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1、美国友邦保险集团案例分析报告1、美国友邦保险有限公司简介美国国际集团（AIG）是世界保险和金融服务的领导者，业务遍及全球一百三十多个国家及地区，是全球首屈一指的国际性保险服务机构。友邦保险的前身于1931年在上海成立，数十年来不断为亚太地区的客户提供人身保险服务，为东南亚最大的人寿保险集团。1992年，美国国际集团成为第一家获许在中国经营保险业务的外资保险公司，并通过旗下的友邦保险于同年在上海设立分公司，之后，友邦保险的业务经营范围扩大到北京、广东省及江苏省。美国国际集团成员公司通过保险业内最为庞大的全球化财产保险及人寿保险服务网路，竭诚为各商业、机构和个人客户提供服务。美国国际集团在全球各地
2、的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务也位居世界前列。美国国际集团的股票在纽约证券交易所，以及巴黎、瑞士、东京的股票市场均有上市。美国国际集团更是世界财富500强中极少数起源于中国的外国公司之一，在浓厚的中国情结引领下，友邦保险于2004年首次推出了主题为“美好人生、友邦相伴”系列广告，进一步诠释了友邦保险对中国消费者的承诺。作为世界保险巨擘，友邦保险拥有享誉全球的保险经验；源自中国，让友邦保险更了解本地市场，并在满足本地客户的保险需求方面更具有优势。友邦保险为东南亚最大的人寿保险公司之一，其分公司、附属公司及联营公司遍布中国大陆、香港、澳门、台湾、澳大利亚、文莱、关岛、印度、印尼、日本、马
3、来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、韩国、泰国及越南等国家和地区。友邦保险通过以庞大营销员队伍为主的不同销售渠道，为客户提供全面的寿险产品及服务。友邦保险为美国国际集团的全资附属机构，该集团是世界保险和金融服务的领导者。2、我国保险市场现状分析3.1中国保险市场现状自1980年恢复国内保险业以来，短短二十几年间，在中国大陆市场这块肥沃土地上就开始支撑着日趋增多的各家保险公司。至今保险公司数量从一家已发展到近100家，形成了既有国资、又有外资，既有国有独资、又有股份制、中外合资在内的多种形式并存的公司组织结构。保费收入从1980年的4亿多元人民币增长到2006年的56414亿元人民币(其中，财产险保
4、费收入约1379亿元，人身险保费收入约3798亿元)，年均增长30，大大高于世界年均增长水平。保险市场在中国已初具规模。表3.1 中国寿险总规模保费收入、增幅及寿险保费占比（单位：亿元）注：l、以上数据摘自中国保险年鉴，其中20052006数据来自同业交流数据。2、表中2005年寿险保费收入为扣除中意近200亿团体大单的数据，加上这200亿，寿险同比增长为13，寿险占比增至74。图31历年中国市场人身险业务规模保费收入及增长变化特别是寿险业发展势头强劲。从表31中可见，2001年-2003年由于银代业务的强劲拉动，寿险保费增速陡然提高。到2004年各寿险公司主动调整业务结构，银代业务增速放缓：
5、同时由于2003年的基数已较大，使2004、2005年增幅降低较大，而寿险保费占比则一直维持在55以上，在2001年后平均占比更超过7成!从以上表31及图31可以看出，作为朝阳行业的保险业仍将在一个相当长的时期内保持高于国民经济增长水平的速度发展。3.2宏观环境分析中国经济的持续快速发展及党中央、国务院对和谐社会的重视带来了保险业发展的宏观有利条件。GDP的连续高速增加，为保费收入增长提供了源泉。市场化水平不断提高。保险具有经济补偿、资金融通和社会管理功能，是市场经济条件下风险管理的基本手段。国家税收政策不断出台。例如，从2006年6月1日起，全国147万保险营销员佣金的40被确认为展业成本并
6、免征个人所得税，多年来困扰保险营销员、保险公司乃至整个保险业的营销员税负过重问题终于有所突破。而且中国入世后，加快了产业结构的调整与升级，第三产业及小企业得以快速发展。为适应市场经济发展要求，特别是“九五”期间，党中央提出积极发展第三产业的方针，要求在继续发展批发零售贸易、餐饮业和交通运输业等传统产业的同时，积极发展旅游、信息、咨询等新兴产业，规范和发展金融、保险业。通过规范和发展金融保险业，引导其健康发展，使我国金融保险业有了较好的发展环境。3.3各家保险公司的行业结构及市场分布特点自1980年恢复国内保险业以来，我国保险业发展迅速，保险费规模从1980年的46亿元增加到2006年的5641
