管理心理学习题精选 2.doc

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1、2012管理心理学试题精选111一、填空题1管理的职能有_计划_、_组织_、_指挥_、_控制_、_协调_。2泰勒等的科学管理理论体系由_时间和动作研究、_任务管理_、_职能化的组织管理_组成。3团体的种类有_正式与非正式团体_、_假设与实际团体_、_固定与临时团体_。4管理过程的两个主要系统是_人机系统_、_人人（人际）系统_。5. 泰勒的代表著作是_科学管理原理_，发表于_1911_年。6“复杂人”假设的管理措施：_采取不同的组织形式_、采取不同的领导方式_、_因人而异地采取灵活多变的管理方式来提高管理效率_。7态度形成和转变的阶段有_顺从_、_同化_、_内化_ 。二、选择题1管理心理学研究

2、的对象突出的是：a.以任务为中心的管理； b.以结构为中心的管理；c.以技术为中心的管理； d.以人为中心的管理2被一些管理学家称为人事管理之父的是：a.查尔斯巴贝奇； b.罗伯特欧文； c.丹尼尔麦卡拉姆； d.亨利甘特。3管理心理学是一门带理论性和应用性的哪类学科？a.自然； b.社会； c.中间； d.人文4霍桑实验的结论认为提高生产效率的主要原因是：a.工作的物理环境； b.福利； c.人际关系等心理因素； d.工资。5管理心理学的两重性主要指：a.生物人与社会人； b.积极与消极； c.共性与个别性； d.自然性与社会性6被称为科学管理之父的是：a.泰勒； b.法约尔； c.哈林顿埃

3、默森； d.古利克。7高级神经活动类型中的强、平衡、灵活型与气质类型中的_A_相对应。a.多血质； b.胆汁质； c.粘液质； d.抑郁质8 了解人与人相处的能力是属于_智慧a.具体智慧； b.社会智慧； c.抽象智慧； d.创造能力三 判断题1社会心理系统属于管理心理学的对象。 （是 ）2罗伯特欧文是英国早期管理教育的先驱。 （ 否）3泰勒的科学管理方法是X理论的具体体现。 ( 是)4智力是一种特殊能力。 ( 否 )6在赫尔的行为模式中，SER代表习惯强度。 ( 否)7团体凝聚高，团体的生产效率必定高。 （否 ）8心理学观点的领导者认为：领导工作的作用是提供指导，提供方向，促进下级活动，发挥

4、计划、组织、控制的作用 ( 否 )9梅奥认为，影响组织生产力的最重要的因素是工人的待遇和工作环境。. （ 否 ）10信度即指一个测验量表的可靠程度。 ( 对 )11. 单一情感成分也能构成人的某种态度。 ( 对 )12生理、安全需要为生存关系成长理论中的生存需要。. ( 是 )13根据双因素理论，把奖金变成保健因素才能调动职工的积极性。 ( 否 )14势即政权，乘势就是掌握政权 。 （ 是 ）四名词解释1.管理心理学是一门以组织中人的活动作为特定的研究对象，对共同经营组织目标的人的行为与心理进行系统的研究，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性的应用心理学学科。2.行为塑造

5、采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。3.价值观是一套关于事物、行为之优劣、好坏的最基本的信念或判断。4.需要指机体代谢不平衡的生理状态，亦指心理上不平衡的状态。5.正式群体正式群体(formal group)是指由组织结构界定的、工作分配很明确的群体。在正式群体中，个体的行为由组织目标规定，并且指向组织目标。6.谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。7.组织文化组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。8.路径目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的

6、目标与群体或组织的总体目标相一致。9.成就取向是指人对成就的需要强度，或者人对自身成就所确立的目标。10.角色认同在一种角色当中，它的态度与实际行为保持一致。五、简答题1.简述管理心理学的研究对象,内容,任务和目的?管理心理学是心理学原理、社会心理学、社会学、管理学等学科在管理实践中不断深化地相互结合的产物，是一门带理论性和应用性的中间性学科。它的两重性主要指自然性与社会性。管理心理学的主要内容包括：总论(对象与任务、发展简史、人性假设)、个体行为与管理、团体行为与管理、组织行为与管理、领导行为与管理。管理心理学的目的与任务：管理心理学的理论目的是发展、完善学科体系，深化对组织心理的认识。而它

