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1、江南大学远程教育学院大 专 生 毕 业 论 文题 目 浅谈项目施工进度管理 专 业 土木工程（工程管理）2010春 学习中心 奉化商校 姓 名 学 号 710114322002 指导教师 2015年7月20日摘要随着国家经济建设的高速发展，建筑施工企业面临着良好的发展机遇,然而受多年的计划经济体制的影响，沿用过去老的施工管理模式已不能满足当前形势的需要，建筑施工企业对工程建设施工项目的管理巫待加强，对工程建设施工项目管理的研究势在必行，因此，施工管理水平的高低决定着建筑企业对市场的应变能力和竞争能力。科学地制定生产调度方案进行施工项目管理，掌握现场施工进度，优化使用施工资源，对于提高工程质量、
2、缩短工期和提高企业生产率起着至关重要的作用。根据施工项目管理必须经历的过程，分别对项目管理过程中项目施工进度、质量、安全、成本的控制，以及为实现项目管理目标必须加强的要素管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调和等作了系统的分析和研究。关键词：施工项目管理，施工计划管理，施工进度控制，管理要素目 录一、绪论1（一）、问题的提出1（二）、本论文主要目的及意义1二、施工项目管理概论1（一）、项目管理的定义1（二）、施工项目管理的过程2（三）、施工管理模式及演变2三、 工程施工项目管理关键问题的研究3（一）、质量的控制3（二）、安全控制4（三）、成本控制4（四）、合同管理5（五）、信息管理6（六
3、）、现场管理7（七）、生产要素管理7（八）、组织协调10四、施工进度的控制10（一）、施工项目进度控制概述10（二）、施工项目进度计划的编制、实施与调整11五、 结论11参考文献 13论建筑施工项目管理和施工进度控制一、绪论（一）、问题的提出建筑业作为我国四大支柱产业之一，随着管理体制改革的不断深化，越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式2。在当今的市场中，建筑企业的竞争主要取决于建筑工程的质量、造价和合理的建设工期，而满足市场和用户需要的建筑产品是在施工现场制造出来的，要靠施工管理来保证，施工管理水平的高低决定着建筑企业对市场的应变能力和竟争能力3。随着国民经济的发展和新技术、新
4、材料、新工艺、新设备的不断出现，建筑工程的规模不断扩大，形式日益复杂，如何在项目建设过程中合理制定施工计划，精确掌握施工进度，优化使用施工资源以及科学地进行场地布置，以缩短工期、降低成本、提高质量，己成为投资者和施工管理人员地共识4。先进的生产管理是实现上述目标的一个重要手段。（二）、本论文主要目的及意义对施工企业而言,工程建设项目管理面临着许多问题，要想取得工程建设项目管理好的效果，就要运用系统的项目管理方法，通过企业与项目经理部之间签订项目管理目标责任书，明确各自的责任、权利、义务和利益，充分调动参与项目施工人员的工作主动性，合理的制定施工进度计划，最大限度地实现企业利益和个人利益的统一3
5、。项目建设的目的就是社会效益和经济效益的最终体现。因此，要体现这些价值主要在施工管理模式和对施工进度的控制上来体现。对施工单位来讲，也包含了上述内容，这也是施工企业的终极目标。一个施工项目的完成最终要达到经济效益的实现，既要赚钱，为企业创造价值，又要满足业主对工期，工程质量的要求，安全生产不出现问题。要顺利完成工程建设施工项目的管理目标，就要有过得硬的管理手段和管理方法。本论文力图从理论和实际相结合，结合工程建设施工项目管理的实际，有针对性的解决施工项目管理中存在的问题。二、 施工项目管理概论（一）、项目管理的定义施工项目管理的定义指，一般来说，施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法
6、对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理，实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标。2参见，卜振华.项目管理模式与组织M.北京:中国建筑工业出版社.2003 3参见，齐宝库.工程项目管理M.大连:大连理工大学出版社.19994参见，严薇.土木工程项目管理与施工组织设计M.人民交通出版社.1999年10月8（二）、施工项目管理的过程1、 投标、签约阶段企业管理层作出投标决策后，首先应进行策划，编制项目管理规划大纲，并依据招标文件和项目管理规划大纲编制投标书。按要求进行投标，中标后与发包人签订施工合同。意向的项目经理应参加投标工作，以全面了解情况，为中标后的工程实施打基础。