7、4亿元，同比增长145；保险公司总资产为I97亿元，比2005年底增长29；保险业共支付赔款和给付14385亿元，全年实现投资收益9553亿元，收益率达到58，比2005年提高22个百分点，为近3年最好水平。保险深度28，保险密度4313元。2006年全年共有9家新的保险公司开业，保险公司达到98家：共有367家新的专业中介机构开业，专业中介机构达到2110家；新增4家保险资产管理公司和l家保险资金运用中心，资产管理公司达到9家。目前，我国保险市场上共有4l家外资保险公司，来自20个国家和地区的133家外资保险公司在华设立了195家代表处。其中寿险保费自1995年超过财险以来，增速惊人，平均增
8、长4157，到2004年年末人身险保费已达322825亿元，占总保费收入的7476，中国保险市场发展潜力被国际社会普遍看好。就中国保险业自身来看，短短20年，己取得了突飞猛进的发展，市场蕴含的强大潜力更不容忽视。但潜在的保险市场并不一定是现实的保险市场。更客观地说，中国的保险市场还处在初级发展阶段。用科学发展观来概括我国保险业的现状，则是增长有余而发展不足，典型的粗放式管理。具体表现在以下方面：（1）中国保险市场基本上还处于一种寡头垄断。虽然保险主体增加很快，但保险业务却呈现不均衡态势。从中国目前保险市场情况分析，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国平安保险公司、中国太平洋保险公司四大保险
9、公司已经占有目前中国保险市场份额的96。而其中，国有独资的人保、中国人寿则几乎占去保险市场份额的70。中国人寿占去了寿险市场份额的77，人保占去了产险市场的78 o40。而机动车险市场中仅中国人民保险公司一家就占82。这就是说，中国保险市场虽然初步形成了竞争的格局，但这种以国有独资保险公司高度垄断市场的局面，特别是以少数几家保险公司寡头垄断市场的局面，就是目前中国保险市场的特点之一。（2）中国保险业的发展还处于一个低水平。按照保险业发展的规律，保费收入一般占当年国内生产总值的35。从目前西方发达国家而论，年保费收入一般都占本国国生产总值的810左右，而我国1998年保费总收入约仅占国内生产总值
10、的15，按人均保费计算，仅为100元人民币，虽然较恢复保险业务初期的人均不到lO元人民币已有翻天覆地的变化，但仍在世界排名第80位左右。因此，我们要达到西方发达国家人均保费2000多美元的水平还有距离。因为，从总体上来说，我们的经济还不发达，人均收入水平较低，但同时也说明在建立完善的市场经济体系过程中，中国居民的保险意识与投资意识还要有一个提高过程。（3）中国保险市场结构分布不均衡。从目前中国保险公司机构的分布而论，30家中外保险公司的总部基本上都设置在北京和中国沿海城市。保险公司分支机构虽然在大陆已普遍设立，但多数又集中在人口密集、经济发达的地区和城市，这就造成了保险市场发育的不均衡性。这种
11、分布上的不均衡，对中国保险业的长期发展是不利的。尤其是外资公司与合资公司，虽然其数量已占大陆保险公司总数的567，但它们100分布在沿海与发达城市，又没有遍布的分支机构，所以其市场份额仅占069。（4）中国保险业的专业经营水平还不高。粗放式经营与销售方式单一，产品结构简单与供给不足，以及缺乏专业人才是经营水平较低的显著特点。目前，各家保险公司已经开发和销售的寿险产品品种并不少，但产品结构雷同和保险责任不足，是业内人士的普遍呼声。中国保险从业人员中真正受过系统保险专业教育又有保险专业水平的保险专业人才不到30，其中既了解国际保险市场又懂得精算和计算机技术的高级人才更是风毛麟角。这都表明了当前中国
