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1、价格谈判技巧案例(共3篇)价格谈判技巧案例(共3篇) 篇一：价格谈判技巧实例价格谈判实例 实例：购买三星笔记本RC510 时间：2016年6月 地点：厦门百脑汇大厦 购买总流程： 第一步：确定所要购买的笔记本电脑品牌、机型、基本配置。 第二步：确定所要购买地点。 第三步：进行现场验货及其价格谈判。 第四步：相关联保策略及其优惠策略。 购买前准备： 1、事前查看了不少笔记本电脑价格、配置、保修年限，综合得出笔记本电脑之间的性价比，之后确定自己喜欢购买的款式和型号，当然这个并不是绝对的，可以根据具体情境进行择优选择。 2、进行购买地点选择，为什么选择厦门百脑汇而不是漳州，因为那里拥有电脑品牌多而且
2、可供型号多、价格区间大。但是需要衡量地点转换所带来以后维修利弊。 3、注意购买品牌笔记本所提供的联保年限和笔记本相关优惠措施。 购买过程： 到达百脑汇，进行笔记本店的相关笔记本进行浏览，了解大概的笔记本价钱，然后择优录取。开始来到SONY专卖店，看中一款 VPC38E，导购员见机行事，开始向我们介绍该款笔记本的相关配置以及其性价比。当然他运用的很好的一点就是放大SONY所固有品牌风格和对于其他品牌形成一种鲜明的对比，突出品牌优势和性价比。经过一番介绍，我们基本上认同这款笔记本，对于其基本配置算是中高级，但是价格稍微稍微有点高，要价6199.但是鉴于我们是两个人同时购买，于是我们要求若购买2个笔
3、记本进行降价，我们以同时购买2个，作为我们的购买条件以及带来的销售额，当然了在大商场我们也知道，并非是一天只卖2台，这点店长是明白。当然我们接下来以笔记本配置为主要的突破口，相比同等级别价格过高，但是我们也承认SONY的品牌价值。经过一番价格商议之后，店主决定给我们优惠，故要以12000作为整数出售给我们。说到这里，我们也决定购买，但是当我们询问其保修年限以及购买附送品，店长却提出来购买SONY笔记本只送配件，不送包，当此我们觉得我们的底线也受到了挑战，店长以一个包原价300为由，要求我们购买2台电脑需多增加500元作为购买费。但是这超出了我们的预算范围，我们继续以购买数量性价比和其他笔记本品
4、牌附送品为由，要求店主配送笔记本包，但是店主一再强调SONY不附送包，经过谈判彼此都没有让步意识，故我们决定再去其他店购买笔记本，到此价格谈判破裂。 三星专卖店，看中三星RC510，经过一番的了解，总体感觉配置和之前SONY那款配置而言都差不多，但是价格确是5199。面对的价格和性价比的诱惑，我们都选择对这一款进行了解，当然导购员立即察觉到了我们的购买意识，于是就向我们介绍三星的品牌价值和三星RC510的基本配置和相对于其他品牌相同配置确实更高价钱，而且一再强调三星笔记本质量好，而且性价比高、优惠措施多、附送笔记本配到物品多。如此介绍一来，我们要求店主拿出一款电脑让我们试用，总体感觉还是不错，
5、使用起来和之前那款SONY差别不是很大。于是我们询问价格，店家开出给我们优惠199，打算以5000价钱出售。但是当我们提出说有没有更大的降价区间时，店家以最大降价为由反驳了我们。到此我们也采取了说同时购买2台，我们的底价是相同款式2台笔记本购买价格9200元，店家开始反对，认为此购买不到性价比如此高笔记本。于是我们有意识试探店家以隔壁惠普店为条件，去隔壁看货，店家马上就要求说有减价空间，但是必须以9400作为交易价格，我们试探性离开，店家最终以9300作为最后交易价格，当然我们的确觉得该款式性价比比较好，故决定同时购买2台9300元价格，到此此次交易完成。 购买过程分析及总结： 1、在此次购买
6、过程，店家均有自己的价格底线，而且对于品牌店而言，品牌是他们的优势，故而知减价区间也相对会比较小。 2、购买过程中，导购员一步一步指引我们进入其导购圈，一方面放大品牌优势，让购买者对品牌形成一种依赖，另外一方面对同样配置的笔记本的不同品牌进行比较突出该款式优势，让购买者形成购买意愿。 3、在与店家进行价格谈判时，表现出来对于某种款式过于喜好，店家会对此进行对购买者的心理定价，而且一旦心理定价形成就会随购买者的喜好程度进行不断调整，当然也不能超出该笔记本的价格底线。4、在于购买过程，一个很简单的方式就是保持对于笔记本的一种欣赏态度，我们只欣赏但不表现出购买欲望。鉴于价格谈判到紧张阶段时候，可以适
7、当采用迂回策略，以不购买或者购买其他产品等为由，将情景压力转移到店家，以此争取更大的价格区间。 5、其实整个购买过程都是一个互惠的过程，个人与商家所代表的利益不相同，但是根本目的都是一样的，只是为了完成一个流程的输送。所以在价格谈判过程中，我们可以适当去揣测店家的心理价位，当然不能过于离谱，以此作为我们所能掌握的主导权。 6、购买过程中，很关键一个就是购买者必须学会产品间进行对于，突出该产品不足，争取到更大的减价空间，以此作为我们价格谈判的基石。在必要时候可以采取不购买产品态度试探店家反应程度，以此来判断自己是否进行加价。 7、其实在于店家进行价格谈判的过程也是一个沟通过程。沟通本质是换位思考
8、。换位思考让我们考虑到自己利益也一定程度上维护销售者利益，当然这样更能让我们了解该产品购买及店家所能承受价格，以此让双方利益得到最大放大，达到一个价格谈判的公平和平衡，使彼此都认为这是一笔符合双方利益价格谈判交易。 篇二：采购成本控制与价格谈判技巧采购成本控制与价格谈判技巧 招生对象 企业高管、采购经理、产品经理、采购工程师、采购成本核算人员（财务部职能人员）、SQE、研发设计部、工程技术部等相关人员 此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。 中 国 电 子 标 准 协 会 培 训 中 心 . W a y s. O r g