7、2、 施工准备阶段企业法定代表在中标、签约后，根据工程性质、特点正式委派资质合格的项目经理。项目经理在企业有关部门的支持下组建项目经理部，企业层与项目经理协调，签订项目管理目标责任书，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务6。项目经理部依据项目管理责任书和项目管理规划大纲等，组织编制项目管理实施规划，以确定项目经理部的计划控制目标和实施管理与控制的具体安排.并依据项目管理实施规划做好项目开工前的各项管理准备工作，创造项目开工的各项条件1。3、 施工阶段项目经理部在施工期间，按照项目管理目标责任书和项目管理实施规划进行各项目标控制、各项管理和组织协调，即对进度、质量、安全、成本控制。4、竣
8、工验交阶段项目经理部做好竣工验交工作的管理，清理各类债权债务，做好竣工结算、移交资料和工程经济活动分析，作出项目管理总结报告，报送企业管理层，等待管理层的考核7。（三）、施工管理模式及演变我国施工企业施工项目管理，原来套用前苏联计划经济的管理体制，形成了以固定行政建制为对象的施工管理模式，随着改革开放的不断深入和国际先进的工程施工项目管理经验的引入，突显出这种管理方法的弊端具体为：1、项目的施工方式是以施工企业成建制整体流动组织工程施工。他与固定的企业建制为核心，不是按照项目的需求来组织生产要素的投入，而是整体企业上项目。从而导致生产效率低下，造成资源的浪费。2、工程项目缺乏明确的责任主体和真
9、正的紧急核算。由于一个工程项目有多个单位来管理，造成责任主体多元；项目没有建立独立的核算体系，因而不计工本，不讲成本的现象比较明显，项目盈亏界限模糊。因此，为了适应社会坏境的变化以及能够吸纳国际先进管理方法，从而促进了我国传统施工项目管理的变革。1参见，丛培经.建筑施工项目管理M.北京:中国环境科学出版.1996 6参见，赵铁生.工程项目管理J.天津:天津大学出版社.19997参见，赵涛， 潘欣鹏.项目整体管理M.北京:中国纺织出版社. 2004随着项目法施工的理论探索和广大施工企业的积极实践，丰富和促进了我国施工管理的改革。具体的变化为：1、企业建立了以工程项目为基点的矩阵式组织形式。较好的
10、解决了传统企业组织模式中各个层次机构互相重叠的矛盾，既有利于企业有效行使管理职责，又符合项目一次性管理的原则。2、企业建立了适应项目生产力需要的内部市场。是企业能够按照优化配置与动态管理的原则，根据各个工程项目需求高峰低谷，错落起伏的状况，科学合理地动态配置各种生产要素和资源。3、企业建立了实行项目管理层和劳务作业层的两层分开机制。有利于推动施工企业人事，用工和分配制度的改革。三、 工程施工项目管理关键问题的研究我国加入WTO后，施工企业如何应对国外建筑承包商的冲击和挑战，是摆在我们面前一个十分重大的问题8。如果还象以往那样来运作工程项目管理，不克服和解决项目管理中存在的问题，势必在竞争中惨遭
11、淘汰。因此，提高工程施工项目管理水平，必须从练内功抓起，着重在施工项目管理全过程各个环节的关键问题上狠下功夫4。即要着重研究：项目管理的“三控制、四管理、一协调”的主要内容。（一）、质量的控制施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“开工必优，一次成优，全面创优的目标”，要实现质量目标，就要进行以下控制4：1、按照企业质量体系的运行要求，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标。每项工程在招标时都对质量有具体的标准和要求，在施工过程中必须依据企业自身的质量方针和目标，以及具体项目的质量标准要求，制定质量创优规划，并认真实施。2、项目质量必须
