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1、采购与供应管理,采购与供应链管理,1、牛鞭效应牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将一库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤是处于供应链末端的小企业。,供应商管理,一、指标体系 六西格玛管理：你设立什么样的指标，就得到什么。你想得到什么，就应设立相应指标。,供应商管理,（一）质量指标质量成本：造价不同的产品，质量问题带来的影响不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链最前
2、端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。,供应商管理,质量管理是“铁路警察、各管一段”：售后服务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质量成本根本没法统计。质量统计不是目的，统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促改进。,供应商管理,（二）成本指标常用的：年度降价指标，要采购单价差与降价总量结合使用。多采购回馈付款条件，如付款时间等,供应商管理,
3、（三）交货指标按时交货率按件、按订单、按订单行，按时交货率可能不同。对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量；对于很便宜的采购件，可以采用双桶制；很多时候，一个相对不重要的部件缺少（如纸箱），其实是物料规划的问题。,供应商管理,（四）服务指标已故IBM首席采购官里克特，三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。服务是无形的，在不同的公司，行业侧重点不同，但共性是服务都涉及人，可调查用户满意度来统计。,供应商管理,（五）技术指标西方文化里，要做到这点很不容易，因为这以为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术
4、导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图，又能使战略举动保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意。,供应商管理,（六）资产指标作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，不管他建多少库存，欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上。,供应商管理,（七）员工与流程对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信息沟通等。
5、供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。流程决定绩效。,供应商管理,（七）员工与流程公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果，但如果不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化并实施流程，确定责任人并定期评估。,供应商管理,（八）指标的价值指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。这意味着每天都得认真整理数据，确保数据的准确性；公司从上到下关注指标，利用指标做决策。作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要理解指标是怎么算出来的。,供应商管理,（八）指标的价值人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏
6、感，但在做回头生意时，对价格则没有以前那么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的自由。结果大家都在用这个供应商，但没人（部门）真正为这个供应商的绩效负责。,供应商管理,二、为什么按时交货率是70%一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。杀价杀到供应商亏本的时候，也是采购经理失职的时候。作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商度过难关，要么推波助澜,供应商管理,二、为
7、什么按时交货率是70%但是，让供应商万劫不复，也会让自己至少一段时间深陷麻烦；从选择供应商的角度而言，应尽量挑选相对较大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、生产工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。,供应商管理,（二）You dont manage if you dont measure按时交货率低的供应商，往往是因为采购方没有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效并告知供应商。采购不只是讨价还价，采购更多的是管理供应商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够统管全局，透
8、过表面看实质。,供应商管理,三、年度降价（一）要求降价的常用依据 师出有名，要求合理、强势压价仍有一定市场，但更多的是作为备选方案。生产效率提高生产价格指数下降供应商的持续改进学习曲线,供应商管理,三、年度降价（一）要求降价的常用依据规模效益最终客户的降价压力 横行霸道的压价对双方的互信损害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出报名，供应商可能铤而走险。,供应商管理,三、年度降价（二）年度降价怎么定首先，统一降价基准：统计口径要统一，方法要客观。接下来，要考虑财务部门是怎么衡量降价的。最后，具体问题：降价多少算合适？统计什么
9、，就得到什么，因为指标会影响人、组织的行为，一定要设计得合理、平衡。,供应商管理,三、年度降价（三）陷阱和通用准则没有指标是完美的，市场频繁变动，如果只是机械地执行这个指标，一样会遇到重重陷阱。通用准则：明确规定怎样统计年度降价；一定要与降价总量挂钩；一定要与其他指标挂钩，如库存周转率等；,供应商管理,三、年度降价（四）距离产生成本地域距离影响成本；关系距离对成本影响更大，但很多人不承认或不注意。买卖关系部融洽，互相防范；信息部共享，互相猜测，代价很大；牛鞭效应“用信息换库存”不是口号；,供应商管理,（五）间接产生哪里来间接成本跟采购方的要求不无关系，例如采购方的各种繁文缛节。从管理的角度讲，