12、保险经营水平还处于初级发展阶段。（5）保险市场还未形成完整体系。目前中国保险市场相对来说两头大中间小，即保险主体与保险市场发展很快，而中介组织发展缓慢。到目前为止，按照规定程序正式批准的专业保险代理公司仅9家、经纪公司3家。（6）再保险市场发展滞后和保险监管亟待加强。十几年来，我国重视直接保险市场的建设，忽略了对再保险市场的培育，导致国内保险人所承担的风险不能得到妥善处理，分保计划安排不当经常造成损失；同业间信任不足，再保险行为不规范，外币保险业务过分地依赖国外再保险市场。与此同时，我国对保险监管没有得到应有的重视，保险监管机关建设和监管力度与保险业的发展一直存在较大的差距。目前还基本上处于被
13、动的监管状态，监管工作的科学性、系统性、前瞻性不够。对于关系到保险行业稳定的偿付能力、资产负债质量、再保险安排等重要方面的监管力度不够。至于在法律法规建设面还缺乏严密、完善的成套法律法规。就人寿保险市场发展状况分析，还呈现以下三个点：（1）分红险成为寿险市场的主打产品。传统寿险有明显萎缩，投连险和万能险因资本市场前几年的不景气导致销售额锐减，健康险市场潜力大，但由于技术难度大和赔付率高等原因使寿险公司发展较为谨慎：只有分红险相对风险小，有保底收益，成为寿险市场一枝独秀。（2）寿险市场发展的地区差异较大。人寿保险与地区经济水平紧密相关，我国东西部发展不平衡，居民收入水平有较大差异，导致保险业发展
14、也呈现较大地区差异。（3）寿险营销渠道单一。目前中国寿险公司营销渠道主要是依靠大量营销员的增员与促销，他们实现的保费收入约占全国寿险保费的80，银行代理、团险及保险代理或经纪中介正处于初期发展，急待大力完善。4、友邦保险公司进入中国市场营销的SWOT分析4.1友邦保险公司国内经营模式目前市场上，中资寿险公司的中国人寿、平安、太平洋、泰康、新华均为全国性保险公司；其后新成立的中资及合资公司绝大部分亦为全国性公司，合资公司的中方公司为大型中央国企，外方公司则为世界顶尖级的著名保险公司。1992年，友邦拿到了在华经营的第一张牌照。当时尚无合资的先例，友邦被批准以独资分公司的形式经营，避免出现了类似以
15、后外资保险公司在中国设立机构必须要以股份不超过50的合资企业的形式筹建。至2006年底，友邦已如法炮制了5家分公司和3家支公司，其中有2家在所属的省份成立了省公司。与国内其他保险公司不同的是，这些分支机构各自为战，具体发展计划由分支公司自行定夺，人事和财务方面，同样也由各分支公司独立运营及核算，业绩状况则直接向友邦所在的香港总部汇报。换句话说，每个分支公司几乎都可以看作是一家独立在当地经营的小规模寿险公司，每个负责人都要为自己经营机构的盈亏状况直接负责。之所以选择这种有限的分支机构来精耕细作，主要有两个原因，首先，抢占市场固然重要，但友邦更加注重经营能力的培养和盈利水平的提高，正如公司所奉行“
16、股东利益第一”的经营哲学，“我们先来就是想要先赚钱”。 随着寿险营销在中国的飞速发展，代理人制也进入了高速发展时期。至2003年底，寿险代理人数量已达130多万人，营销保费收入301099亿元，占全国寿险业总保费收入的80以上。友邦保险作为代理人制度的先驱，近年来采取的营销策略是走“精兵制”路线，打造“高素质、高技能、高绩效”的三高专业化代理人队伍和高端专业理财师队伍。这个策略因地制宜、因时制宜，为公司带来稳定而扎实的辉煌业绩和销售队伍。4.2友邦保险公司市场竞争五力模型图4.1友邦保险公司市场竞争五力模型4.3友邦保险公司具备的优势分析首先友邦保险公司有着成熟的经营运作管理模式和有效的执行力
17、。其次受政策影响，友邦只能选择沿海地区经济发达城市，因此也就创造出一套有利于开发中高端客户的个人业务营销模式即专业化行销。再次公司有雄厚的资本实力和国际化市场经验，避免因短期效益而忽略长期利益。最后友邦有强大的精算和产品设计开发能力，既可有力地支持市场需要，又能有效地控制风险。44友邦保险公司所处的劣势分析一是经营地域受限。由于政策原因，友邦不能像中资寿险公司那样随心所欲在各地设立分支机构。二是经营领域受限。同样是由于政策的原因，在很长的时间里，友邦不能开展团体业务，只能从事个人业务。三是公司面临其营销模式在中小城市和欠发达地区市场的适应性问题和机构延伸、多渠道发展等问题。四是公司本地化人才短
