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1、担保业务的全过程管理应重点把好“八道关”合肥市创新信用担保有限公司（下称“公司”）成立于2002年8月，初始注册资本5000万元，2005年8月增资到8000万元，2007年10月增资到1亿元，近期将增资至1.5亿元（增资手续办理中）；另受托管理市农村中小企业担保资金1000万元。5年多来，公司紧紧围绕地方经济发展战略，面对激烈的市场竞争，敢于“亮剑”，不断争先进位，年担保额连续5年增长60以上。其中，2007年的担保额突破14亿元，比上年增长115%。截至2008年1月底，公司累计担保额突破30亿元。公司在保余额长期保持在注册资本的10倍左右，最高时达15倍,有效地发挥了政策性担保资金的“放
2、大器”作用。不断创新反担保方式，信用反担保方式占项目总数和担保总额的80以上，560多家受保企业在金融机构的首贷率达70%以上，初步实现担保业务的低门槛、广覆盖，有效缓解了我市中小企业的融资难题。公司先后安全解除担保责任项目800多个，金额达17亿元,担保损失率为零。公司目前的签约合作银行达14家，并与新落地的2家银行初步达成合作意向，基本覆盖了所有在肥金融机构，其中不少银行把公司作为担保合作的首选对象。公司经营5年多，累计实现利润4000多万元，其中2007年实现利润突破2000万元。未来5年，公司计划通过增资、重组本市担保资源、吸引国内外战略投资者等方式，将注册资本增资10亿元、受托管理资
3、金规模增至1亿元，年融资担保能力由目前的11亿元增至110亿元, 实现公司发展历史上的第二次跨越。公司始终高度重视担保业务的风险管理，较早提出了全员、全面和全过程的全面风险管理理念，并通过建立项目风险识别、控制和化解体系，建立健全激励约束机制，项目责任落实到人并与奖惩挂钩，在担保资金放大倍数多年来在我省市担保机构中遥遥领先的情况下，实现了担保业务零损失的佳绩，受到金融机构和担保同行的广泛赞赏，多次应邀在全省、全国担保行业会议、专业期刊和合作银行信贷培训班上介绍风险管理经验。笔者在与部分业内同行交流中发现，有的担保机构或者由于在指导思想上对担保业务全过程管理的认识和重视不够，或者由于把担保业务的
4、办理作为一种权力，或者片面强调效率，主要领导从业务接待、受理、调查、审批一把抓，一个人说了算，无视业务流程和监督程序，使担保项目潜伏巨大的操作风险，而且极易出现权钱色交易等腐败现象。笔者认为，担保项目的全面管理、流程化管理，既能最大限度地发挥各业务环节涉及到的员工对申保企业、行业以及企业高级管理人员诚信情况等方面的信息资源优势，最大限度地消除“信息不对称”现象，同时，相对固化的业务流程和工作分工，能较快提高员工的专业水平，并且在目前担保资源相对短缺的情况下，通过权限分散、层层把关，能有效防止担保从业人员尤其是高级管理人员的腐败行为。不少业内同仁慕名来司或来电咨询公司风险管理包括业务流程管理的经
5、验和做法，笔者多年从事和分管风险管理工作，愿与大家分享和交流风险管理的体会。窃以为，做好各项工作要学会举重若轻，善于抓住“牛鼻子”。要做好担保业务的流程管理、全过程管理，应重点把好如下“八道关”： 第一道关：业务接待关。这一关其实非常重要，却往往被大家忽视。笔者的经验，如果业务接待质量高，不仅可以通过了解申保客户的全面情况，剔除不符合条件的客户，避免项目人员的无效劳动，而且可以为项目人员的实地调查指明方向和重点，为部门评估节省时间。经验丰富的担保从业人员通过业务接待，基本上能够判断出项目的成功与否，剩下的工作就是项目人员通过各种调查手段，对业务接待收集到的信息进行核实、履行规定程序。因此，我公
6、司规定，业务接待要由业务部经理或其指定的经验丰富的业务员负责办理，实行业务接待“首问负责制”。业务接待人员要与申保客户的企业负责人或融资代表（财务总监、财务经理等）面对面进行深入交流，介绍公司的担保流程、相关政策等，全面了解情况，发放担保申请表并指导客户准备相关申保资料。业务接待人员应全面了解申保客户的资产负债结构、企业经营发展历史、业务特点、行业特点、销售收入、业务结算特点、信用记录、融资用途、还款来源、反担保措施等，借助自身积累的经验和行业数据，对来访人员提供的信息进行质疑、甄别，取得比较准确的信息。第二道关：项目立项关。通过业务接待关，接待人员认为可以受理的项目，由业务部负责人指定项目经
