】(8分) 请以300字内回答，团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么
26、措施以避免问题的出现？ 【问题3】(9分) 请以300字内回答，在IT应用软件开发工程中，怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合？5.2.2案例分析 CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证，但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展，有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已。因此，我们在建设工程项目的时候，不但要看IT系统集成商具不具备这些认证，还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划。对IT系统集成商进行考核，简便可行的方法就是让集成商在项目开工前提交质量保证计划，并对质量保证计划进行评审，通过后要求集成商严格执行。通常，过程能力成熟度高(指实际)的IT
27、企业，在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好，而过程能力成熟度低的企业(指实际)，实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差。 【问题1】 我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标。通常与客户接触最多的是现场项目经理，引导客户需求对项目经理就非常关键，项目经理引导得好，项目的开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。优秀的项目经理是既能够让项目组成员“睡大觉”，又能保持良好的客户满意度。 CSAI项目经理李工与用户的沟通存在问题。善于沟通的人，一言明百理；不善于沟通的人，百言不明一理。项目经理与客户的沟通，不是指项目经理善于说话
28、，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是项目经理要具备足够的引导项目建设的能力。作为现场项目经理，不是只做一个传话筒，客户说什么就是什么，而是应当与客户进行深入交流，深入分析客户所提出的问题，合理引导客户的需求，要有主见。 李工在CSAI进行客户满意度考核，客户又有大量需求的前提下，显得无所适从，手忙脚乱，而做出了不合适的决定。 一是客户的需求，只要我们能够合理引导客户，客户的需求变更不可能有那么频繁，有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的，或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目中去实现，比如建议用户建设=期工程。我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中，客户提出了一个需求，项目经理安排组员加
29、班三天三夜完成了，告诉客户方主任，客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求你们实现这个需求啊，我只不过向你们咨询一下而已”。 客户与我们的项目经理交谈，并不是都谈需求，有很多时候，客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等。客户方面也往往有很多员工，一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想，要统一这十种思想，项目经理就得付出更多的努力，要与用户方面的主管人员达成一致，而且，很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见。否则，应用系统的开发就存在很大制约因素。很多项目经理面对公司客户满意度的考核，面对客户无休止的需求，常常不能采取正确的应对方法，该说的不敢说了，该讲的不敢讲了。应用软件工程在建设阶
30、段，优秀的项目经理应当是能够引导用户思路的项目经理，而不是让用户领导项目经理的项目建设思路。项目经理应当知道，任何一个客户都更注重项目建设的结果，在项目建设的过程中，项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流，甚至争论，但只要我们能确保项目建设的结果让用户满意，用户是终会给予好评的。 【问题2】 二是对CSAI资源的利用不当，李工把本不属于现场的工作内容，让现场工程师来完成是严重的失误，现场工程师仓促上阵，没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系。虽然能够临时快速解决问题，但也会埋下故障隐患，而故障隐患的爆发却是在工程建设的后期。这种做法只能让员工疲于奔命。在项目管理中，如果项目组成员总是处
31、于应急、救火的状态，是不可能高质量地完成工作任务的。作为项目经理，不但要关心项目的进展，还应当关心自己的成员，要让项目小组成员在高效率、高质量的状态下工作。 三是忽略了现场应该做的重要工作，应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的。混乱的配置管理，也会导致系统运行中发生严重的质量问题。 即使李工非要在现场进行开发不可，那也应当自觉地将现场所开发的软件，与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理。特别是要注意，现场开发的缺点是对需求的把握太随意，由于开发人员与用户直接接触，用户的想法可能有很多偏激的成分，也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中，从而导致现场版本与统一版本难以融合，特别是对有些需
32、求的满足，可能涉及到软件系统体系架构的变更，这样就更难处理了。而现场临时决定的软件开发，管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起，项目经理是应当考虑的，要么是由总部来控制，要么是现场自觉与总部配合。 【问题3】 我们在工程现场实施的时候，对于所遇到的系统问题，有的是能够迅速解决的，也有暂时无法解决的。对于暂时无法解决的问题，我们常常采取迂回的方式绕过去，以保证工程项目的进度。但是对于应用软件系统的开发来说，现场不能只是绕过去而已，还应当及时向总部报告，应当建立一个系统故障管理平台，记录所有发现的软件故障，逐一报告研发中心进行解决，并跟踪解决情况。 为有效解决现场与总部的配合问题，可以建设一个基于
33、Internet的开发管理平台，现场所遇到的问题，及时汇报到管理平台，由总部管理人员分配解决。现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题，协调一致，避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能。 配置管理也是涉及到工程质量的。我们做企业级的应用系统，都应当考虑到系统割接的平滑性，配置变更的平滑性，在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡，否则，就很可能使运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪状态。而良好的配置管理，又是实现配置变更平滑过渡的有力支持。5.2.3参考答案 【问题1】(8分) 现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目经理要能够把握住用户的需求，特别是要合理引
34、导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做。 积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题，技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。 临时的现场开发工作，大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了这点，顾此失彼，导致项目问题的发生。 造成项目问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意。 【问题2】(8分) 团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。同一软件系统代码不能同
35、时由多人进行修改。 项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。 李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。 【问题3】(9分) 项目现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合。 现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。 当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟
