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1、电信企业建立任职资格体系的三种模式分析益华时代高级顾问 李荣林推进员工职业化，打造高素质、职业化的人才队伍已成为各大电信企业的迫切追求，如中国移动2006年就明确提出“职业化”战略。因此，任职资格管理作为推进职业化的重要利器，日益受到电信企业的关注和重视，并成为人力资源咨询的需求热点，中国移动各地公司纷纷开展诸如岗位认证、岗位胜任力、任职资格管理等项目，尽管名称各异，但其内容与本质是大致相同的，都属于任职资格管理的范畴。在建立任职资格体系的流程中（下图），进行职种划分，开辟职业发展通道成为开展任职资格管理的起点和基础，其作用犹如大厦奠基，质量的好坏直接影响到任职资格体系这座大厦的优劣成败。作为
2、人力资源的一种基础工具，职种职类的划分在人力资源管理的各个模块都有所涉及，实际操作并不复杂，但是对职种划分中“拆与分、拉伸与整合”原则的把握，却容易成为建立任职资格体系中让人“栽跟头”的地方。先看一个案例：H省移动公司准备对营业厅人员开展任职资格管理，针对的职位包括：营业厅综合岗、销售岗、咨询岗、值班经理和厅经理。H省欲设立的任职资格系列如下：综合岗系列销售岗系列咨询岗系列厅经理系列值班经理系列高级综合岗高级销售岗高级咨询岗高级厅经理高级值班经理中级综合岗中级销售岗中级咨询岗中级厅经理中级值班经理初级综合岗位初级销售岗初级咨询岗初级厅经理初级值班经理初看并无不妥，这些岗位工作内容确实存在差异：
3、综合岗以为客户办理综合业务为主；销售岗以放号和业务销售为主；咨询岗以流动服务和为客户提供综合业务咨询为主。厅经理和值班经理的工作内容也存在一定的差异，以职位为基础建立任职资格体系在理论上也行的通。但是，通过工作分析发现，综合岗、销售岗、咨询岗这三类同级别的岗位，其工作性质、知识技能要求、行为要求几乎是一致的，服务管理岗也存在类似的情况。这就导致了一系列问题和难题接踵而至：l 导致后期大量的、重复的工作，包括级别角色定义、任职资格标准的建立等。l 职种划分过细，导致职业通道过宽过长，晋升需要大量的认证和漫长的周期，不利操作，引发员工抗拒情绪。l 割裂了各岗位的内在联系，不符合人才“宽带培养”的原
4、则。最后，只好推倒重来，对职种重新划分，将综合岗、销售岗和咨询岗，厅经理和值班经理分别合并，建立新的任职资格系列，如图：服务营销系列服务管理系列待添加的隐藏文字内容2资深服务营销岗资深服务管岗高级服务营销岗高级服务管理岗中级服务营销岗中级服务管理岗初级服务营销岗初级服务管理岗如此，原来的问题方才得以解决，但教训不可谓不深。鉴于职种划分在认证资格体系中的重要意义，不妨暂且把这称为任职资格的模式问题，那么，任职资格有哪几种模式？每种模式又有什么特点？在此不妨一一探讨。第一种模式：基于职位的任职资格管理模式形象地说，这种模式就是一个萝卜一个坑，一个职位对应一个任职资格标准，有多少个职业就有多少个任职
5、资格标准。这是传统意义上的任职资格管理，可以称之为狭义的任职资格管理。从理论上来说上来说，这是一种过时的任职资格模式，因为这一模式主要存在以下问题：l 首先它是一种静止的、孤立的任职资格模式，无法全面、真实地反映各职位的内在联系和员工成长规律，也不利于人才的宽带培育。正如前面的案例：营业厅的营业员可以分为综合岗、咨询岗、销售岗，他们的工作内容也存在差异。但实际上如果员工能够胜任乃至精通综合岗，他也远远不能成为一个真正的服务营销专家，因为对一个出色的营业员来说，他不仅要精通业务办理，也要精通业务咨询和销售，这也是我们当前对营业员的角色要求。而显然以职位为单为的任职资格模式是无法实现这一要求的。l
6、 不适应企业的动态发展。通常为了适应业务发展需要，企业经常要调整自己的组织架构，职位增减非常频繁，这势必会引起任职资格体系的频繁变动，导致管理难度大、成本高。然而，尽管这一模式存在诸多缺陷，但却具备一些非常明显的优势：l 操作简单、节省工作量：由于不需要花费大量实践和精力进行职位梳理和职种划分的工作，也无需为某职位是归并到A职种还是B职种而举棋不定，可以节省工作量，也降低操作的复杂程度。l 有利于建立清晰、明确的任职资格标准：任职资格标准是任职资格体系的核心，任职资格标准通常包括知识标准、技能标准和行为标准。其中行为标准又是任职资格标准的核心。任职资格标准的质量最关键的就是取决于行为标准是否清