12、满足工程施工及验收规范和工程质量检测评定标准的要求。3、搞好施工质量系统控制、因素控制和阶段控制。三个控制关系如下图所示：图3.1施工项目质量控制矩阵图4参见，严薇.土木工程项目管理与施工组织设计M.人民交通出版社.1999年10月8参见，丁士昭.建筑工程项目管理M.北京:中国建筑工业出版社.20044、所有的施工过程都应该按照规定要求进行“三检制”（自检、互检、交接检）。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下到工序。5、项目经理要建立项目质量责任制和考核评价体系。项目经理应是施工阶段项目质量控制的第一责任人。过程质量控制责任应落实到每一道工序和岗位。6、必须坚持施工项目质量一票否
13、决制度。7、项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、坏境。8、严格施工质量的控制方法。施工质量的控制方法很多，关键是要紧紧围绕质量目标，严格贯彻ISO9000（ISO9000是国际标准化组织颁布的全世界范围内通用的质量管理和质量保证方面的一套系列标准）族标准，坚持质量管理控制过程,按照“PDCA”循环的工作方法，规范运行，从工序抓起，抓系统控制、因素控制和阶段控制，遵循科学的控制方法，落实岗位责任，加强责任心，就一定能把施工质量控制好。（二）、安全控制工程项目施工，有高空作业，有地下作业，有铁路、公路正常运行的情况下作业，有多种立体交叉作业等，有在城市施工，有在山区施工，现场施工情况多变，
14、施工条件差，危机安全的因素多1。因此，安全控制管理工作十分重要，它关系到每个劳动者的安危和国家财产的安全，关系到企业劳动生产率的提高，关系到企业的兴衰存亡。所以，施工生产必须坚持“安全第一，预防为主”的原则，研究安全控制问题。（三）、成本控制施工项目管理的最终目标是力求经济效益最大化。项目成本控制就是项目经理部为实现项目管理目标责任书中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容5。对于项目成本控制，各施工企业办法很多主要有控制应注意抓好以下八个主要环节即可取得良好的效果。1、通过经济评估合理核定各项经济
15、指标目前的中国建筑市场投标竞争异常激烈，工程项目造价高低悬殊很大，“肥瘦”不一，为了保证现场的制造成本，力求多创利润，必须对每一个项目进行标价分离，经济评估，通过评估，搞清工程项目的“肥瘦”程度，同时核定制造成本、税金和企业管理费指标，使企业和项目经理部、作业层的经济指标责任明确，承包心中有数。2、搞好施工采购控制工程成本项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购，降低实际成本。施工采购包括:、分包人的选择或劳动力的使用、施工材料、构配件的采购与加工 5参见，施工项目管理概论J.中国建筑工业出版社.2000年3月、施工机械、设备、模具等租赁或购置对于上述施工采购，现在普遍的做法都是按
16、照市场化运作，通过市场招标选定。3、严格验工计价搞好拨款控制验工计价是项目经理部通过验收施工过程中的合格产品，并据以拨付工程款的一项工作，这也是搞好成本控制和促进工程质量提高的一项重要措施。这项工作需要强调的是验工根据现场，计价根据验工，留足质量保证金(或尾工款)，据以控制工程款的拨付。按照合同规定，一般一个月或一个季度进行一次验工计价工作，对不合格产品不予计价，将有效地促进工程质量的提高；同时拨付工程款以验工计价为依据，有效地防止超拨工程款，使成本控制处于良好状态7。4、及时清、结算完工项目以堵住资金流失漏洞对于一个建设项目，工程竣工交付后，企业就应对项目及时进行清算、结算，然后及时撤消账户
17、，解散项目经理部，堵住因久拖不决造成的资金流失漏洞。通过及时清、结算完工项目，控制工程成本。5、搞好成本控制的考核评价并兑现奖罚企业与项目经理签订的项目管理目标责任书，应包括成本控制的目标和奖罚的规定，项目经理部对所属的作业层也应签订相应的合同和奖罚规定。项目经理部对作业层，企业层对项目经理部，按照责任书和其他约定，及时组织考评小组，对项目的成本控制进行全面的考核和评价，兑现奖罚。只要形成制度，兑现事先的承诺，就有利于促进项目成本控制工作卓有成效地开展。（四）、合同管理工程项目经过招标投标中标后，招标单位(业主或称合同的甲方)和中标单位(承包方或称乙方)的各自法人代表(或代理人)在规定的期限内