7、的直接的实践目的也是它的根本目的，是要提高组织效能，提高生产率。管理心理学的任务是吸收、运用各相关学科的理论、方法，探讨组织中个体、群体、领导、组织的心理活动规律，说明如何通过调整人际关系、激励动机、提高领导水平和领导艺术、增强组织凝聚力等手段，来协调组织中的人与人的关系。2管理心理学的发展经历了哪几个阶段？每个阶段各有何特点？管理心理学的发展经历了以下三个阶段：古典管理理论阶段、行为管理理论阶段、当代管理理论阶段。3什么是态度？态度在人们的活动中有何作用？态度是对人、客体、事物所持的肯定或否定的评价，反映了对人、客体和事物的感受。态度使自己的生存适应社会环境和个人的需要。态度形成包括顺从、同

8、化和内化三个阶段。4什么是群体？有何功能？群体是为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。在正式群体中，个体的行为由组织目标规定，并且指向组织目标；非正式群体在满足成员的社会需要方面发挥着重要作用。5. 列举六项具体的评估技术?几项主要的评估技术：关键事件法；评定量表法 ；行为定位评定量表；强迫比较法；小组顺序排列法；个人排序法；配对比较法；多人比较法。6. 什么是目标管理？目标管理有哪些步骤？目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。组织的总体目

9、标可以转化为下一层级(也就是事业部、部门、个体)的目标。由于低层级单元中的管理者共同参与了目标的设置过程，所以目标管理不仅有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其他层级的目标相互联系。7.简述组织文化的功能？主要功能：第一，它起着划清界线的作用。第二，它表达了组织成员对组织的一种认同感。第三，它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。第四，它增强了社会系统的稳定性。最后，文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。六、论述题1.试用管理心理学中的激励理论，联系我国企业改革的实际，谈谈如何处理好企业激励中的辨证关系？激

10、励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。（一）物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要

11、是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业

12、没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：1创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的

13、长远发展提供动力。2制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3多种激励机制的综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并

14、在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方

15、的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制

16、的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能

17、体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一

18、种制度从一而终。（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直人类工效学1999年第一期）不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主 福利报酬由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而

19、言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的

20、个体差异，这样才能收到最大的激励效力。（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对

21、企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。需要是动机产生的条件，是行为的起点和原动力，是目标确立的依据，因此，需要是激励的核心内容。内容型激励理论就是需要型激励理论。该理论通

22、过对激励的核心内容一需要的探讨，借以探明影响组织成员动机、行为、目标的这种因素自身的内在规律，为激励的方法、策略、措施的选择奠定理论基础和科学依据。相对而言，内容型激励理论是从静态的角度来研究激励问题的。内容型激励理论主要有马斯洛的需要层次理论，阿尔得夫的EGR理论，麦克莱兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。在诸多激励理论中，著名的要数亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次(hierarchy of needs)。他假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：（1）生理需要：包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需要。（2）安全需要：包括保护自己免受生理和情绪伤害的需要。（3）

23、社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。（4）尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。（5）自我实现需要(self-actualization)：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现2.试评价一种领导理论。领导者权变理论：领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理理论的理论基础是超Y理论。超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能

24、一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。（一）权变管理理论1计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。2在不同情况下制定不同类型的计划。3计划中的模糊性与灵活性。制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。对闭式的、机戒式的组织和程序化的作业活动来说，明确的目标是可行的，并能收到良好的效果。但对开式

25、的、有机式组织和非程序化作业活动来说，明确的目标以及为达到目标而规定的机械的程序，可能会忽视人的因素，窒息个人的主动性，使人力资源不能得到充分利用。在这种情况下，应考虑使计划保持一定的模糊性和灵活性。过于精确会破坏灵活性，使得个人和组织难于适应变化着的情况。（二）权变管理理论在组织结构方面的观点权变管理理论在组织结构方面的各种观点的共同点是，把企业看成是一个“开式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。为了对企业的组织结构做进一步的研究，他们把企业分成一些不同的结构模型，并有不同的划分方法。主要的有以下几种：1伍德沃德分类法英国女管理学家伍德沃德认为，每一种有着类似的目的和类