7、晰、具体，是否能确确实实对指引员工的工作行为。以职位为单元的任职资格模式所具有的一个极大的优势就是：不需要对同一职种不同职位的的行为标准进行高度的概括和提炼（这极容易导致任职资格标准的过于抽象和不完整，犯了任职资格标准的“大忌”）。相反，它可以对单个职位的行为标准相对写实性的描述，因而标准可以非常全面、深入、具体。毕竟，哪怕工作性质再相似的职位，其具体的行为规范、行为标准也有可能千差万别。第二种模式：基于职种的任职资格模式以职种为单位的任职资格模式是当前主流的模式，可以称之为广义的任职资格管理。这一模式就是通过职位梳理，将工作性质、应负责任和知识技能、行为标准相同或相似的职位，不分部门，全部归
8、并一起，形成若干个职业集合即职种，并以此为单位建立任职资格标准。可以说，这种模式的特点与第一种模式的特点恰恰相反，其优点、缺点刚好来了个对调。这种模式主要有以下优点：l 全面、真实地反映各职位的内在联系和员工成长规律，有利于人才的宽带培育：它打破了职位的差异及部门之间的用人差异，有利于职业之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间，对员工来说，这样也有利于提高自身的职位适应性，促进职业能力的发展。例如：将营业员和客户经理归并，设置为“营销员”职种，这样，一旦员工取得“营销员”的任职资格，可以同时胜任营业员和客户经理的工作，职业能力和适应性大大提高。事实上，这也是属地化模式的营业厅对营业员的角色要
9、求。l 适应企业的动态发展：即使企业的职位变动调整，但是职种做为一个整体则相对稳定，因而管理难度小，成本低。然而，这一模式也存在非常明显的缺点：l 操作复杂，工作量大：前面说过，职种的划分是一项基础工作，直接影响到任职资格体系的成败，而一旦企业内职位体系庞杂的话，要进行科学合理、贴合实际的职种划分是颇需要花费一番时间和精力的。尤其是国内电信这种大型企业，其组织架构与部门设置复杂程度、职位数量等远甚于一般企业，要做到一个相对合理的职种划分不是轻而易举就可以做到的。l 任职资格标准容易流于抽象：以职种为单元的任职资格模式需要对同一职种不同职业的行为规范、标准进行提炼和概括，难以进行写实性地描述，而
10、毫无疑问，高度概括的东西往往都是抽象的，这就容易导致行为标准变得抽象、空洞，实用性不足。第三种模式：基于职位拆分的任职资格模式在前面，我们分析了任职资格的两种模式，这也是目前现有的理论体系中所包含的两种模式，那么，还有没有第三种模式？不妨先看一个案例：某省移动公司大客户部推行客户经理分级管理制度，将原来单一的客户经理职位拉伸为客户经理、行业经理、行业顾问三个任职资格级别，并且对工作职责、薪酬等重新调整，通过这一方式，改变了过去客户经理看不到职业前景、缺少激励的状况，有效满足了员工的自身发展和职业生涯规划的需要求，提升了客户经理的职业能力。在这里，“客户经理分级管理制度”就是要介绍的第三种模式：
11、基于职位拆分的任职资格模式。它不是一个职位对应一个任职资格，也不是多个职位（一个职种）对应一个任职资格，而是通过对一个职位进行拉伸、拆分，形成原有的一个职位对应多个任职资格的模式。这种模式也具备有一些相应的特点：l 能够解决职业通道长度有限、员工在企业内的职业生命过短等问题，同时可以有效激励员工，减少人才流失，留住优秀员工。l 任职资格的描述具有较高的难度：一方面对职位的拆分意味着原有的岗位职责可能需要重新设计、调整，意味着新的岗位任职资格缺少现实的标本；另一方面如何准确表现同一职位不同任职资格级别的差异，具有相应的难度。有的公司将某个职位的任职资格级别分到五级，结果任职资格级别的描述几乎成了
12、“不可能完成的任务”，一般来说，任职资格级别分为三到四级已足矣！以上是任职资格管理三种模式，那么这几种模式孰优孰劣？我们电信企业又应该选择哪一种模式呢？应该指出的是，它们本身并无优劣之分，也不存在选择哪一种模式的问题。而是由于企业从不同的范围实施任职资格管理导致不同的模式，并导致相应的特点。一般来说，以职种为单位的任职资格管理见于企业从公司整体范围内开展任职资格管理，涉及职位非常多的情况下。以职位为单位的任职资格管理常见于以从单个部门的范围开展任职管理的情况。基于职位拆分的任职资格管理通常是在部门范围内对单个职位的资格管理。在电信企业推行任职资格管理方兴未艾的今天，对其人力资源管理者来说，深入了解这三种模式的特点，加深对任职资格管理的认识，相信大有裨益！