9、. C n 深 圳 市 威 硕 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 课程背景 “Cost don！Cost don！”公司每年都会给指标，原材料成本却逐年上升！当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉。 如何有效降低采购成本成为每个采购人员不得不面临的问题。而谈判技术作为采购人员必备的一项技能，也已经成为企业招聘和培训采购人员的一项必要内容。然而，摆在采购人员面前的问题经常是: 原、辅材料价格波动剧烈，采购工作的难度越来越大，我们怎么做才好？ 采购并不一定朝南坐的，有时我们在强势供应商面前，我们束手无策，尤其是独
10、家供货商，我们怎么办？ 采购中发生缺货时，叫天天不应，叫地地不灵，库存大了，又怕被指责，我们好苦！ 采购谈判到底谈什么？压低了价格，却还被老板骂！ 无法准确的核算供应商成本，对如何降低采购成本缺乏头绪； 原材料价格总是在浮动，供应商的报价也总是变化，给成本管理工作带来更大难度； 想降低采购成本，但是似乎只能想到硬着头皮去谈价，缺少其他降低成本的方法与手段；采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么，采购价格真是是我们谈判的唯一目标么； 供应商变得越来越难对付，变化的市场越来越难捉摸，采购谈判的难度越来越大； 降低采购成本只是我们自己在头疼，能否找到与供应商双赢的方法，大家共同为将降本而努力；
11、针对采购人员采购谈判与成本管理中的困惑，我司特别推出“采购成本控制、削减与谈判技巧”课程培训，专门为因成本管理及采购谈判而头疼的采购人员设置，拥有众多成本降低成功经验及谈判经验的优秀讲师将带领您共同探索成本降低之道，并帮助你认识自己独有的谈判风格，并从心态上和行为上提高你的谈判能力和成本分析能力！ 课程目标 从企业采购价格与成本分析到成本控制、避免、削减，再从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，让学员掌握控制与降低企业采购成本的方法与技巧； 从企业供应链管理的高度，提升学员如何控制与降低企业采购成本的方法与技巧； 让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧； 让学员了解采
12、购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件； 帮助学员在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法-企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购供应管理工作的方法及其方向。 课程内容 讨论主题 采购管理如何为企业创造利润 第一讲 采购管理的演变与发展 案例 采购成本的构成分析 供方产品的价格与成本 供方产品价格分析 供方产品价格常用的定价方法供方产品的成本分析： 什么是采购的总购置成本？ 什么是采购的总拥有成本？ 什么是成本控制？ 什么是成本削减？ 价格避免”与“成本避免”的区别 价
13、格与质量的关系 案例分析 采购管理的演变与发展 采购成本降低的第一步 学员问题现场咨询 供应商交货延误的问题分析与相应对策 第二讲 基于战略与战术思想的采购谈判 采购成本控制的重要一步 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。 什么是双赢谈判？ 是否所有谈判都能实现双赢？ 走出“双赢谈判”的误区 谈判的步骤 二步法随时间时机变化而交替进行 采购谈判的8项谋略 询价与议价技巧 供应商产品定价主要方法与采购成本计算 对供应商成本分析的方法与技巧 供方产品价格及其成本分析的工具与方法（建立成本模型、电子分析表、多波次砍价的方法！） 供应商报价单的有
14、效价值是什么？ 我们与供方谈什么？ 有效询价的绝佳途径到底是什么？议价技巧 讨价还价的策略 价格分析很精准？可能吗？ 价格、成本分析应考虑的问题 案例 注意招标中的陷阱 如何利用上级的权限进行议价 性价比，怎么比？ 案例分析 谈判技巧细则 如何掌握卖方真实的销售心理 注重买卖双方的优劣势进行谈判 集中采购 降低采购成本的途径之一 面对单一供应商怎么办？ 案例1-5 面对有人指定的供应商怎么办？ 案例 给到我们采购人员的警示 合同谈判 合同谈判的四大要素 什么是合同管理的三步骤与四要点？ 案例分析 与供方发生合作纠纷时如何谈判？ 双赢与多赢的误区 战略采购的真谛 案例 关于合同问题的案例分析、讨
15、论、演示与点评 双赢与多赢的误区 -战略采购的真谛 第三讲 采购技术与成本 案例 采购管理中需求随时间变化时订货量大小及其对应策略是什么？ 采购计划与采购成本 采购计划如何做? 采购策略应用 案例 采购成本控制，以供应链管理为思想基础战略性降低采购成本的方法 电子商务与采购成本 第四讲 采购成本的削减与控制 订货点的控制技术-寻找库存控制与控制缺货的解决方案 订货方式 安全库存是什么东西？ 采购管理中的库存成本控制 案例 如何设定不同情况下的安全库存？ 案例 设备用备品备件如何做需求预测，如何采购？库存如何设定？ 案例 采购来的原辅材料价格波动如何应对？ JIT采购怎么做？ JIT采购的7种基