36、踪软件系统故障解决情况。 建设一个软件开发交流平台，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。 现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。5.4 案例四：项目外包 阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。5.4.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI得到国家创新计划资助，决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。 项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以CSAI的实力无法单独完成
37、，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。 外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。 10个月后，外包任务完成，提交到CSAI时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付40
38、的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。 投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40外包费用，时间锁解除，系统正常运转。 【问题1】(8分) 请用300字之内，对CSAI、张工、外包单位在这个项目开发中的行为进行点评。 【问题2】(8分) 如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度，用350字内阐述张工应该采取什么措施。 【问题3】(9分) 试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避免风险，使得收益最大化。
39、5.4.2案例分析 【问题1】 行为点评题一般是跟踪案例场景过程，弄清楚题目中各个对象在项目实施中所扮演的角色，然后将该角色应该具有的职能和案例中该对象的表现相比较，从中发现该对象的肯定之处和不足之处，从而进行点评。 本案例中，很明显，CSAI是项目承办方，张工是项目经理，外包单位是项目外包方，可以据此结合案例进行点评。 在项目立项之前，CSAI的可行性分析有误，高估自己的能力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带来极大风险；CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患，所以CSAI的人力资源管理制度存在风险，应该在人力资源管理各个环节，如招聘、考
40、评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制；CSAI的管理机制不全，把张工任命为项目经理后，没有对项目进行及时监控，加上产品外包，风险比较大，所以项目质量不能得到保障，应该建立项目管理部(PMD)，制定项目整体质量管理章程和管理计划，定期监督项目的执行情况。 很明显，张工不是一个合格的项目经理，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项目开展一个月，才发现不能完成，签订外包合同；阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不错的方法，但是签合同时没有明确系统一致性，使自己处于被动状态，对系统的一致性应该专门说明，因为一致性可以提高系统的质量，减少最后集成的工作量；职业道德水平差，系统分解后
41、全部外包，已经使风险最大化，而自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，自己的工作繁忙，无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。 外包单位没有得到全部款项，私自在系统中加入时间锁，使得系统最后出现故障，破坏软件完整性和安全性。外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解，但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为，甚至还涉嫌违法犯罪；而且这种方式给科研机构A单位留下不好的印象，减少以后A单位和这些单位继续合作的可能性，因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位。 【问题2】 本题
42、考查考生对项目质量管理流程的掌握。要想回答好该题，考生需要了解项目质量管理整体流程，尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系。 项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活 动，使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程，以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。 首先，应该编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准，因为决定软件质量的是计划和设计，而不是检查。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。 其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，还应该联合相关质量部门执行质量保证。质量保
43、证是一项管理职能，包括所有有计划、系统地为保证项 目能够满足相关质量标准而建立的活动，如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等，该活动应该贯穿整个项目的生命周期。从本质上讲，质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量，项目经理和相关质量部门做好该工作，对提高项目质量非常重要。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。 最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，还应该联合项目组和相关质量部门执行质量控制。通过质量控制，可以监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合制定的项目质量标准，并确立消除产生不良结果的途径，该活动应该贯穿项目执行的全过程。从本质上讲，质量控制
44、是确保项目质量得以圆满实现的过程，该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。 【问题3】 本题考查考生综合运用外包管理和风险管理知识的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目外包本质和实施流程，外包中注意事项、常见风险及应对措施。 外包是企业利用外部专业资源为已服务，从而达到降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。但外包也有一定风险：外包质量不易保证，外包管理需花费更多资源，企业
45、信息泄露，系统灵活性降低等。由于外包商本能地趋向于控制成本以提高自身的利润，所以需要委托方和承包方对外包管理规范达成共识，才可能有效地管理整个外包过程，使得双方共同获益，在这种情况下才有可能使得收益最大化。 在立项阶段，产品负责人应当进行Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。非核心业务尽量外包，核心业务自己做，因为核心业务决定产品质量，并且具有一定保密性，外包风险较大。 选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定，企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。对外包商应从其技术能力、领域知识深度、企业文化、以前是否开发过相类似系统
46、、开发平台和环境等方面评估，评估时还必须提供对外包中所可能产生风险的警觉，以及有效管理风险的办法。 外包分两种：部分外包和整体外包。前者管理方法和企业内部软件开发管理方法差不多，风险也比较小；后者企业需要了解自身是否可以提供优质的规格说明，是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据，外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符等，风险比较大。确定适合自己企业的外包业务模式，是避免风险，实施项目外包的先决条件。 选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。 选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商，而不是一个厂商来完成。这样每个厂商就可以发挥自己的特长，承接适合自己的外包项目，减少风险。同时，多个厂商分而治之的方法也可以造成各个厂商之间相互制衡，避免外包项目拖延。 签订外包合同时，企业应该提供完整的软件系统规格说明，建立好质量指标和测试流程，争取建立良好的合作模式，能否建立这种合作模式往往决商件开发外包的成败。在合同签订和项目启动前，双方应就项目的工作范围达到明确的一致意见，否则项目实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的很多麻烦。