18、缺。由于中国寿险业还处于发展的初级阶段，本地无法提供友邦需要的专业化、有国际眼光和经验的经营管理人才。4.5友邦在华营销战略SWOT分析Strength(长处)： 1、品牌忠诚度；2、国际化市场成熟经验和管运作模式；3、雄厚的资本实力；4、强大的精算和产品设计开发能力受限；5、有利于开发中高端客户的个人业务营销模式，中高端优势已经显；6、进入中国本土的第一家外资公司经验实力剧增。Weakness(短处)：l、与中资、合资公司相比业务经营地域受限；2、与中资、合资公司相比业务经营领域受限；3、本地化人才短缺；4、曾走高端客户群的“精兵制”路线面对同业的规模效益已受到挑战。Opportunity(
19、机会)： 1、2004年底中国加入世贸后保险业加大开放(政策鼓励性加大) ；2、中资、合资保险公司的增加刺激了市场，大量合资公司涌入中国，加剧了市场消费需求；3、2006年5月友邦获准江苏、广东两省业务开展许可证；4、2006年5月友邦获准经营团体险业务；5、征免保险营销员取得佣金收入个人所得税；6、2007年资本市场的良好投资环境。Threat(威胁)：1、市场日趋成场熟，客户对保险营销员的专业度要求越高；2、大量合资公司涌入中国，加剧了市场间的竞争；3、2006年3月重疾险风险对友邦冲击造成负面的社会影响；4、外资独资公司在经营地域依然有绝对的受限性；5、三级及四级机构的扩张带来人才的大量
20、短缺；6、单一的个险销售渠道己不能满足业务快速发展及同业竞争需求。5、友邦保险公司新形势下的营销战略5.1新形势下的营销战略在过年的15年内，尽管有许多政策的限制，但友邦依靠自身独特的经营理念及方式取得了第一个阶段的成功。新环境下，市场竞争主体增加，政策的有所放宽，机构格局的改变，相应的营销战略也必须做出调整。2007年的友邦处于一个全新的市场环境：2006年保监会批准友邦经营团险业务，拿到了江苏省、广东省全省开展寿险业务的牌照，这意味着公司业务的经营领域和经营地域得到扩大；2007年随着资本市场的持续火爆，公分红、万能产品的生存压力正在加大。这必将引发公司实施新的营销战略措施。外资寿险公司在
21、国内的团险业务被放开后，各家合资寿险公司一直进展缓慢，除了少数合资公司拿下中方股东的团险保单外，发展空间并不大。而友邦保险是个例外，自2006年6月友邦获批开展团体保险以来业绩斐然， 取得了20个百分点的业绩增长。2007年一季度全国范围内保费规模已达到4000万元，无论在规模或业务品质方面都有上佳表现。友邦资深副总裁及中国寿险业务负责人华毅安表示，目前团体险部至今已承保了3500个团体客户，覆盖员工196万人，其中有超过10家大型著名跨国公司，例如摩托罗拉、中外运敦豪、可口可乐、柯达、强生、美国运通银行、摩根斯坦利银行等。友邦保险公司在以飞速的扩张速度前进，面临新环境有更大的挑战，但也蕴藏着
22、更多的发展机遇。2006年前的友邦中国区8个分支机构，因地制宜，独立经营，独立财务核算，具体发展计划由分支公司自行定夺，业绩状况直接向友邦在香港的总部汇报，这种方式的好处保证了友邦在中国市场上的灵活性，注视的是经营能力的培养和盈利水平的提高，精耕细作，差异化经营的成果正在显现。随着中国区机构的全面铺展，各自为战，均向友邦香港总部汇报的做法己不能适应下步发展的需要，如何进行机构的协调和管理是其面临的第一个挑战。江苏省、广东省分别在2006年的下半年成立了省公司，开始在省内各机构进行资源整合与共享。例如在广东省公司，一方面拓展新机构，另一方面各机构各部门在省公司内成立了有效的隶属关系，开展多渠道营
23、销策略。2006年中A股市场重启以来，资金大举入市连带基金热销，保险公司现在产品销售压力不小。目前已有多家合资寿险如友邦保险、金盛保险、信诚人寿、中意人寿等热推投资连结型产品。友邦保险公司则在新产品投放上却显得异常谨慎。例如广州首次销售新投连险产品的保险营销员只有四百名，都经过严格培训并考试通过后才能上岗；产品新款“财富通”投连险只有一个平衡组合投资账户，其中50资金投向债券型基金。目前友邦上海、广东、深圳、北京及江苏分公司均已获批新设增长组合投资账户，推出偏股型投资账户、追赶牛市收益不过是迟早的事情。新形势下，美国友邦保险公司副总裁、中国寿险业务负责人华毅安近日在接受媒体采访时提出：1、15