10、决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。它们不但会约束供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。,供应商管理,（六）钱花到哪里去了不知道钱花在哪里，就不能有效地与供应商谈判、控制部门开支、控制产品成本、也就没法很好地制定采购和成本控制战略。开支透明度差，是因为没有准确，及时的数据。开支数据存在多个系统里。产品的分类不一致。分析数据又是一挑战。,供应商管理,（六）钱花到哪里去了“钱花到哪里去了”的实质不是难，而是复杂。其实复杂度是供应链管理的焦点。管理上的复杂问题多，难问题少。即便在技术领域，难问题也往往是因为复杂而难。难问题需
11、要技术解决方案，复杂问题则更多地需要协调、组织；难问题依靠个人能力就可能解决，复杂问题则要求群体参与和协作。,供应商管理,四、供应商整合：不能光靠制订政策供应商越多，管理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。整合供应商，首先要理解为什么有这么多供应商。只有找到供应商数量增加的根本原因，供应商的数量才能降得下来，达到整合的目的。分散采购、多元化设计、公司兼并,供应商管理,四、供应商整合：不能光靠制订政策（一）集中采购电话、电信、车队、旅行、办公用品等集中采购的首选，因为这些在不同分部之间具有共性。集中采购的过程自然而然整合了供应商，但是，它增加了控制却降低了灵活性。所以，集中采购有个度的问题
12、。,供应商管理,四、供应商整合：不能光靠制订政策（二）设计标准化（三）制造合格的供应商清单不管在哪个行业、哪个公司，供应商群整合都是牵一发而动全身，一定要权衡各方面的利益，要公国满足各方的正当需要来缩减供应商数量。仅制定政策，不解决问题注定是要失败的。千里之行始于足下。从一个个具体零件开始。,供应商管理,五、海外大供应商管理（一）海外大供应商有何不同很多海外供应商有一定的垄断或寡头形式。这种垄断、寡头也是长期国际竞争的结果。海外供应商大多“不听话”；解决方案1、区别对待,供应商管理,五、海外大供应商管理1、区别对待更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。设备供应商一经选
13、定，就是多年的是，也不是采购部门说换就换的。既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商就是战略供应商，具有实实在在的战略重要性。,供应商管理,五、海外大供应商管理2、客户总是客户有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高，有些德国公司的设备高价很高但运营成本低，所以采购方应从全寿命成本的角度考虑。遗憾的是，很多大型项目，设备采购与运营管理是“铁路警察，各管一段”，由不同的机构或部门负责。,供应商管理,五、海外大供应商管理2、客户总是客户采购方需要几年时间才能淘汰一个供应商，但供应商要打入一个新客户，也得几年甚至10年价钱难谈，尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同是一并敲定备件条款，例
14、如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等，可声调许多后续麻烦。,供应商管理,五、海外大供应商管理3、人才先行人才重要：外语、商务、工程背景、供应链采购部门的资质：很重要，可参加培训来提升与优点垄断性质的海外供应商合作过程中，所谓“战略”，非常讲究公司高层之间的定期会议、会餐、会球，形成双方稳固的“战略心理”，这些比任何“协议”都管用，尤其是日本公司。,供应商管理,六、供应商管理如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自认不自然地在与供应商打交道时流露，那么，供应商关系就掺入了个人恩怨对于垄断型供应商，和为贵；本着解决问题的思路出
15、发，往往事半功倍；而且绩效不好有很多原因，要把情况与供应商不合作区分开。,供应商管理,六、供应商管理及早与供应商分享需求信息，帮助其确定优先次序等都有助于解决问题；与供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作。本着这样的心态去管理供应商的话，不一定能争取到每一个供应商，但至少不会出现大漏洞走马上任之初不要轻易去动已有的供应商群，除非有特别的原因，如质量、交货、价格等。,供应商管理,六、供应商管理在一个重视长远关系的环境里，其实公司间还是挺愿意向双赢方向发展；设计上推行价值工程与价值分析、生产上推行精益生产、质量上推行六西格玛管理，仔细看这些方法，其根本都是本着解决问题而去的，而不是简单地对供应商
16、说“给我降价10%，如何降是你的事。”,供应商管理,六、供应商管理供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善供应商准入制度，确定战略，优选，淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存艳丽来获得设计、质量等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略供应商、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。,供应商管理,六、供应商管理优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他能够摆平内部，而不只是供应商。总之，不要指望谈判技巧就能系统地解决价格问题。谈判小人生，人生大谈判。既然是谈判，就是双方互有需求，否则哪是
17、谈判。如果权益不平等，那么就是一方乞求，一方施予。,供应商管理,六、供应商管理降低成本是供应商管理的一大任务，但要适可而止。日系厂商的供应商关系式“牧人式的”，丰田和供应商一般会保持相对稳定的关系。而美国大厂模式下形成的则是“猎人式”的供应商关系，这是一种相对残酷的选择方式。,供应商管理,六、供应商管理丰田选择了哪个供应商，如果没有重大事故，一般情况下不会轻易终止合作。日系厂商的特点之一是上下游有着很紧密的关系。如果丰田在一个地区建整车厂，它的上下游企业都愿意跟过去。这些企业之间的协作相当默契，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流的成本可以做到非常低。,供应商管理,六、供应商管理美国式的做法：降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的供应商急于抢生意，就赔着钱进入，而前一家供应商就出局了。供应商忠诚度降低的后果很严重。最明显的表现，美系厂商的产品更新速度总比日本慢半拍。,供应商管理,六、供应商管理丰田的成功是供应链的成功，而不是单节点企业精益生产的成功，不是单个企业总成本最低，而是供应链总成本最低。先期质量与成本控制丰田城的作用供应商战略联盟和合作关系汽车供应链的长度,