16、本方法 比VMI更合理的方法是什么？ 新产品新项目采购工作的烦恼：要么缺货，要么呆废料库存暴高，我们怎么办？ 案例分享 经济订货批量的计算 案例 实用计算方法 采购预算与付款计划执行 让采购工作变得轻松些 基于供应链管理思想的采购成本控制 油价在涨,公路又抓超载，采购中的运输成本如何控制? 采购成本降低技巧三十法 VA与VE的区别与应用环节 案例 第五讲 采购绩效管理 没有考核就没有管理 采购绩效考核的四大内容12个关键点 为什么说“采购人员轮岗制”是非常愚蠢的做法？ 供应商绩效考核与等级评定 工具与应用案例 绩效考核工具的实操应用 供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节 供应商等级评定
17、的计算工具与评定后的行动 评定手法与企业收益 供应商关系管理 考核、改善与关系管理 欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手? 避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做? 案例演示 案例 善用资源，设法进入核心谈判圈 讲师介绍 朱育华老师 教育及资格认证： 采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员。 讲师经历及专长： 朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德（中国）管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合
18、作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRP及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：精益供应链下的物流管理、仓库管理与库存控制供应商开发、选择、考核与关系管理、采购成本与采购谈判等。 培训客户及培训风格： 谢老师曾培训过百余家企业，包括联合汽车电子无锡厂、广州三叶电机、库博建大轮胎、雪佛龙菲利普斯化工、伊顿盛士达汽车流体连接器、凯毅德汽车系统、麦格纳唐纳利汽车系统、西门子、通力电梯、扬子
19、纺纱、大和热磁电子、甲与壹精密工程、吉矽精密科技、世德化学催化剂、库博建大轮胎、苏州宏达制酶、金佰利个人卫生用品、长兴化学工业等多家知名企业。 谢老师以自己十几年生产管理职业生涯积累的大量实际操作经验和系统的理论知识为基础，全方位的为企业提供有针对性的系统培训与咨询，尤其关注培训的实用性，以及培训效果的转化。 篇三：谈判技巧 案例案例 日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。双方就此展开谈判。 谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说己方面临的种种困难，希望得到中方的帮助。 我方开诚布公地介绍了
20、我方红豆的情况：新货库存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年的存货。虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道说：“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们依然坚持昨天的观点。” ? 日方本来最初的订货量计划为2000吨，但称订货量为3000吨，并要求新货量为2000吨。中方听后连连摇头：“3000吨我们可以保证，但是其中2000吨新货是不可能的，我们至多只能给800吨。”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。中方诚恳地说：“考虑到你们的订货量较大，才
21、答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了”。 ? “既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2000吨，因为那么多的旧货我们回去也无法交代”。中方表示不同意，谈判再次中断。 ? 过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不容许他们再继续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。 ? 中方的答复：刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位客户只买走100吨）。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争：“这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。”日方自知理
22、亏，也就不再说什么，然后借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧的样子，他对中方说：“如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望你们能考虑到我的难处。” ? 考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。” ? 日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。 二、案例中的谈判策略： 我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：案例中我方是卖方，按照国际惯例由我方就红豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新货不足。而日方了解