7、理、项目助理，由项目经理负责催收、审阅申保资料，查询行业信息，调阅同行业相关企业卷宗以及行业数据，对业务接待时企业介绍的情况进行核实，提出项目是否立项意见，由业务部负责人召集项目立项小组审查决定是否立项。第三道关： 实地调查关。为提高实地调查的效率和针对性，公司要求项目经理应事先拟定调查提纲，如项目经理从业时间短、业务经验较少，业务部负责人还要审阅、修订其调查提纲。在项目实地调查过程中，公司要求重视非财务信息的收集分析，严戒一进企业就一头扎进财务部和账薄里。非财务因素调查的内容主要有：企业负责人素质、企业管理水平、企业产品技术状况、行业与市场情况、产品制造情况、企业资信状况等。实地调查的流程一
8、般是：先与企业负责人面谈，了解企业概况，并与业务接待时收集的信息进行比对；巡查企业生产、经营现场，了解其生产经营流程中的有关环节，随机访谈企业员工；调查收集财务信息，包括资产负债、损益等，主要手段有调查其银行现金账、总账、往来账、抽查财务凭证、核对大额和可疑资产、往来，比对企业内部报表与报税报表的出入并了解原因；通过分析生产经营投资计划、资金筹措计划、行业和市场前景等，核实融资用途、分析融资合理性和还款来源的可靠性；商谈反担保方式和担保费率。第四道关：项目评估、复核关。项目调查报告上报后，业务部负责人必须认真审阅，并与业务接待的内容进行核对，发现出入应认真了解原因；对有怀疑的内容应认真询问，必
9、要时陪同项目人员进行补充调查，而不能草率签署“同意报批”了事。业务部负责人签署同意报批意见后，项目人员将全部项目资料提交风险管理部复核。风险管理部负责人指定项目复核员办理。复核员应审阅项目人员收集的全部项目资料，从项目的合规性、可行性、资料的完整真实性等方面进行审查；通过与网上信息、合作银行的信息、政府部门公布的信息进行对照，发现差距、分析原因，从项目的行业风险、财务风险、投资风险、道德风险、税务风险、反担保措施的法律风险等方面揭示项目风险、提出防范措施，提出供领导审批参考的意见建议，包括是否担保、担保额、担保期限、担保费率、反担保措施、担保融资偿还序列安排等。如发现资料不全、信息可疑，可建议
10、补充调查或陪同项目人员实地核实。第五道关：项目审批关。公司实行担保项目分级审批制度和申保分离制度。对前述业务流程不同意的项目或未经过前述业务流程的项目，公司领导无权强令出保。由于项目责任到人并与奖惩挂钩，即使上级或公司领导想“点保”，项目人员、复核人员、保审会成员没经过调查评审或经过调查评审认为风险大又无法控制化解，也不会签字上报。未经有权审批人审批同意的项目，不得出具担保意向书，印章管理人不得加盖印章。第六道关：出保审查关。银行批准后，项目经理负责与受保客户签订担保协议、反担保协议，办理抵质押手续、催收保费，填写担保项目出保审查表，逐项由相关部门和人员签字，最后由分管风险管理的公司领导终审签
11、字，方可在保证合同和核保函上签字盖章。对出保时间与项目批准时间超过3个月的项目，必须补充调查，出具书面报告、履行报批手续后方可办理出保手续。待添加的隐藏文字内容2第七道关：保后监管关。实行保后监管工作制度化、常规化。要求项目出保一个月内，实地监管一次，重点了解担保资金流向，是否与审批的资金用途一致；担保到期一个月前，实地监管一次，重点了解还款资金安排，客户续保的意向。其他时间，一般3个月实地监管一次，重点了解经营情况。一旦项目出现需要关注或预警的信号，则随时实地监管，与受保客户相关负责人保持热线联系，了解最新动态。第八道关：在保项目预警、风险化解关。中小企业抗风险能力差，与上下游客户的谈判能力
12、差决定了其经营上的风险较大，担保期内出现一些意料之外的变化是司空见惯的现象。5年多来，我公司未出现一笔代偿损失，除了加强项目风险的识别、控制等外，这一关的作用往往起到起死回生的奇效。5年多，先后共有十几个项目有惊无险、化险为夷。我们的主要做法有：与企业负责人充分沟通，取得信任、理解和配合，帮助其搜寻第二还款来源，包括亲戚、朋友、上下游客户、资产处置变现、催收账款、过桥短贷、过桥典当等等。 有专家认为，金融业务或准金融业务风险的根源是“信息不对称”。我们认为，担保业务活动实质上就是风险的识别、控制和化解过程。而风险的识别又是具有基础性和决定性的工作，一旦通过全方位的信息收集，识别了项目存在的全部风险或主要风险，再分析有没有途径分散风险或自身有没有能力控制和化解风险，就可以做出正确的决策。风险无处不在、无处不有，只要我们做细做实业务流程中的每个环节，尤其是重点把好上述业务流程中的“八道关”，项目的安全就有了保障。