18、签订承包合同，明确双方各自的权利和义务,合同一经生效即具有法律效力9。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式，由项目经理代理企业法人代表和企业履行承包合同。为了兑现合同承诺，实现合同约定的施工项目管理目标，项目经理部将以内部的项目管理合同的方式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务。搞好合同管理要重点把握以下几个环节：1、合同的种类按合同管理对象分，主要包括两大合同种类，一是企业与业主签订的工程承包合同:二是项目经理与企业、与项目管理有关的单位签订的项目管理合同。项 目管理合同的种类通常有以下几种:、工程项目总承包合同。它是企业法人代表与项目经理之间签订
19、的合同。、单项工程承包合同是项目经理与作业队之间签订的合同。9参见，刘小平.建筑工程项目管理,高等教育出版社2000年7月.、劳务合同。是施工项目经理部与企业内部劳务公司或外部劳务队伍签订的劳务分包合同。、内部专业承包合同。是指施工项目经理部与企业内部的水电、机械、运输等专业公司之间签订的专业承包合同。2、合同签订注意的主要问题合同一旦签订生效就具有法律效力，因此，合同签订时必须十分注意对企业的利弊关系。在施工招标阶段，业主一般都随招标文件提供合同文本，并要求投标单位对合同条款的确认程度做出承诺，一旦承诺，中标后一般不可再提修改意见。因此，在投标阶段，企业就要对合同文本进行认真研究和评审，然后
20、做出合适的承诺，为中标后的合同签订打好基础。对中标后的合同签订，还有可协商的部分，也要作利弊分析，积极稳妥地协商签订。3、履行合同、项目经理部和项目合同管理的合同履约方，都必须履行合同条款。要很好履行合同，首先项目经理要带头熟知合同条款，并且要指定“专人读，天天读”合同条款，才能在履行合同中“从我做起”。、价款或报酬数量的计算方法和支付条件，工期要求，暂停施工和顺延条件，合同变更方式、程序和责任，工程交工验收方法，争议的解决方法等6。4、合同纠纷的解决妥善处理合同纠纷，是搞好合同管理的必要条件。解决合同纠纷的方式依次是:自行协商，行政调解，仲裁(或审判)。若是发生纠纷，应本着互谅互让、信守合同
21、、公平合理、有理有节的态度，自行协商解决，或是通过有关部门进行纠正调解,如协商或调解不成，可申请仲裁机关裁决或法院强制执行。作为施工企业，必须讲究技巧和策略，不应因为一起项目合同纠纷案而得罪了众多甲方。5、合同的终止合同已按约定履行完成，或合同中约定的解除合同的有关条件成立，即终止合同。（五）、信息管理1、项目管理信息的主要内容主要有以下几个类型:公共信息。包括:法律、法规和部门规章信息、市场信息、自然条件等信息。项目管理信息。包括:工程概况、施工合同、工程造价、施工记录、施工技术资料、项目管理实施规划、项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理、劳动力管理、材料管理、机械
22、设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、行政管理、竣工验收、考核评价等信息。2、发挥计算机在信息管理中的作用项目部应建立计算机信息管理系统，将上述信息纳入计算机管理。该系统应连接项目经理部各职能部门，连接各作业层和与项目管理相关的其他单位，连接企业总部，做到信息资源共享。（六）、 现场管理施工项目现场管理是指从签订工程承包合同之日起，以施工现场为对象，以进度、质量、安全、成本、环保等项目要求为目标，遵循国家和地方有关施工现场管理的法规和规章以及业主的要求，结合工程特点和施工企业的实际，认真搞好施工现场管理，做到场容规范、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。现场管理的主要内容：
23、1、合理组织施工用地；2、科学设计施工总平面；3、正确实施施工现场管理与调度；4、办公场所和职工宿舍的标准化管理；5、建立文明施工现场；（七）、生产要素管理施工项目生产要素管理的最根本意义在于节约活化劳动和物化劳动，管理的内容应包括劳动力管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理7。这些要素管理得如何，将决定着项目管理的成败。所以，搞好施工项目管理必须十分重视生产要素的管理工作。1、劳动力管理项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置，并形成与之配套的劳动力需求计划，报企业有关部门协助配置。属于企业内部的劳动力，按需要进行安排，如企业内部劳动力不足，需选择地方劳务，应在企业有关部门的