23、情况后谎称进货量为3000吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。中方听后予以回绝。从中我们可以看出日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获得了大丰收，但不知道具体有多少，通过这一策略知道中方确实实力雄厚，能够满足日方的需求。 日方明知中方不会答应2000吨新货的要求而实施了一石三鸟之计：其一，探清了中方的底细；其二，若能满足自己的要求，自己的利益就能获得很大的满足；其三，退而求其次，在中方不同意的情况下，顺便把“皮球”踢给我方，而自己又可以在“理所应当”的借口给自己找台阶下。 中方还采用了故布疑阵、竞争的策略。考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也
24、是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。”采取了迂回策略和出其不意的策略，让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这里中方软硬兼施的策略运用的也非常好。In this case, there are some strategies: 1、China takes frank opening as strategy at the beginning of the negotiation: China is the seller in this case, and according to internati
25、onal practice China introduces the situation of ormosia firstly. China states that ne ormosia is not enough hile old ormosia reserves much. Hoever, after knoing the situation Japan lies that they need for 3000 tons and 2000 tons ne ormosia is concluded. We can see that Japan uses the reserved openin
26、g strategy. Japan knos that China has a good harvest of ormosia this year but doesn t kno ho much exactly. Through this strategy Japan ants to kno Chinese real strength and hether China can meet their needs. Have Knon that the Chinese ould not consent to the requirement of 2000 tons of ne goods , th
27、e Japanese implement the “hitting three birds ith one stone” strategy. First, get to the bottom of Chinese. Besides, the Japanese think that if the Chinese can meet their requirements, their on benefits can get great satisfaction. Finally, the Japanese settle for second best. ith the situation that
28、the Chinese do not agree ith them, the Japanese kick the”ball” to the Chinese and they ere able to climb don for granted. While the Chinese adopted suspense and petitive strategy. Considering that there may be opportunities to cooperate ith the Japanese in the future and it is a lie that they have s
29、old 200 tons of ne goods, the Chinese think that hy not take the remaining 100 tons to do they a good turn. So the Chinese is very tolerant to say,“It is not a easy thing to do business, so I could try to help you to get 100 tons of ne goods.” Take the circuitous tactics and unexpected strategy, the Chinese make the Janpanese feel that they have tried their best to make such a concession. It is ise for the Chinese to apply the “act tough and talk soft” strstegy here.