24、年一转。2007年，“回老家”15年，友邦开始发力7大新渠道，谋划多元化销售平台。具体来说，友邦将在北京、上海、深圳三地集中进行深度挖掘，其中包括发展多元化渠道，以期尽快提升多元化产出在整体产出中的比例。未来的销售渠道除了营销员，还包括银行保险、团体保险、直接营销、电话营销、客户资源营销、职场保险及保险代理和经纪公司。2、友邦在银保渠道上已有超过20个合作伙伴，其中包括中国银行、工商银行、农业银行等大型国有商业银行。“我们将把重点放在加强对合作伙伴在专业领域的培训上，并进一步发展高保障保险产品及保障和投资功能相结合的投资连接产品。”3、4000人增员计划。以个险起家的友邦保险，并不会因开展多元
25、销售而减少对营销员渠道的投入。华毅安称，“营销员渠道仍是最重要的寿险发展渠道。”截至2006年11月，友邦中国地区营销员达26185万人。“发展多元化渠道，并不是要将发展营销员渠道的资源转移过去，而是投入新的资源。”华毅安称。营销员由单纯的“多”转向更“精”。目前，友邦每年资助培养精算人员的费用达45万元。2007年，友邦在五大业务区建立并加强财务策划师(FP)团队，“截至2006年底，我们已有934名财务策划师。”4、在广度拓展上，友邦将集中于刚刚获得牌照的广东和江苏省内，2007年计划延伸营销服务部到广东省的二级城市。2006年友邦新增了18个营销服务部，现共计76个营销服务部，2007年
26、将再增开10家市级营销服务部，“这意味着我们对人员的需求也将大幅增加，2007年计划增员至3万人，5至7年内计划增员至10万人。”5、同时，鉴于目前监管机构对集团内开展交叉销售的政策有所松动，华毅安说，友邦将争取让代理人销售一些非寿险产品，以更好的利用AIG内部的客户资源。5.2提出发展中解决问题的新办法过去15年内因地制宜，精耕细作的战略让友邦经过这些年的精心经营，已在三大经济发达地区初步形成三足鼎立之势，即在珠三角基本建立了以广州为基地的南部集团；在长三角初步建立了以上海为基地的东部集团；在渤海湾开始搭建以北京以基地的北部集团。目前经营状态良好，各项KPI经营指标明显优于同城竞技的寿险公司
27、，为下步的扩张奠定了坚定的基础。但我们必须正视第二阶段扩张经营中出现的更多问题。机构的协调与管理是第一个挑战，尽管友邦已有考虑设立中国总部，但作为目前担任友邦中国区总公司的上海，无论从人力配备还是技术方面显得势单力薄，还不能起到统领全国机构的作用。例如培训，各机构均有自己的培训体系和教材，制式化培训未能统一；再如FP计划，各项高级主管培训课程，机构相关项目负责人往往采取本位主义，不愿与兄弟公司分享成熟的培训体系(包括培训方式、培训教案等)。其它类似的本位主义现象在公司过于包融的文化氛围下，即使是高级主管也不能运用行政权力予以干涉，而这种短视的目光也造成这些高层主管缺乏经营管理的整体全局观念和视
28、野，某种程度上也是公司文化中“管好你自己的三分半亩田”狭隘观念的偏激体现。因此，友邦扩大市场增加分支机构，整合资源节约成本首先要建立强大的总公司体系且投入相当的人力及物力成本并对原有的工作文化给予正确引导。如果总公司资源不够，可以从各分支机构抽调一些极具经验和能力的人组成相关部门，研发各类项目；加强总公司及省级分公司的权威，各机构负责人必须抛开本位主义的思想，从总公司接受最核心的信息并在分支机构传承，一定程度上令公司的文化及政令保持较好的持续性及稳定性；分支机构更多地是经营执行力，将总公司归纳开发的经验运用到实践中，减少过多的行政后援工作，从而节约成本。机遇亦是挑战，应对机构在扩张中出现的问题
29、要从根本解决，市场竞争已经从初期的规模扩张转向更为本质的人才竞争，高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘，这是发展寿险企业是面临的共同问题。5.3小结根据上述友邦新的内部、外部因素的SWOT分析，公司下一步发展应是继续贯彻和延伸“全国战略布局与局部发达地区的精耕细作相结合，梯次推进”的战略，向中西部和中心城市周边递延。业务策略：开展多元化营销模式。以个人营销业务为重点，同时加大团险、银保、电话直销、客户资源开发的等其他式营销渠道。客户策略：明确细分市场，既有适合发达经济城市的高端客户群，又要正确定位及开发二级或三级城市的低中端客户资源。营销策略：打造“高素质、高技能、高绩效”的三高专业化代理人队伍，并通过高端专业理财师队伍的培养实现逐步改造团队现有的不良结构。