26、似的工艺技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型和管理原则。她按照生产系统的工艺技术复杂性和连续性的程度，把企业分为单件和小批量生产、大批量生产伴有单件生产、大批量和大量生产、大批量生产伴有流水生产、流水生产五种类型。这五种类型，再结合其他的目标，可以把企业归纳为三种类型：（1）单件和小批量生产。它主要就顾客的“订货”或“定做”的产品进行生产。（2）大批量和大量生产。其产品大部分是标准化或统一的。只在最终外形上有些变化。（3）长期的流水作业生产。它所生产的标准产品是通过预先规定的工艺程序制造出来的。把企业分成这样三类，就可以不必对各个企业所用工艺技术的渐进性进行比较，集中考察企业以下的一些

27、组织特点：管理的层次、管理幅度、管理人员同其他人员的比例等。2皮尤等人的分类法英国管理学家皮尤等人在20世纪60年代和70年代对英国企业的组织结构做了大量的调查研究后发现，不能采用单一的行政组织类型，而必须以可衡量并能够得到资料的一些结构上的变数来对企业组织进行分类。按结构变数把企业划分的七种类型即工作流程一行政组织型、人员一行政组织型、含蓄结构型、完全的行政组织型、前工作流程一行政组织型、萌芽状态的工作流程一行政组织型和萌芽状态的完全行政组织型。3劳伦斯等人的分类法劳伦斯等人的分类法强调外界环境的影响。他们用“分化”这个词来表示一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位的程度；用“整体化”这个

28、词来表示企业中各个小单位的协作或工作的统一。他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行分析比较：第一类环境是高度稳定和变化较少的。第二类环境的稳定程度是中等的。第三类环境是很不稳定而变化极快的。他们对这三类工业中大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外界环境因素的企业。总之，没有一成不变的“最好的”组织设计。不但不同的工业部门和不同的企业，即使同一企业的不同发展阶段，也都要因时、因地制宜，设计出不同的组织结构，采取不同的管理方法，才能取得成功。4赫里格尔等人的分类法赫里格尔等人依据企业的外界环境和工艺技术两个方面的因素，把企业分成四类模型：第一类市场条件

29、等外界环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业；第二类是外界环境因素的变化较快、内部产品品种较多、但工艺技术上差别不大的企业；第三类是市场条件等外界环境因素较为稳定、产品品种较简单、工艺技术较稳定的企业；第四类是外界环境因素十分稳定而产品非常单一的企业。3. 怎样根据人的气质，性格差异，实施有效的管理？有研究表明：某些人格特质对于解释组织中的行为相当有价值。这里我们将介绍一些主要的有代表性的，具体说明如何用它们对行为进行解释和预测。 （1）控制点 人格的一种特性反映为控制取向（locus of control）。认为自己是自身命运的主宰的人，是内控型的，认为自己受命运摆布，由上天安排的

30、人，是外控型的。 对于内外控型性格有过大量的研究，其中一些一致性的结果表明：外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。据分析，可能的原因是：外控型的人认为自己对于组织的业绩没有什么影响力，从而与组织产生心理距离。在同样情况下，内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为，故而易产生较高投入；然而，如果组织业绩不佳，内控者会责备自己。更有趣的是，内控者认为身体是否健康是由个人控制的，因而通常他们的健康习惯较好，也就不易生病，旷职现象也就较少。至于辞职行为，似乎与内控型无明显关系。一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较

31、出色，容易得到精神上的满足。这两方面达成动态平衡。 说到内控者的工作表现，确实比较出色。但这也因具体的工作性质而定。比较而言，内控者在决策前往往积极搜集信息，这为最佳决策奠定基础；他们较容易被成就所激励，尤其是他们控制环境的欲望较强。而外控者则较顺从，循规蹈矩。因此，内控者较适合担任复杂性较高的工作，如管理性和专业性工作，因为这些工作需要较高的处理信息和学习新事物的能力。此外，内控者更适合从事开创性的和行为不受约束的工作，而外控者则较适合从事常规化的、按规行事的工作。 （2）成就取向 成就取向（achievement orientation）是指人对成就的需要强度，或者人对自身成就所确立的目标