24、协助下招标选用，并签订合法的劳务合同。劳动力的管理，一要按需求计划安排，有序地进入和退出项目施工，不可一拥而上，造成窝工浪费，加大队伍调迁和临建费用的开支；二要充分调动劳务人员的积极性，提高劳动效率，并给予合理的劳动报酬；三要加强对劳务人员的教育培训和思想政治工作，关心劳务人员的生活，调动积极性，保证作业质量。2、材料管理以下是材料管理示意图：3、机械设备管理机械设备管理目的在于合理投入机械设备，保持良好状态，正确使用和优化组合，充分发挥机械设备的效能，以达到按施工项目管理目标完成施工生产任务的目的。、按照施工组织设计，合理投入机械设备。、加强机械设备的维修保养，提高使用效率。、加强对机械设备
25、操作人员的管理，持证上岗，实行责任制，规范作业，搞好班组核算、单机核算，提高机械设备效率。4、技术管理施工项目技术管理是指项目经理对所承包的施工项目的各项技术活动、技术工作以及与技术相关的各种生产要素进行计划、实施、总结和评价的系统管理活动4。项目经理部的技术管理工作的主要内容包括技术管理基础工作、技术管理基本工作。施工项目的技术管理工作内容十分丰富，有的项目投资规模很大，但技术不一定复杂;有的项目投资规模不大)，但技术含量高,这就要求根据项目的特点，项目经理部设总工程师、主任工程师或工程师作技术负责人。项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系,项目经理部的技术管理
26、，在满足业主有关规定的同时，应执行企业的技术管理制度,特殊的技术管理制度由项目经理部自行制定并报企业总工程师审批。施工项目技术管理关键在于建立健全的技术管理系统，明确岗位责任，保证管理系统的健康运转，这样就会良好地实现技术管理的目标。5资金管理项目资金管理应在增加收入、节约支出、防范风险、保证工程施工所需资金的前提下，以提高经济效益为目的。近年来，国家整顿建筑市场取得比较明显的成效，大部分项目的建设资金落实比较好，给施工企业的项目资金管理打下了良好的基础,但是，搞好项目资金管理必须注意以下几个方面：、项目经理部负责项目资金的使用管理。项目经理对资金的合理使用负第一责任，企业应委派会计到项目经理
27、部负贵监控资金的管理使用，委派的会计受企业法人代表和项目经理的双重领导，履行看好项目经理部印章和管好项目经理部资金的职责。、资金管理必须以保证施工现场需要为前提.项目经理部应根据施工组织设计编制年、季、月的资金收支计划，筹措资金保证施工现场需要，企业层的管理费不可不顾现场情况而强制性调动资金。企业管理费的收取数额和收取时间，要根据项目经济评估、预算分割规定的数额或比例在保证现场资金使用的前提下分期分批合理收缴。、合理用好工程预付款。按照FIDIC合同条款实施的项目，中标单位提交动员预付款银行保函以后，即可得到与保函等同数额(一般10%)的工程预付款。由于FIDIC合同条款还规定工程完成到一定比
28、例才拨进度款，所以拿到大额的工程预付款不可调作它用，否则就会造成工程刚上场就遇到资金困难，这方面在刚涉足FIDIC合同条款的部分施工单位有着深刻的教训。总之，资金管理必须按计划进行，严格控制，要建立民主决策和企务公开制度，按规定的程序进行，使资金管理始终处于良好受控状态。（八）、组织协调指施工现场组织协调.目的在于排除障碍、解决矛盾、创造良好环境、保证项目目标的顺利实现。搞好组织协调，实际上就是在实施项目管理过程中，人们常说的要处理好内部关系，处理好与业主、监理、设计单位的关系，处理好与地方的关系。这些关系处理好了就会有良好的施工环境，有利于施工顺利进行。要搞好组织协调，处理好各方关系，作为项
29、目经理部，一要从我做起，主动处理好各方关系的协调;二要强化调度工作，使各方协调工作全面而有序地开展。四、 施工进度的控制（一）、施工项目进度控制概述 进度计划在施工组织设计中具有决定性的意义，是决定其他内容的主导因素，施工方案、施工平面布置、各种资源的需要与供应等都应首先满足其要求并围绕其展开，因此，进度计划是控制和指导施工全过程的纽带。所以，进度计划控制是施工项目控制的重点之一，它是确保施工项目按期完成，合理安排各种资源供应，节约工程成本的重要措施。1、施工项目进度控制的概念施工项目进度控制是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、