32、。普遍认为：成就需要强的人会不懈地努力克服困难，追求更佳的工作业绩。但同时他们会把成功归因于自己的努力。因此，他们乐于寻找这样的机遇：既接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们需要从这成功中看到自身的价值。这就意味着，他们喜欢难度适中的工作。工作太简单，缺乏挑战，显不出自身价值，体验不到成就感；工作太难，成功的可能性太小，无法看到自身价值，甚至会显得无能。由此可知，对于成就感强的人，任务难度适中、能迅速看到绩效、允许员工自己控制工作和判定成果的工作，比较适宜，比如推销工作、管理工作等。而生产流水线的机械性工作、站柜台的工作则对这些人不适宜。当然，这里只是论及成就需要与工作的关系；成就需要的高低

33、不等于工作表现的好坏。 （3）权威主义 所谓权威主义（authoritarianism）是指一种观念，认为在组织中应该存在等级与权利的差别。极端权威主义者思想僵化，爱评判人的是非，以权力为行事处世的准则，有奉承上级、欺压下级的倾向。应当把权威主义性格看作为一种维量。每个人都可能有不同程度的权威意识。权威主义意识较强的人，不适合那些需要关心他人感受、反应敏感、具有较高变通性的工作；但对于高度结构化的工作，以遵从命令行事而决定绩效的工作，他们往往能干得很出色。 （4）权术主义 权术主义是马基亚维里主义（Machiavellianism）的本意，源于16世纪马基亚维里的一部论述如何获得和操纵权术的著

34、作。具有较高权术主义倾向的人行事独断,在感情上与他人保持一定距离，为达到目的不择手段。 权术主义意向不同，对工作绩效有不同的影响。权术主义意识较强的人，喜好控制事物，乐于影响别人而不是被别人影响，总试图说服别人遵从自己的意志。有研究表明，在以下情境中，高权术主义倾向的人有出色的表现：一是面对面交往而非间接沟通时；二是情境中的规则或限制较少从而可视具体情况自由发挥时；三是无需感情投入或调剂时。 如何判断权术主义倾向较强的员工，取决于具体工作的性质，特别是对工作绩效的评估是否有道德方面的标准。对于需要谈判技巧的工作，只要求效果而不论手段的工作，运用权术当然会取得很好的收效。但如果必须考虑方式方法，

35、考虑工作中的伦理问题，或者必须严格遵从绝对的工作标准而无变通可言的话，权术主义则很难行得通。 （5）冒险 每个人都有不同程度的冒险心理。作为一个经理，不同的冒险程度决定了他将花多少时间去进行一项决策，以及在决策前需要收集多少信息。有一项研究调查了79名经理，发现爱冒风险的人在人事决策上所用时间较少，且用以进行判断抉择的资料较少。有趣的是，他们决策的正确性却是一样的。表面说来，管理者似乎都不希望自己的员工冒风险，但风险性格的确有很大的个体差异，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性质。比如，证券代理商的股票操盘工作，高风险的人比较适合，因为需要迅速做出决断；而审计会计工作，无疑保守性的人比较稳妥。

36、4. 论述如何降低群体思维程度呢？第一项建议是监控群体规模。随着群体规模的增长，成员会越来越畏缩和犹豫。尽管没有一个神奇数字可以成为群体思维的分水岭，但是，当群体超过10人时，个体可能会更少感到个人的责任。第二项建议是，管理者应该鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色。领导者应该积极从所有成员那里得到输入信息，避免只表达他们自己的想法，尤其是在讨论的初期。第三项建议是，要任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”角色。这名成员的角色是对绝大多数人的立场公开提出挑战，并提出不同的观点。第四项建议是，运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论，在讨论过程中既不威胁到群体，又能加强群体认同感。类似的练习包括：让群体成员谈论在决策中的危险或冒险，以及延迟讨论可能带来的好处。如果要求员工首先关注决策备选方案中的负面信息时，群体更少可能抑制不同意见和观点，更可能获得客观性的评估。