30、调整四个小过程。2、影响施工项目进度的因素复杂性是施工活动的综合特点。影响施工活动的因素很多，项目经理必须对各种可能出现的影响因素充分认识和估计，确保施工进度控制目标的客现。影响施工进度有以下几方面的主要因素10：、参与单位和部门的影响因素、施工技术因素、施工组织管理因素、项目投资因素10参见，尹军，夏瀛.建筑施工组织与进度管理M.重庆：化学工业出版社.2005（二）、施工项目进度计划的编制、实施与调整1、施工项目进度计划的编制进度控制以进度计划为依据，所以编制施工项目进度计划是进度计划控制的开始过程。应根据规划和分解的施工项目进度的控制目标，编制相应的，满足合同要求的，科学合理的，尽可能最优
31、的施工进度计划，形成进度计划体系。2、施工项目进度计划的实施施工项目进度计划的实施过程就是确保进度计划落实与执行的过程。为保证进度计划的落实与执行，应做好如下工作：、编制施工作业计划、下达施工任务书、层层签订承包合同、做好施工中的调度工作3、工程施工进度的调整对进度进行控制,必须对建设项目进展的全过程,对计划进度与实际进度进行比较。在施工工程的实际进度与计划进度发生偏离时,无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响,都会对施工工序带来问题,都要及时采取有效措施加以调整,对偏离控制目标的要找出原因,坚决纠正。为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,
32、作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:、压缩关键工作的持续时间:不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被延长的工期。、组织搭接作业或平行作业:不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划4。五、结论在新的形势下，系统研究施工项目管理具有非常现实的意义
33、。从国家来说，我国己加入WTO，建筑业要融入全球经济一体化中去，国外先进管理技术的冲击和竟争形势的加剧，即在眼前。从行业来说，政企分开把企业真正地推向了“大海”，强者生，弱者亡，已是事实。面对这些，作为施工企业，只有苦练企业内功，研究施工项目管理，总结推广出独特的经验，才能高人一筹，才有生存和发展的空间，因此，研究施工项目管理和施工进度具有深刻的现实意义。同时，施工企业研究施工项目管理和施工进度是永恒的主题。项目是企业利润的源头、信誉的窗口，施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额，施工进度的控制决定着企业的利益，因此，只有占领更多的市场份额、更雄厚的紧急实力，企业才能不断发展壮大。对施工项目管
34、理和施工进度的控制，各施工企业都非常重视，并不断研究.谁不研究，谁就适应不了市场，谁就会落伍，谁就会被淘汰。因此，对施工项目的不断研究是企业发展的长远战略需要。综上所述,施工项目的管理是全方位的。要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等都要纳入正规化、标准化管理中去。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益,也会取得良好的社会效益。同时施工项目管理和施工进度的管理，工作千头万绪，要通过明确企业层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理, 这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。参考文献1丛培经.建筑施工项目管理M.北
35、京:中国环境科学出版.1996 2卜振华.项目管理模式与组织M.北京:中国建筑工业出版社.2003 3齐宝库.工程项目管理M.大连:大连理工大学出版社.19994严薇.土木工程项目管理与施工组织设计M.人民交通出版社.1999年10月5施工项目管理概论J.中国建筑工业出版社.2000年3月6赵铁生.工程项目管理J.天津:天津大学出版社.19997赵涛， 潘欣鹏.项目整体管理M.北京:中国纺织出版社. 20048丁士昭.建筑工程项目管理M.北京:中国建筑工业出版社.20049刘小平.建筑工程项目管理,.高等教育出版社2000年7月10尹军，夏瀛.建筑施工组织与进度管理M.重庆：化学工业出版社.200512
